Avdramatisera innovation

Du får höra att ”företaget X är riktigt innovativt” och kanske börjar tänka på pingisbord, färgglada puffar och människor som går omkring med gula solglasögon och fluga.

Men tänk en stund på den här anekdoten. Häromveckan hade Leif ett seminarium där en chef berättade om en ekonomiassistent på en av hennes tidigare arbetsplatser. Denna kvinna nära pensionsåldern kunde inte vara mer punktlig, tråkig och fyrkantig. Inget i hennes närvaro indikerade att hon var det minsta innovativ.

Ändå var hon den bästa innovatören. Hon hittade ständigt nya sätt att förbättra och effektivisera sitt arbete. Till exempel ringde hon regelbundet till leverantörerna för att förhandla ned deras priser. Detta ledde till lägre kostnader för företaget.

Poängen? Förväxla inte hur det kan se ut när man är innovativ med det man faktiskt gör. Avdramatisera innovation. Detta är viktigt eftersom vi måste inse att vi måste börja utifrån där vi står nu. Alla behöver inte ta fram de stora innovationerna, men alla kan göra något från sin egen position.

Och de flesta av oss passar ändå inte i gula solglasögon.

Betala inte extra för medarbetarnas innovationer

Bör du ge dina medarbetare extra betalt om de kommer på en bra idé? Eller ingår det i jobbet att vara innovativ?

Riskkapitalkulturen har vant många vid drömmen om att både idékläckaren och den som backar upp en idé med kapital har chansen att bli rika. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne hävdar att detta är feltänkt, både i teorin och i praktiken.

Beteendevetenskaplig forskning visar att extra pengar knappast lockar fram mer idéer och engagemang hos medarbetarna. Sociala faktorer är mycket viktigare, som att de får erkännande och status för sina idéer. Även personliga faktorer är viktigare, som den inre glädjen och stoltheten av att ha åstadkommit ett bra jobb.

Det finns bevis i psykologiska studier, hävdar forskargruppen, för att den medarbetare som belönas för en extra insats som han eller hon själva tycker är rolig snarare uppfattar belöningen som ett försök till kontroll. Belöningen underminerar de egna inre drivkrafterna.

Du behöver alltså inte belöna dina medarbetare med extra pengar för att göra dem innovativa. Att få delta och engagera sig i innovation är belönande i sig. Det viktiga är att de tydligt får erkännande och uppmärksamhet för sina idéer, vilket inte kostar något för en klok chef.

Är du en pre-krastinerare?

Mycket har sagts och skrivits om prokrastinering, alltså ovanan att skjuta upp saker och därmed skapa stress och underprestation. Men frågan är om inte motsatsen – fyndigt kallad pre-krastinering – är ett minst lika stort problem.

En grupp psykologiforskare på Pennsylvania State University placerade ut tunga hinkar i en gränd olika långt från en mållinje och bad sina försökspersoner välja vilken hink de ville bära i mål. Överraskande nog valde många hinken som stod närmast startpunkten, trots att de då fick släpa onödigt långt.

När studiens ledare David A. Rosenbaum frågade varför fick han svaret att de ville få jobbet gjort snabbare. Rosenbaum förklarar det med att många av oss hugger i för att frigöra arbetsminne i hjärnan. Att få bocka av en uppgift som utförd skapar en skön mental lättnad som är värd så mycket att vi ibland är beredda att jobba i onödan för att uppnå den.

Många av oss pre-krastinerar på olika sätt när vi planerar vårt arbete. Men det har sina risker. Hur ofta har du inte rivit av en enkel uppgift snabbt och känt dig stolt och nöjd, bara för att upptäcka att du senare får gå tillbaka och göra om den?

Lösningen, enligt forskarteamet, är att titta igenom din att göra-lista på morgonen och nyktert avgöra vilka punkter som faktiskt skapar värde för dig själv och organisationen. Det är förstås dem du bör lägga din energi på.

Sju lärdomar av fiaskot Vasa

wasa

Vasamuseet i Stockholm är en av våra största turistmagneter. Men vid sidan av skeppsvraket kan besökaren också upptäcka ett antal managementmisstag med lärdomar för alla som driver innovationsprojekt än i dag. Tusentips gästskribent Anders Nilsson, civilingenjör, tekn lic, och fil kand i psykologi, drar sju nyttiga slutsatser av praktfiaskot Vasa.

