Sju lärdomar av fiaskot Vasa

wasa

Vasamuseet i Stockholm är en av våra största turistmagneter. Men vid sidan av skeppsvraket kan besökaren också upptäcka ett antal managementmisstag med lärdomar för alla som driver innovationsprojekt än i dag. Tusentips gästskribent Anders Nilsson, civilingenjör, tekn lic, och fil kand i psykologi, drar sju nyttiga slutsatser av praktfiaskot Vasa.

Regalskeppet Vasa kan ses som ett av historiens tydligaste misslyckanden vad gäller produktutveckling. Skeppet kostade ungefär fem procent av Sveriges BNP att bygga, vilket i dag skulle motsvara inte bara hela försvarets kostnader utan även pensionerna, utbildningsväsendet och rättsväsendet.

Sverige låg i krig med både Danmark, Ryssland och Polen, så det var bråttom och allt annat fick stå åt sidan. Målet var ett slagskepp utöver det vanliga för att symbolisera den svenska styrkan och skönheten och skrämma slag på fienden.

Kung Gustav II Adolf själv kom med detaljerade synpunkter på bygget. Tidigare fartyg hade bara ett kanondäck, men Vasa skulle ha två eftersom danskarna hade ett stort skepp under uppbyggnad.

Det fanns tidiga varningstecken kring Vasas stabilitet. Konstruktörerna lät 30 man (av en besättning på 300) springa från ena sidan till den andra, men efter tredje rundan krängde skeppet så kraftigt att testet avbröts. Projektet drevs igenom ändå och resten är, som det heter, historia. Vasa kantrade och sjönk på sin jungfrutur 1628 strax utanför den plats där museet i dag ligger. Mellan 30 och 50 man drunknade.

De amerikanska universitetsforskarna Eric Kessler, Paul Bierlyoch Shanthi Gopalakrishnanhar fördjupat sig i händelsen och skrivit artikeln ”Vasa-syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster”, där de identifierar ett antal lärdomar som gäller vid produktutveckling än i dag. Skrolla vidare för att läsa mer om varje punkt.

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut.

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras.

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål.

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra. Ha ett öppet sinne och uppmuntra flexibel problemlösning.

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda. Sträva efter ett informationsflöde både vertikalt och horisontalt. Dela och integrera kunskap.

6. Bygg upp organisationens minne. Se till att inte all viktig kunskap stannar i några få huvuden.

7. Undvik att toppstyra över detaljerna. Sätt mål på en högre nivå och ge grupperna de resurser och det självstyre de behöver.

 

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut

Att kopiera andras idéer om man inte förstår dem är ingen bra strategi. Vasas skeppsbyggare försökte imitera det danska skeppet Sancta Sophia, som hade två kanondäck och fler kanoner. Vasas andra kanondäck placerades dock för högt i förhållande till mängden barlast, utan tanke på stabiliteten.

I varje avancerat projekt finns valet att skapa ny nödvändig kunskap själv eller ta till sig den utifrån av andra. Frågan är hur strategiskt nyttig kompetensen är att ha själv och hur sårbar man blir om man gör sig beroende av andra.

För den som saknar kompetensen och kunskapsklyftan är svår att överbrygga är det troligen olämpligt att ge sig in i projektet. Om området ändå uppfattas som strategiskt viktigt för framtiden så bör man utveckla kompetensen först, även om det innebär att man måste lita på externa partners. Det kan också finnas en överdriven tilltro till den egna förmågan att skapa kunskap, vilket ofta till att man får ”återuppfinna hjulet”.

Vasas byggare försökte skapa världens största, mest imponerande och mest högteknologiska krigsfartyg utan att veta vad de gjorde och utan att ta hjälp. Det slutade i katastrof.

