När bara det besvärligaste geniet duger

Managementgurun Tom Peters skrev sin klassiska artikel ”Get Innovative or Get Dead” för i år 25 år sedan. En kort passus om Steve Jobs speglar Tom Peters förmåga att förutsäga framtiden.

1990 hade Steve Jobs sedan några år tvingats bort från Apple, trots att han var medgrundare till företaget och låg bakom dess stora kommersiella genombrott. Så här skriver Tom Peters om den petade Jobs, sex år före dennes comeback som Apple-vd:

”Steve Jobs haranger och utbrott gjorde honom allt mer dysfunktionell i ett multimiljardföretag som numera har äldre medarbetare än vid starten. Ändå påstår jag att verkliga framtida framgångar för Apple beror på om man lyckas hitta en ny och omstörtande Steve Jobs.”

Några år senare fick Peters mer rätt än han själv kan ha anat. Den nye Steve Jobs blev ingen mindre än Steve Jobs själv. Och resten är IT-historia.

Peters är dock väl medveten om hur obekvämt det är för ett företag att leva med en riktigt besvärlig men genial fritänkare och entreprenör.

”Det är ett moment 22. Behåll honom och du får stora problem. Gör dig av med honom och du får stora problem. Precis så är det med innovation.”

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Tom Peters sju svåraste utmaningar

Den klassiska managementartikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Texten innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

I denna fjärde del i vår granskning av Peters budord har vi kommit till det svåraste paradigmskiftet som arbetslivet än i dag inte blivit moget att genomföra. Det handlar om vem som egentligen ska ha makten i våra organisationer.

  1. Inse att innovation är en skrämmande och rörig process, säger Peters. Innovationen stör det bestående och utmanar alla som vill försvara och bevara dagens framgångar.

Under åren sedan Peters artikel är det snarare längtan efter ordning och kontroll som har tagit över, särskilt i de större företagen. När osäkerheten växer svarar man genom att skapa processer för allt. Vi byråkratiserar i stället för att lära oss anpassning.

  1. Hitta rebellerna och regelbrytarna, anställ dem och skydda dem från de interna byråkraterna. Det är ditt viktigaste jobb som chef.

Vilka är det som befordras och får makten i stora organisationer i dag? Är det de orädda entreprenörerna eller de internpolitiskt skickliga? Läs vårt tips: Var rädd om dina idésprutor.

  1. Fira era misslyckanden, eftersom de är roten till lärande, växande och framgång. Predika att innovation kräver misslyckande.

När hörde du sist ett svenskt företag tala högt och uppriktigt om sina egna misslyckanden?

  1. Uppmärksamma de små framstegen och prestationerna. Det är då medarbetarna blir motiverade att tänka nytt.

Kunskapen finns och är väl förpackad i vad sin kallas OBM, Organizational Behaviour Management. Men cheferna har knappt hört talas om metoden.

  1. Släpp distraktionerna. Jag har medvetet inte gett några råd om brainstorming, idéer, fokusgrupper, innovationssystem eller hur stora R&D-investeringarna bör vara.

Meningen är 25 år gammal men än idag har många organisationer inte kommit förbi detta ytligaste stadium.

  1. Att driva ett företag är en paradox. För varje dag måste ni bli bättre på det ni gör. Men er framgång och expertis gör er samtidigt mindre flexibla, vilket innebär att nya innovationer blir livsfarliga hot.

Paradoxer är olösliga problem. Att hantera dem kräver insikt om tingens ordning och förmågan att utföra motstridiga handlingar samtidigt.

I en värld av kvartalskapitalism efterfrågas inte sådan kompetens. Kortsiktigheten lönar sig helt enkelt för bra. Och när katastrofen för din bransch kommer finns ju ändå inget att göra.

Eller?

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Tom Peters såg striderna vi utkämpar i dag

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

I denna tredje del i vår granskning av Peters budord listar vi sju förslag som många av dagens företag har infört och försöker efterleva – men ännu inte alltid lyckas med.