Regalskeppet Vasa kan ses som ett av historiens tydligaste misslyckanden vad gäller produktutveckling. Skeppet kostade ungefär fem procent av Sveriges BNP att bygga, vilket i dag skulle motsvara inte bara hela försvarets kostnader utan även pensionerna, utbildningsväsendet och rättsväsendet.

Sverige låg i krig med både Danmark, Ryssland och Polen, så det var bråttom och allt annat fick stå åt sidan. Målet var ett slagskepp utöver det vanliga för att symbolisera den svenska styrkan och skönheten och skrämma slag på fienden.

Kung Gustav II Adolf själv kom med detaljerade synpunkter på bygget. Tidigare fartyg hade bara ett kanondäck, men Vasa skulle ha två eftersom danskarna hade ett stort skepp under uppbyggnad.

Det fanns tidiga varningstecken kring Vasas stabilitet. Konstruktörerna lät 30 man (av en besättning på 300) springa från ena sidan till den andra, men efter tredje rundan krängde skeppet så kraftigt att testet avbröts. Projektet drevs igenom ändå och resten är, som det heter, historia. Vasa kantrade och sjönk på sin jungfrutur 1628 strax utanför den plats där museet i dag ligger. Mellan 30 och 50 man drunknade.

De amerikanska universitetsforskarna Eric Kessler, Paul Bierlyoch Shanthi Gopalakrishnanhar fördjupat sig i händelsen och skrivit artikeln ”Vasa-syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster”, där de identifierar ett antal lärdomar som gäller vid produktutveckling än i dag. Skrolla vidare för att läsa mer om varje punkt.

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut.

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras.

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål.

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra. Ha ett öppet sinne och uppmuntra flexibel problemlösning.

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda. Sträva efter ett informationsflöde både vertikalt och horisontalt. Dela och integrera kunskap.

6. Bygg upp organisationens minne. Se till att inte all viktig kunskap stannar i några få huvuden.

7. Undvik att toppstyra över detaljerna. Sätt mål på en högre nivå och ge grupperna de resurser och det självstyre de behöver.

 

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut

Att kopiera andras idéer om man inte förstår dem är ingen bra strategi. Vasas skeppsbyggare försökte imitera det danska skeppet Sancta Sophia, som hade två kanondäck och fler kanoner. Vasas andra kanondäck placerades dock för högt i förhållande till mängden barlast, utan tanke på stabiliteten.

I varje avancerat projekt finns valet att skapa ny nödvändig kunskap själv eller ta till sig den utifrån av andra. Frågan är hur strategiskt nyttig kompetensen är att ha själv och hur sårbar man blir om man gör sig beroende av andra.

För den som saknar kompetensen och kunskapsklyftan är svår att överbrygga är det troligen olämpligt att ge sig in i projektet. Om området ändå uppfattas som strategiskt viktigt för framtiden så bör man utveckla kompetensen först, även om det innebär att man måste lita på externa partners. Det kan också finnas en överdriven tilltro till den egna förmågan att skapa kunskap, vilket ofta till att man får ”återuppfinna hjulet”.

Vasas byggare försökte skapa världens största, mest imponerande och mest högteknologiska krigsfartyg utan att veta vad de gjorde och utan att ta hjälp. Det slutade i katastrof.

 

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras

I en miljö som ständigt förändras råder ofta osäkerhet om vad som egentligen är organisationens mål. Stora och små förändringar gör målen allt mer diffusa. I Vasas fall hade man en stark betoning på elegans och eldkraft och mindre på sjöduglighet och stabilitet. Skeppet byggdes ursprungligen för 36 kanoner men gjordes i stället om för att bära 64. Den rika utsmyckningen var tung och var ytterligare ett bidrag till instabiliteten.

Dålig samordning kan också skapa målförvillelse i produktutvecklingen. Krav eller egenskaper kanske förändras gradvis så att de ursprungliga specifikationerna inte gäller längre. Man kanske vill införliva ny och bättre teknik, vilket förändrar vissa egenskaper, vilket i sin tur inverkar på andra delar av produkten. Förändringarna kommuniceras sedan inte fullt ut i projektet.

