Därför faller planeringen – om och om igen

Har du hört talats om ett större byggprojekt som färdigställdes sex månader innan utsatt datum och dessutom inom budget?

Nej, vi tänkte väl det. Sydneys operahus är ett klassiskt exempel. Det skulle vara färdigställt 1963 till en kostnad på sju miljoner dollar. Tio år senare, 1973, kunde dörrarna öppnas till en nedbantad version av operahuset. Kostnaden? 102 miljoner dollar (Sanna et al., 2005). Varför blir det så här?

Svaret heter the planning fallacy, myntat av psykologerna Daniel Kahneman och Amos Tversky. Kortfattat: Vi människor är risiga på att planera. Vi underskattar konsekvent den tid det tar att genomföra våra planer (Kahneman, 2011). Anledningarna är flera.

  • Psykologisk närsynthet. Den främsta anledningen. När vi planerar kan vi bara räkna på den tid som vi faktiskt ser framför oss. Alla oväntade problem (som vi inte ser just nu) hamnar inte i planeringen (Wilson et al., 2000).
  • Dåligt minne. Vi minns inte exakt i efterhand hur lång tid det tar att genomföra vissa steg i tidigare projekt. Dessutom tenderar vi att minnas de saker som gick bra och skylla på omständigheter när saker tog längre tid än vanligt (Pezzo et al., 2006).
  • Optimism och önsketänkande. Vi fokuserar på ett allt för optimistiskt scenario från början. Dessutom vill vi att saker ska ta kort tid därför att vi ofta frågar efter pengar från andra (Kahneman, 2011).

Hur ska du tackla detta? Här kommer några konkreta råd.

  • Självrannsakan. Tänk på liknande projekt som du genomfört och exakt vilken tid stegen tog. Tänk särskilt på alla omständigheter som saktade ned projekten – ditt nya projekt kommer knappast vara fritt från liknande omständigheter.
  • Skapa flera scenarier. Minst ett av dem ska vara ett pessimistiskt scenario.
  • Be andra göra samma plan. Studier har visat att vi är bättre på att skapa realistiska planer där någon annan är involverad än när vi själva är det. Som minimum bör du bolla din planering med någon annan, till exempel en oinsatt kollega.
  • Titta åt sidan. Sök upp andra, liknande projekt, och se hur det gick för dessa.
  • Schablonmetoden. Lägg på 25% extra tid rakt av för att hantera oväntade problem.

Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

Pezzo, M. V., Litman, J. A., & Pezzo, S P. (2006). On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. Personality and Individual Differences, 41 (7), 1359–1371.

Sanna, L. J., Parks, C. D., Chang, E. C, & Carter, S. E. (2005). The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy.  Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(3), 173-188.

Wilson, T. D., Wheatley, T., Meyers, J. M., Gilbert, D. T., & Axsom, D. (2000). Focalism: A source of durability bias in affective forecasting. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 821-836.

4 kommentarer på “Därför faller planeringen – om och om igen

  1. En paradox alltså. Fokuset på tidsbesparingar innebär i slutändan längre projekt och dessutom sämre kvalitét. Jätteintressant att skriva om. Ska se om jag kan hitta något på detta. Tack! /Leif Denti

  2. Jag gissar på att skälen är två dels att kunna påvisa för ägarna att deras kapital förräntas fort och dels för att kunderna kräver att produkten snabbt ska finnas på marknaden. Korta tider har blivit ett konkurrensmedel.
    Resultatet blir att det tas genvägar. Testfaser, reflektion och kunskapssamlandet hoppas över vilket ger en ofärdig/dålig produkt och bakslag i projektplanen. Så i slutändan har du fått en sämre än tänkt produkt och en försening till kund.

  3. Vatten på kvarnen. Tack. Denna ständiga överoptimism och underlåtenhet att låta saker och ting ta den tid det behöver ta. Det går inte att koka ett hårdkokt ägg på 1 minut (kanske i vakuum?). Företaget där jag jobbar har en standardprojekttid om 36 veckor. Då jag analyserar det kommer jag fram till minst 52 veckor och då utifrån att allt löper på ostört. Tror ni vi någonsin fått ens 36 veckor på oss. Nä, just det. För det finns tydligen bara strategiskt viktiga kunder och strategiskt viktiga projekt och dessa är dessutom alltid ostrategiskt nära i tid.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.