  1. Platta organisationer. ”En platt struktur hindrar automatiskt cheferna från att peta i detaljerna”, lovar Tom Peters.

Sedan 1990 har vi gjort många fullskaleförsök med färre chefsled. Vi börjar lära oss, men Peters tro på en ny maktordning var för mycket önsketänkande. Många har lidit av flaskhalsar, stress och frustration när ansvaret tryckts nedåt i organisationen utan att det riktiga inflytandet har fått följa med.

  1. Bryt upp företagen i små självstyrande enheter med verklig autonomi. Lita på mellanchefer och medarbetare, ge dem förtroende att spendera pengar och göra sina egna misstag.

Jodå, nog finns det företag som Handelsbanken och Ikea som har menat allvar och lyckats bra. Men på de flesta håll är det fortfarande si och så med den verkliga autonomin.

  1. Skapa en projektorganisation. Riv väggarna mellan yrkesrollerna och avskaffa arbetsbeskrivningarna.

Nog har väggarna rivits, åtminstone de fysiska. Egna rum blev öppna landskap som blev mobila kontor. Den utvecklingen har närmast gått till överdrift, samtidigt som hela organisationer kan sitta fast i gamla stuprörsstrukturer.

  1. Horisontell befordran. De duktiga vill inte längre ha mahognyskrivbord och en lång men utstakad väg till toppen. De vill få lyckas och förverkliga spännande idéer. Glöm föreställning om ”uppåt”.

Förändringen är redan här. Många unga tvekar inför chefsjobben och vill hellre ha fria arbetstider, roliga uppgifter och ta med hunden till kontoret. Företagen jagar talanger, men förstår inte riktigt vad det för med sig och har svårt att överge hierarkierna.

  1. Släpp all information fri. Låt varje medarbetare förstå exakt hur hon bidrar till värdeskapandet och hur pengarna tjänas eller förloras.

Viljan finns, men den pedagogiska förmågan att förklara affärsmässigheten saknas. Svenska enkäter visar att förvånansvärt få medarbetare är medvetna om vad de ska göra för att skapa värde. Företagen klarar inte att definiera tydliga mål åt var och en.

  1. Ständiga förbättringar. Ingen får bara gå till arbetsplatsen och göra sitt jobb.

Lean fungerar när det genomförs långsiktigt och helhjärtat, vilket de stora företagen har blivit allt bättre på. Men på andra håll ställer chefer krav utan att ge verktygen.

  1. Hängivenhet, frivillighet och livslångt lärande. Behandla alla som frivilligarbetare, för du kan ändå inte tvinga någon att vara innovativ.

Tanken har sjunkit in. Unga företag som befolkas av den kreativa klassen börjar inse vad som skapar motivation, men på andra håll är idén mest läpparnas bekännelse.

I morgondagens tips berättar vi om budskapen i Tom Peters artikel som vi än i dag 25 år senare inte har förmågan att förverkliga.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Sju fall där Tom Peters blev bönhörd

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

Har några av Peters förslag har blivit verklighet sedan de skrevs 1990? Ja, en hel del – även om Peters inte kände till de begrepp som fenomenen går under i dag. Här är de viktigaste förändringarna:

  1. Skapa allianser och samarbeten med andra företag, även konkurrenter, i stället för att hålla på dina hemligheter. Öppna upp och ta in kunderna i företaget och gör alla till insiders, råder Tom Peters: ”Helst ska ingen behöva bära besöksbricka i korridorerna”.

Runt 2008 slog trenden med Open Innovation igenom på allvar. Stora globala koncerner som Procter&Gamble hade helt lagt om kurs, bort från de slutna rummens taktik. Sociala medier har också gjort kunderna till medskapare och marknadsförare på ett sätt som Peters knappast kunde föreställa sig 1990.

”Lean startups” hör också hit, alltså metoden att lägga ut påbörjade betaversioner av nya innovationer på nätet och utveckla dem med hjälp av användarnas feedback.

  1. Respektera små marknader. Starta massor av små innovationsförsök i stället för att lägga alla resurser på några få grundligt planerade och uträknade. ”Allt som är värt att göra är värt att göra dåligt.”