Vasa byggdes i en tid när krigskonsten till havs förändrades snabbt. Tendensen var att gå över från närstrid till att försöka sänka varandra på avstånd med kraftfulla kanoner. Vasa skulle klara både-och genom en stor besättning och stora bronskanoner.

Av detta kan vi lära oss i dag att ha tydlighet och fokus på projektmålen. Fokusera på kundens och slutanvändarens viktigaste krav och perspektiv. Undvik att justera design för att behaga olika intressegrupper och ändra inte ständigt på detaljer. En ändring på ett håll kan verka logisk just där, men kan i stället bli en suboptimering med tanke på helheten.

Konkurrens i branschen kan kräva att man ständigt gör nya förbättringar, men man bör ha i åtanke vart detta leder i sin helhet – det är ingen bra idé att offra sitt renommé på modenycker.

 

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål

Snabbhet hyllas allt mer i produktutvecklingen. Företag vill ta nya produkter till marknaden så snabbt som möjligt och uppmuntrar heroiska insatser för att skynda på innovationsprocesserna. Men risken är att brådskan blir en sorts mani. Det är nämligen inte självklart att det alltid är mest önskvärt att vara först.

Snabbheten har ofta dolda nackdelar i form av misstag, tyngre resursanvändning och produkter som hotar användarnas hälsa eller säkerhet. Radikala innovationer kan behöva mer test och kontroll, vilket ökar riskerna med för snabb utveckling. Här ingår även osäkerheten i frågan: är vi verkligen på väg åt rätt håll?

Vasa byggdes med en tydlig prioritering av snabbhet framför kvalitet. Skeppet var ett radikalt nybygge med ett flertal nya tekniker som bidrog till högre osäkerhet. Det politiska läget gjorde också att man ville hinna före både danskarna och polackerna.

Forskarna Kessler, Bierlyoch Gopalakrishnan menar att snabb utveckling bör vara ett medel och inte ett mål. Kompromissa inte med produktens integritet för att i blindhet nå marknaden snabbt. Däremot kan det finnas en poäng i att, liksom många programvaruutvecklare, tidigt släppa ut en ofärdig produkt som användarna får testa och ge återkoppling på. Denna strategi har vi tidigare skrivit om här.

 

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra

Kontinuerliga tester hör till en utvecklingsprocess. Återkopplingen bör ske i många cykler, vara korrekt och delges alla inblandade. Detta hjälper till att formulera nyckelproblem och delmål.

I en designfas hjälper olika modeller till att utvärdera tankegångarna och i en testfas kan testfallen formuleras så att de motsvarar målen från designfasen. Låt alla vara med och analysera resultaten.

I Vasas fall gjordes ett flertal olika ofullständiga tester, chefer ignorerade resultaten och det rådde en optimistisk stämning trots varningar om att allt inte stod rätt till. En liten modell (prototyp) av skeppet hade kunnat visa brister i designen och vara en gemensam modell för hur skeppet skulle se ut och fungera. Det hade gjort målbilden enklare att kommunicera, men det finns inga indikationer på att en sådan modell existerade. Det katastrofala stabilitetstestet som gjordes någon månad före jungfrufärden kommunicerades aldrig.

Det är ingen god idé att rationalisera bort dåliga nyheter för att lättare kunna lösa problem. Lösningen är i stället en öppen atmosfär där man uppmuntrar flexibel problemlösning. Chefer måste ta negativ återkoppling på allvar och agera utifrån det – i synnerhet när människors liv är i fara.

 

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda

I Vasa-projektet fanns tre officiella specifikationer – en från kungen och två från två olika skeppsbyggare. Dessa tre kommunicerade inte särskilt mycket och i vissa fall rådde dessutom direkta meningsskiljaktigheter. Kungen gav till exempel många direkta order utan att ha rätt sorts expertrådgivning.

Kommunikationen fungerade därmed varken hierarkiskt eller mellan olika enheter. Det måste den göra om en organisation ska utveckla en kultur som kan jämka samman olika ståndpunkter.