 

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras

I en miljö som ständigt förändras råder ofta osäkerhet om vad som egentligen är organisationens mål. Stora och små förändringar gör målen allt mer diffusa. I Vasas fall hade man en stark betoning på elegans och eldkraft och mindre på sjöduglighet och stabilitet. Skeppet byggdes ursprungligen för 36 kanoner men gjordes i stället om för att bära 64. Den rika utsmyckningen var tung och var ytterligare ett bidrag till instabiliteten.

Dålig samordning kan också skapa målförvillelse i produktutvecklingen. Krav eller egenskaper kanske förändras gradvis så att de ursprungliga specifikationerna inte gäller längre. Man kanske vill införliva ny och bättre teknik, vilket förändrar vissa egenskaper, vilket i sin tur inverkar på andra delar av produkten. Förändringarna kommuniceras sedan inte fullt ut i projektet.

Vasa byggdes i en tid när krigskonsten till havs förändrades snabbt. Tendensen var att gå över från närstrid till att försöka sänka varandra på avstånd med kraftfulla kanoner. Vasa skulle klara både-och genom en stor besättning och stora bronskanoner.

Av detta kan vi lära oss i dag att ha tydlighet och fokus på projektmålen. Fokusera på kundens och slutanvändarens viktigaste krav och perspektiv. Undvik att justera design för att behaga olika intressegrupper och ändra inte ständigt på detaljer. En ändring på ett håll kan verka logisk just där, men kan i stället bli en suboptimering med tanke på helheten.

Konkurrens i branschen kan kräva att man ständigt gör nya förbättringar, men man bör ha i åtanke vart detta leder i sin helhet – det är ingen bra idé att offra sitt renommé på modenycker.

 

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål

Snabbhet hyllas allt mer i produktutvecklingen. Företag vill ta nya produkter till marknaden så snabbt som möjligt och uppmuntrar heroiska insatser för att skynda på innovationsprocesserna. Men risken är att brådskan blir en sorts mani. Det är nämligen inte självklart att det alltid är mest önskvärt att vara först.

Snabbheten har ofta dolda nackdelar i form av misstag, tyngre resursanvändning och produkter som hotar användarnas hälsa eller säkerhet. Radikala innovationer kan behöva mer test och kontroll, vilket ökar riskerna med för snabb utveckling. Här ingår även osäkerheten i frågan: är vi verkligen på väg åt rätt håll?

Vasa byggdes med en tydlig prioritering av snabbhet framför kvalitet. Skeppet var ett radikalt nybygge med ett flertal nya tekniker som bidrog till högre osäkerhet. Det politiska läget gjorde också att man ville hinna före både danskarna och polackerna.

Forskarna Kessler, Bierlyoch Gopalakrishnan menar att snabb utveckling bör vara ett medel och inte ett mål. Kompromissa inte med produktens integritet för att i blindhet nå marknaden snabbt. Däremot kan det finnas en poäng i att, liksom många programvaruutvecklare, tidigt släppa ut en ofärdig produkt som användarna får testa och ge återkoppling på. Denna strategi har vi tidigare skrivit om här.

 

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra

Kontinuerliga tester hör till en utvecklingsprocess. Återkopplingen bör ske i många cykler, vara korrekt och delges alla inblandade. Detta hjälper till att formulera nyckelproblem och delmål.

I en designfas hjälper olika modeller till att utvärdera tankegångarna och i en testfas kan testfallen formuleras så att de motsvarar målen från designfasen. Låt alla vara med och analysera resultaten.

I Vasas fall gjordes ett flertal olika ofullständiga tester, chefer ignorerade resultaten och det rådde en optimistisk stämning trots varningar om att allt inte stod rätt till. En liten modell (prototyp) av skeppet hade kunnat visa brister i designen och vara en gemensam modell för hur skeppet skulle se ut och fungera. Det hade gjort målbilden enklare att kommunicera, men det finns inga indikationer på att en sådan modell existerade. Det katastrofala stabilitetstestet som gjordes någon månad före jungfrufärden kommunicerades aldrig.