På 1980-talet ville stora företag som IBM inte befatta sig med marknader som de inte i förväg trodde var större än 100 miljoner dollar. I dag är det närmast hysterisk kapplöpning mot nya jungfruliga digitala marknader – så kallade Blue Oceans – som inte ens går att räkna på. Första aktören på plats får ofta ett ointagligt försprång, som när Blocket erövrade hela privatannonsmarknaden på nätet. Otippade appar kan gå från ingenting till tre miljarder besök i månaden på nolltid.

Peters nosar här på vad som numera kallas disruptiv innovation. Storföretagen hukar inför hagelsvärmar av billiga och mer eller mindre hemsnickrade internetlösningar som när som helst kan dra undan mattan för hela deras affärsmodell.

  1. Lägg ut allt på legotillverkning – utom företagets själ.

Outsourcing har för länge sedan gått från trend till hygienfaktor. Globaliseringen har stärkt trenden och gjort många västerländska företag helt virtuella och med all eventuell produktion i andra världsdelar.

  1. Det som mäts blir gjort. Mät allt och alla hela tiden.

1980-talets företag må ha famlat i mörkret. Men i dag har mätningshysterin, i synnerhet genom ”New Public Management” i offentliga sektorn, snarare gått till överdrift och hamnat i vanrykte. Samtidigt är ”Big Data”-trenden i sin linda. Förmågan att förvandla enorma datamängder till värdefull kunskap har bara börjat.

  1. Time management och performance culture.

Besattheten av att mäta tid och göra saker snabbare och effektivare har tveklöst slagit igenom. Sedan det 1980-tal som i Peters text framstår som slapphetens epok har tid blivit vår största bristvara.

  1. Led med hjälp av historier som förmedlar vad som räknas hos er, vad ni värderar och vad ni avskyr.

Storytelling-trenden har både kommit och gått.

  1. Stjäl från de bästa. Leta efter de goda exemplen även utanför din egen bransch.

”Best practice” är en självklarhet i dag.

I morgon fortsätter vår Tom Peters-granskning med innovationsråden som dagens företag kämpar med att följa men inte alltid lyckas med.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Så gick det för Tom Peters ”innovationsbibel”

En lång, svavelosande predikan om hur varje själ i affärslivet måste inse att innovation är enda vägen till frälsning. Så kan man lite vanvördigt beskriva artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av managementgurun Tom Peters i California Management Review 1990.

Artikeln kan utan överdrift sägas vara startskottet för de senaste decenniernas breda globala innovationsvåg. Peters text citeras än i dag, trots att den är ett kvarts sekel gammal.

Vi på Tusentips tar nu 25-årsjubiléet som ursäkt för att läsa om manifestet och göra ett bokslut. Har historien gett Tom Peters rätt eller fel? Var han framsynt eller fel ute? Vad av allt han propagerar för har blivit verklighet? Och vad är inte ens påbörjat?

”Get Innovative or Get Dead” är en lång, passionerad och relativt ostrukturerad samling teser – totalt närmare 50 stycken – om innovationstänkandets nytta och nödvändighet. Vi granskar och utvärderar dem i en rad tips under en hel ”Tom Peters-vecka” enligt följande steg:

  1. Detta har vi genomfört. Åtgärderna som Peters föreslår och som i dag har blivit allmängods. Trenderna som har kommit och gått (som storytelling), de som blivit hygienfaktorer (som outsourcing) och de som gått till överdrift (som att allt ska mätas).
  2. Detta har vi påbörjat. Peters punkter som vi i dag försöker tillämpa med både goda och mindre goda resultat (som platta organisationer).
  3. Detta återstår. Förändringarna som fortfarande är för svåra för oss eftersom kultur- och maktstrukturerna står i vägen för det verkliga paradigmskiftet.

Häng med från första delen i vår granskning som börjar i morgon.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Rätt sorts kreativitet gör dig attraktiv

Som de flesta säkert anar kan det finnas personliga vinster med att vara kreativ på jobbet. Jodå – kreativitet ökar din attraktionskraft i kärlekslivet.

