Låt innovationschefen bli en fri vilde

Mogna storföretag läser av förändringstakten i världen och inser att de själva är tvungna att skapa radikala innovationer för att överleva. Men att vilja och att kunna är två olika saker.

Forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York genomförde en sex år lång studie för att ta reda på hur tio stora företag hanterat radikala innovationsprojekt. Samt hur de kunde ha organiserat sig bättre.

Forskarna ger bland annat rådet att inrätta ett nav (”hub”) mittemellan alla interna och externa intressenter – ledningen, F&U-avdelningen, projektteamet, kunderna och finansiärerna. Denna spindel i nätet organiserar, rekryterar, skaffar sponsorer, samlar kunskap, utbildar och ger råd. Avdelningen eller personen bör frikopplas från den övriga byråkratin och placeras utanför organisationsschemat, ungefär som de så kallade politiska vildar i riksdagen som saknar anknytning till något parti. Denna fria ställning är viktig för att en innovationschef, även kallad CINO, ska kunna uppfylla sin navroll.

Inte minst hjälper navet till att bygga relationer och medla i konflikter, vilket behövs. Omstörtande innovationer förskjuter nämligen maktrelationerna i organisationen och skapar osäkerhet på ett flertal plan samtidigt – ekonomiskt, affärsmässigt, tekniskt, psykologiskt och relationsmässigt.

”Det är absolut livsviktigt med långsiktiga arrangemang”, skriver forskarna. ”Utan dem kommer radikal innovation bara att bli en slumpmässig ad hoc-aktivitet.”

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15, 102-113.

 

 

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.