Det är ingen god idé att rationalisera bort dåliga nyheter för att lättare kunna lösa problem. Lösningen är i stället en öppen atmosfär där man uppmuntrar flexibel problemlösning. Chefer måste ta negativ återkoppling på allvar och agera utifrån det – i synnerhet när människors liv är i fara.

 

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda

I Vasa-projektet fanns tre officiella specifikationer – en från kungen och två från två olika skeppsbyggare. Dessa tre kommunicerade inte särskilt mycket och i vissa fall rådde dessutom direkta meningsskiljaktigheter. Kungen gav till exempel många direkta order utan att ha rätt sorts expertrådgivning.

Kommunikationen fungerade därmed varken hierarkiskt eller mellan olika enheter. Det måste den göra om en organisation ska utveckla en kultur som kan jämka samman olika ståndpunkter.

Selektiv informationsinhämtning är också en barriär – man tar bara in det man vill veta – samt projektion, alltså att man speglar sina eller sin grupps egna motiv på någon eller några andra. Effektiv kommunikation kräver i stället en öppen atmosfär och fungerande kanaler där även arbetsbeskrivningar ingår. Det knyter medarbetarna till sina viktiga aktiviteter och minskar osäkerheten.

Det behövs även forum för att reda ut missförstånd och en öppen atmosfär där man delar med sig av kunskap både vertikalt, horisontellt och externt.

 

6. Bygg upp organisationens minne

En organisations minne är den lagrade information (både uttalad och underförstådd) som man använder som underlag för beslut. När individer delar med sig av information och inlemmar den så lagras den i organisationens strukturer, system, rutiner, och procedurer. Om individen sedan slutar så stannar en del av informationen kvar, beroende på hur väl det organisationella minnet fungerar.

När man utvecklar nya produkter är det helt nödvändigt att överföra underförstådd kunskap till explicit och lagra den i det organisationella minnet. Där blir den är tillgänglig även för ickeexperter.

Vasabygget fick ett kraftigt bortfall av organisationellt minne när huvudskeppsbyggaren Hybertsson dog något år före sjösättningen. Ingen kunde fullt ut ta vid efter honom eftersom hans assistent Jacobsson hade otillräckligt med ledarerfarenhet och var inte så väl insatt i projektet.

En organisationskultur som värdesätter inlärning låter organisationen att lära sig av tidigare misstag och anpassa sig för framtiden.

 

7. Låt bli att toppstyra över detaljerna

Kung Gustav II Adolf var ytterst involverad i Vasabygget. Han var ett enmans toppchefsteam och la sig i frågor långt över sin egen expertis. Han lade mycket tryck bakom sina ändringar av storlek och utsmyckningar.

Kungens tidigare militära förluster fick honom att pressa utvecklingsteamet mot ett Vasaskepp som kunde tas i bruk omedelbart. Ständigt beslutade han om designförändringar och gav inte skeppsbyggarna mycket att säga till om. Vid flera tillfällen försökte de avråda kungen men han lyssnade inte.

Toppchefer bör undvika frestelsen att blanda sig i och detaljstyra. I stället bör de fokusera på att sätta delmål och ge medarbetarna de resurser och autonomi de behöver. Organisationerna ska bemanna projekten med duktigt folk och låta dem sköta sina arbeten. Att delegera beslut ger mer motiverad, välinformerad, förebyggande och flexibel arbetsstyrka.

Beslutsfrihet ger också ett skydd mot onödig extern inblandning, reducerar antalet toppstyrda förändringar och minskar byråkratiska hinder och nödvändiga godkännanden. Autonomi hjälper också det organisationella lärandet, eftersom medarbetare får ta egna initiativ och lära utifrån dem.

 

Referens Kessler, E. H., Bierly III, P. E. & Gopalakrishnan, S. (2001). Vasa syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster. Academy of Management Executive, 15, 3, 80-91

En kommentar på “Sju lärdomar av fiaskot Vasa

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.