Frågan är bara vilka kreativa sysslor som anses sexigast. Detta har dock psykologen Scott Barry Kaufman och hans team vid University of Pennsylvania ansträngt sig för att reda på genom att fråga 815 studenter. Resultatet redovisas i nedanstående graf från vetenskapstidskriften The Journal of Creative Behaviour. (Öppna länken om bilden är svårläst.)

Att vara rockstjärna, vara snabb i repliken och ta konstnärliga fotografier smäller högt, medan du väcker mindre begär om du löser kniviga matteproblem, bygger hemsidor eller skapar en fantastisk trädgård. Svaren bekräftar en rad välkända stereotyper och fördomar. Men du som känner dig missgynnad av undersökningen får väl trösta dig med att du har ädlare syften med dina kreativa sysslor.

Sexy creativity

 

Kaufman, S. B., Kozbelt, A., Silvia, P., Kaufman, J. C., Ramesh, S., & Feist, G. J. (2014): Who Finds Bill Gates Sexy? Creative Mate Preferences as a Function of Cognitive Ability, Personality, and Creative Achievement. The Journal of Creative Behavior. DOI: 10.1002/jocb.78.

Skapa innovation utan ny teknik

Även små innovationer kan skapa stora – och inte sällan oväntade – förändringar. Forskarna Rebecca Henderson och Kim Clark hjälper oss att förstå de olika graderna av innovation. Utöver radikal (genomgripande) och inkrementell (stegvis justerande) skiljer Henderson och Clark även mellan modulmässig och arkitekturmässig innovation.

I en modulmässig innovation är komponenterna nya eller kraftigt förändrade, men de ingår i samma system som förut. Ett exempel kan vara när sjukhusen får magnetröntgenkameror för att kunna ställa säkrare diagnoser, eller när en vanlig bil får en ny och bensinsnålare motor.

En arkitekturmässig innovation använder i princip samma komponenter som tidigare, men systemet är nytt. Exempel är psykologstöd via internet i stället för i personliga möten. Psykologens verktyg, frågor, metoder och uppföljningsrutiner är desamma, men tjänsten är ändå ny.

Skillnaden mellan dessa båda kategorier påminner oss om att alla innovationer inte är lika, påpekar forskaren Anna Brattström vid Handelshögskolan i Stockholm, som har författat rapporten ”Organisering för innovation i sjukvården”. Olika förändringar kan också få olika konsekvenser. Är det bara den enskilda avdelningen som påverkas av sitt eget nytänkande, eller kommer det kanske att skapa svallvågor i hela organisationen?

 

Läs mer:

Anna Brattström: Organisering för innovation i sjukvården – Så kan organisationsteori bidra till mer utveckling (2012) Report, Leding Health Care nr 4/2012.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tänk efter före – även ute på nätet

Att starta företag, skapa innovationer, testa och marknadsföra har aldrig varit billigare och snabbare än i dag, framför allt för att allt fler tjänster och försäljningskanaler blir digitala. Ett tydligt exempel är trenden med så kallade MVP:er, Minimum Viable Products. Metoden går ut på att testa sina nya idéer öppet på marknaden redan långt innan produkten är färdig för att på så sätt låta användarna själva delta i utvecklingsarbetet med sin feedback. Lean startup är ett annat namn som nämns i sammanhanget.

Men nu börjar det höras kritiska röster som varnar för att de digitala innovationsprocesserna leder till ”för mycket verkstad och för lite snack”, alltså att de blir förhastade och ogenomtänkta. Konsulten och skribenten Scott Anthony listar i Harvard Business Review några frågor som du som entreprenör åtminstone bör ställa dig själv innan du kastar ut ännu en MVP-idé i cyberrymden:

  • Finns det några andra som tidigare har kämpat med att få lönsamhet med samma idé som du har fått? Kolla om du är på väg att göra om samma misstag.
  • Finns det några dolda risker med den här idén? Kolla med någon som vet mer än du om branschen.
  • Kolla upp de offentliga siffrorna och rapporterna från andra företag som gör liknande produkter. Vad tjänar de pengarna på? Hur stora investeringar har krävts för dem?
  • Fråga dig varför inga stora företag har testat den idé som du nu funderar på. Vet de något som du inte vet?
  • Tänk dig in i en enskilds kunds situation. Hur får hon eller han reda på att du finns? Hur gör du honom eller henne nöjd?
  • Berätta för en god och kritisk vän exakt hur du har tänkt tjäna pengar på idén. Uppmana vännen att försöka slå hål på alla dina argument.