Selektiv informationsinhämtning är också en barriär – man tar bara in det man vill veta – samt projektion, alltså att man speglar sina eller sin grupps egna motiv på någon eller några andra. Effektiv kommunikation kräver i stället en öppen atmosfär och fungerande kanaler där även arbetsbeskrivningar ingår. Det knyter medarbetarna till sina viktiga aktiviteter och minskar osäkerheten.

Det behövs även forum för att reda ut missförstånd och en öppen atmosfär där man delar med sig av kunskap både vertikalt, horisontellt och externt.

 

6. Bygg upp organisationens minne

En organisations minne är den lagrade information (både uttalad och underförstådd) som man använder som underlag för beslut. När individer delar med sig av information och inlemmar den så lagras den i organisationens strukturer, system, rutiner, och procedurer. Om individen sedan slutar så stannar en del av informationen kvar, beroende på hur väl det organisationella minnet fungerar.

När man utvecklar nya produkter är det helt nödvändigt att överföra underförstådd kunskap till explicit och lagra den i det organisationella minnet. Där blir den är tillgänglig även för ickeexperter.

Vasabygget fick ett kraftigt bortfall av organisationellt minne när huvudskeppsbyggaren Hybertsson dog något år före sjösättningen. Ingen kunde fullt ut ta vid efter honom eftersom hans assistent Jacobsson hade otillräckligt med ledarerfarenhet och var inte så väl insatt i projektet.

En organisationskultur som värdesätter inlärning låter organisationen att lära sig av tidigare misstag och anpassa sig för framtiden.

 

7. Låt bli att toppstyra över detaljerna

Kung Gustav II Adolf var ytterst involverad i Vasabygget. Han var ett enmans toppchefsteam och la sig i frågor långt över sin egen expertis. Han lade mycket tryck bakom sina ändringar av storlek och utsmyckningar.

Kungens tidigare militära förluster fick honom att pressa utvecklingsteamet mot ett Vasaskepp som kunde tas i bruk omedelbart. Ständigt beslutade han om designförändringar och gav inte skeppsbyggarna mycket att säga till om. Vid flera tillfällen försökte de avråda kungen men han lyssnade inte.

Toppchefer bör undvika frestelsen att blanda sig i och detaljstyra. I stället bör de fokusera på att sätta delmål och ge medarbetarna de resurser och autonomi de behöver. Organisationerna ska bemanna projekten med duktigt folk och låta dem sköta sina arbeten. Att delegera beslut ger mer motiverad, välinformerad, förebyggande och flexibel arbetsstyrka.

Beslutsfrihet ger också ett skydd mot onödig extern inblandning, reducerar antalet toppstyrda förändringar och minskar byråkratiska hinder och nödvändiga godkännanden. Autonomi hjälper också det organisationella lärandet, eftersom medarbetare får ta egna initiativ och lära utifrån dem.

 

Referens Kessler, E. H., Bierly III, P. E. & Gopalakrishnan, S. (2001). Vasa syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster. Academy of Management Executive, 15, 3, 80-91

Duktiga företag går lätt i kompetensfällan

Något av en förbannelse kan drabba företag med stor och avancerad teknisk kompetens. Det visar en forskningsartikel av de två Hongkong-baserade forskarna Kevin Zheng Zhou och Fang Wu – Technological capability, strategic flixibility and product innovation.

Ju duktigare ett företag blir på sitt område och ju effektivare det blir på att utvärdera, förbättra och förfina sina produkter, desto större är risken att alla ansträngningar och resurser riktas mot inkrementell innovation (att utveckla det redan befintliga). Kortsiktigt är det nämligen lönsammare att satsa på det man redan kan och göra det ännu bättre.

Problemet är bara att företaget – paradoxalt nog – samtidigt med att dess kunskap fördjupas får allt svårare att skapa radikala innovationer. Man hamnar lätt i en kompetensfälla som kan bli livsfarlig om det skulle ske ett snabbt teknikskifte.

Zhou och Wu tar exemplet Polaroid, som var marknadsledande inom snabbframkallande film och kameror. Försprånget gjorde att företaget missade hela digitalfotorevolutionen och gick omkull 2001.

Motmedlet mot nöjdheten, menar forskarna, är att utveckla vad de kallar strategisk flexibilitet. Bygg in en kultur av nytänkande genom självstyrande team som får i uppdrag att vara snabbfotade och ges resurser att arbeta annorlunda.

 

Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31, 547-561.

 

Fuska lagom med budgeten

Hur får du loss pengar till något så oförutsägbart och svårplanerat som innovationer när budgetläget är kärvt? Många mellanchefer tar helt enkelt en genväg. I stället för att försöka förhandla fram pengar till osäkra projekt så kapar de åt sig lite extra utrymme i sina ordinarie budgetar.

Frågan är bara om metoden är att rekommendera. Men det finns det faktiskt forskning på från tre taiwanesiska universitetsforskare, Mei-Ling Yang, Andrew Ming-Long Wang och Kuo-Chih Cheng.

Deras svar är att det faktiskt är nyttigt att tjuvkoppla systemet – om du gör det litegrand.

Fördelen med att göra dina innovationsprojekt till små fripassagerare i en större budget är att dina medarbetare får arbeta och experimentera avslappnat utan krav på kortsiktiga resultat eller formella redovisningar. Smusslandet stimulerar en nyfiken och obyråkratisk innovationskultur.

Nackdelarna är att det i grunden är ett svek mot ägarna att inte vara öppen med hur pengarna används. Risken är att chefer börjar använda pengar för egna särintressen i stället för hela företagets. Disciplinen sjunker och kraften att lägga ner misslyckade projekt kan bli mindre.

Budgettricksa alltså inte för mycket, men inte heller för lite. Lagom är bäst, vilket forskarna har räknat fram till ett optimalt budgetslack på 7,65–8,23 procent. Det är förstås en larvigt exakt siffra på ett egentligen omätbart psykologiskt fenomen. Men är man vetenskapsman så är man.

Yang, M-L, Wang, A M-L, & Cheng, K-C (2009). The impact of quality of IS information and budget slack on innovation performance. Technovation, 29, 527-536.

 

Se dina medarbetare som volontärer

Moderna människor som är högutbildade och kreativa är på arbetet frivilligt. Därför bör du som ledare ge näring åt deras inre motivation, inte motverka den.

I sin banbrytande bok The Rise of the Creative Class beskriver ekonomen och sociologen Richard Florida en ny slags grupp i den arbetsföra befolkningen, den kreativa klassen. Dessa är välutbildade människor som sysslar med att producera kunskap, ny teknik, eller använder sig av den senaste kunskapen i sina yrken.

Den här människorna, ungefär 30 procent av befolkningen, är de som skapar innovationerna och är därmed motorn bakom framtidens ekonomiska utveckling, för företagen och för samhället.

De tar också med sig en ny uppsättning värderingar in i arbetslivet. Florida menar att arbetsgivare bör se kreativa människor som volontärarbetare. De drivs av inre motivation, inte av bonusar eller lojalitet mot chefen.

  • De vill ha flexibilitet. För den kreativa klassen är livsbalans, flexibla arbetstider och möjligheten att arbeta hemifrån ett måste. Man vill inte höra något tjafs när det kommer till pappa- eller mammaledigheter.
  • De vill utvecklas. Den kreativa klassen ser sina kunskaper och färdigheter – inte antal år spenderade på samma företag eller lojalitet mot arbetsgivaren – som biljetten till en framgångsrik karriär. Om du inte erbjuder ett stimulerande arbete sticker de någon annanstans.
  • De vill ha belöningen nu. Den kreativa klassen ser inte dagens arbete som en investering för att klättra i organisationens trappa och någon gång i framtiden bli direktörer själva. De har en relativt kort tidshorisont – 3-4 år på samma arbetsplats – och vill skörda frukterna av sitt arbete nu.

Läs mer om vad kreativa medarbetare behöver, vad som kännetecknar lyckade projekt och varför du inte behöver vara perfekt som ledare.

 

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And how It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books

 

 

 

 

Tio superinnovationer som finns om tio år

Analysföretaget Thomson Reuters har forskat utifrån patentansökningar och vetenskapslitteratur som finns i dag för att försöka svara på vilka av mänsklighetens viktigaste innovationer som kommer att ha slagit igenom om ett decennium, år 2025.