Kommunen som kan sälja kyla

Arjeplog i Lappland var för några decennier sedan en ödemark utan framtid. Sveriges till ytan fjärde största kommun hade 8 727 sjöar och bara 3 000 invånare.

I dag har tyska Bosch investerat 200 miljoner och BMW har plöjt ner 150 i egna högteknologiska anläggningar. När snön faller invaderas orten av 3 000 tyskar via direktflyg. Luleå tekniska högskola utbildar ingenjörer på specialprogram och besöksnäringen blomstrar.

Hur gick det till? Jo, några lokala innovatörer kom på att allt det som Arjeplog inte har – människor, kommunikationer och ett uthärdligt klimat – kunde vändas till sin fördel. Platsen är perfekt för testning av bilar i kyla och halka. Därför kommer biltillverkarna i dag och testkör sina nya bilmodeller på isbanor i tuffast tänkbara förhållanden och långt bort från smygfotograferna.

Arvidsjaur är ett exempel på det som kallas konstruerade fördelar. Det handlar om att flytta fokus från så kallade komparativa fördelar – de förutsättningar man har som är uppenbart bättre än andras – till nya möjligheter som kan lockas fram ur det man saknar.

Konkurrenskraften hos en kommun eller region handlar allt mindre om givna fördelar och allt mer om konstruerade fördelar. Med kreativt tänkande och handlingskraft skapar man tillväxt ur något som först framstår som en hopplös nackdel.

 

Läs om fler exempel:

Per Frankelius & Mats Utbult: Den innovativa kommunen, lärdomar från åtta kommuner och relevant forskning (Sveriges Kommuner och Landsting, SKL)

 

 

 

Trygghetslängtan leder till undergång

Jan Scherman är tidigare mångårig vd för TV4 och nestor i tv-branschen. I en krönika i Svenska Dagbladet beskriver han tv-kanalernas situation som ångestladdad. Svenska folket överger tablå-tv i rasande fart, alltså vanan att se programmen på en stor apparat i vardagsrummet på förutbestämda klockslag.

Scherman klandrar branschens egen osäkerhet, rädsla och brist på nytänkande. Kanalerna har inte vågat satsa nytt och fått fram attraktiva program, menar han. I stället har trygghetskraften tagit över.

Frågan är bara om han har rätt. Mätningarna visar att samma program håller ställningarna på tittartoppen sedan decennier – Kalle Anka på julafton, På Spåret, Melodifestivalen och fotbolls-VM. Tryggt så det förslår.

Därmed är det kanske inte innehållet som är omodernt, utan affärsmodellen. Tittarna föredrar tv på sina egna tider och villkor – men utan reklamavbrotten. Den disruptiva innovationen kan i så fall ha uppstått genom att flera orsaker förstärker varandra:

  • Hushållen har fått kraftigt ökad internetkapacitet, oftast till fast (och lågt) månadspris.
  • Nätet fylls av streamad kvalitets-tv, som svenska play-tjänster och nya påkostade amerikanska tv-serier.
  • Nya tjänster som Netflix gör internet-tv enkelt och billigt att köpa och använda.
  • Försäljningen av iPad och andra läsplattor, som är bekväma att sitta med i knät, har rusat.

Om antagandet stämmer borde tv-branschen kanske hellre ta råd av managementkonsulterna Larry Downes och Paul Nunes än av Jan Scherman. Duons strategier för att möta omstörtande innovationer går ut på att våga se obekväma sanningar, tidigt hindra nya konkurrenter från att tjäna pengar, sprida sina egna risker på nya sätt och vara redo att snabbt evakuera sin marknad om den visar sig hopplöst förlorad.

Kanske får man ge Scherman rätt i det där med trygghetskraften ändå.