Om förutsägelserna stämmer så är den en ljusare värld som snart väntar oss. Här är tio-i-topp-listan:

• Demens, Alzheimer och ALS kan bekämpas.

Bättre förståelse av det mänskliga genomet skapar nya metoder för att spåra och förebygga dessa neurologiska folksjukdomar, till exempel genom att isolera de kromosomer som orsakar dem.

• Solenergi är den största energikällan på jorden.

Nya material som koboltoxid och titanoxid, tunna filmer baserade på nanoteknik och bättre förmåga att utnyttja fotosyntesen gör solcellerna effektivare och mer tillgängliga. Vi lär oss också lagra energin bättre för att kunna använda den när den behövs.

• Diabetes typ 1 går att förebygga.

Genmodifiering blir möjlig för att vi kommer att förstå människans DNA mycket bättre. Diabetes kommer därför att kunna förebyggas medicinskt och inte bara med kost och träning som i dag.

• Alla kan äta sig mätta.

Genmodifiering av grödor och ny ljusteknik kommer att göra det möjligt att odla inomhus året runt. Det kommer att kunna förse alla jordens åtta miljarder människor med mat utan avbrott och prischocker samt övervinna miljöproblem som hotar traditionell odling.

• De elektriska flygplanen är här.

Bättre batteriteknik och nya lättviktsmaterial gör att elektricitet blir kraftkällan för de flesta av våra transporter. Det öppnar för elflyg och gör att elbilarna tar över och blir mycket lättare. Snabbladdade litiumjon-batterier, avancerade bränsleceller och nya möjligheter att lagra vätgas gör transporterna fossilfria. Och kanske blir flygcertifikatet 18-åringarnas nya steg in i vuxenlivet.

• Allt är uppkopplat överallt.

Våra prylar kommer att vara mer uppkopplade mot internet än vi själva. Bilar och hus besvarar våra minsta önskningar och många maskiner tänker själva. Om vi tror att vi är elektronikberoende i dag är det bara en västanfläkt mot 2025. En nyckel i utvecklingen är elektroder med superkapacitet som byggs i kolfiberbaserade nanokompositmaterial.

• Glöm plasten – förpackningarna består av träfibrer.

Biologiska nanokompositmaterial baserade på cellulosa kommer att ge oss 100 procent nedbrytningsbara förpackningar. Dessa kommer att ha ersatt den oljebaserade plasten helt inom ett par decennier.

• Cancerbehandling ger mycket mindre biverkningar.

Kunskapen om specifika genmutationer ökar så att olika cancerformer behandlas med mediciner som har mycket stor träffsäkerhet. Bättre datahantering anpassar dessutom medicineringen efter varje individ, vilket minskar biverkningarna radikalt.

• Datorerna vet allt om våra kroppar.

Så fort ett barn föds kommer hela dess DNA att kartläggas, så att varje förändring eller sjukdomsrisk kan registreras och undersökas varje år. Glöm blodproven – läkaren har all information om din kropps funktioner lagrad i en databas.

• Teleportering har testats.

Nej, 2025 kommer inte att vara en Star Trek-värld där vi kan stiga in i en garderob och resa på nolltid genom rymden. Men forskningen kring Higgs Boson-partikeln gör lovande framsteg.

 

 

Science fiction hjälper dig att tänka friare

”Det där är bara science fiction.” Så avfärdas ofta nya vilda idéer av dem som inte förstår dem, menar Harvard Business-bloggaren Max McKeown. Men jämförelsen kanske inte är så nedlåtande som tvivlarna själva tänker sig den, påpekar han. Det mänskliga tänkandet fastnar trots allt ganska lätt i mönster, roller och uppkörda hjulspår.

”Kanske är det bara fiktionen som klarar av att bortse från nuets begränsningar tillräckligt länge för att vi ska kunna tänka oss något bättre?”, funderar McKeown.

En snabb (och förvisso hårt vinklad) tillbakablick på sci-fi-litteraturens historia visar att han kan ha en poäng. Här är några exempel på innovationer som var febriga nördfantasier när de hittades på men som några decennier senare tillhör vardagen.

  • Skype. Modern Electrics magazine publicerade 1911 en berättelse av Hugo Gernsback där människor kunde prata och ha ögonkontakt på långdistans genom en ”telephot”.
  • In-ear-hörlurar. I sin dystopiska roman Fahrenheit 451 från 1953 beskriver Ray Bradbury ”små havssnäckor med en ocean av ljud, tal och musik”. I dag får du lurarna på köpet med din smartphone.
  • Månlandningen. Jules Verne, vem annars, blickade 100 år in i framtiden och beskrev resan i romanen ”Från jorden till månen” 1865.
  • Antidepressiva mediciner. Londons invånare uthärdar livet år 2540 genom sinnesförändrande substanser i Aldous Huxleys ”Brave New World” från 1931.
  • USA efter finanskrisen. Hur kunde John Brunner förutse USA 2010 så väl i sin roman ”Stand On Zanzibar” från 1969? I hans vision härjar skolskjutningar och terrorattacker, folk kör runt laddbara elbilar, Detroit är ett övergivet ingenmansland och unga människor umgås i ytliga korttidsäktenskap. Och över alltihop vakar president Obomi!

Lägg märke till det ensidiga urvalet där vi bortsett från alla – de flesta – science fiction-idéer som inte blivit verklighet. Men poängen är att man kan göra klokt i att inte skratta och peka finger för mycket åt samtliga galna framtidsfantasier av i dag. Det mesta är förstås bara underhållning, men även detta kan faktiskt vara en inspirationskälla för dig som behöver släppa sina onödiga begränsningar av det kreativa tänkandet.

 

 

Bli en bättre siare av framtiden

Att kunna förutsäga hur saker och ting kommer att bli är grundläggande för att kunna fatta strategiska beslut. Vi vill till exempel gärna veta hur marknaden, tekniken eller konkurrensen kommer se ut om fem år. Men hur bra är vi egentligen på att sia om framtiden?

Forskaren Philip E. Tetlock kan ha svaret. De senaste tjugo åren har han arbetat med att samla experters utsagor om framtiden och jämfört dessa med hur det faktiskt blev. Resultaten från 28 000 separata utsagor, en hisnande forskningsstudie, ligger till grund för boken Expert Political Judgment från 2006.

Experterna fick till exempel ta ställning till aktuella utrikespolitiska problem. Kommer USA gå in i Irak eller inte? Vilket land kommer bli den största marknaden om tio år?

Resultatet? Förkrossande. Experterna presterade sämre än om de skulle kastat pil mot sina svarsalternativ med förbundna ögon. De gissade sämre än slumpen.

”Men det gäller ju inte mig” kanske du nu tänker. ”Jag har ju expertkunskaper inom ett specifikt område och säkerligen gissar jag rätt inom det området även om det är smalt”. Men Tetlocks data visar motsatsen. Experter vars tonvikt låg inom en viss domän, säg teknik, gjorde inte bättre från sig inom denna domän än andra bedömare. Snarare hade dessa experter en övertro på sin egen förmåga att gissa rätt. En illusion, när det väl kom till kritan.

Så är lärdomen att vi ska sluta sia om framtiden? Nja, inte riktigt. Det finns ett sätt att skaffa sig en fördel.

Tetlock delade upp experterna i två grupper utifrån hur de tenderade att resonera kring framtiden: dogmatiker och eklektiker (på engelska hedgehogs and foxes). Dogmatikern ”vet en stor sak” och tenderar att passa in världen efter denna lära. Eklektikern ”vet många saker” och är beredd att uppdatera sin modell över världen när ny information säger emot vad man tidigare trott.

Resultaten visade att eklektikerna var något bättre än dogmatikerna på att förutsäga framtiden på både kort och lång sikt.

Du gör alltså bäst i att samla mycket information kring ett beslut, även sådan som gör dig obekväm. De bästa siarna kan hålla motstridande perspektiv i huvudet samtidigt.

 

Läs våra tips om tankefällor, till exempel confirmation bias och Dunning-Krugereffekten.

Läs mer om beslutsfattarstilarna Foxes and Hedgehogs här.

Läs The New Yorker’s recension av Expert Political Judgement här.

Tetlock, P. (2006). Expert Political Judgment: How good is it? How can we know? Princeton University Press.