Alla artiklar
ARTIKLAR INITIATIVKREATIVITETLEDARSKAP

Konsten att leda innovation

Röj vägen, kratta manegen och förvänta dig det bästa. Och håll fingrarna borta när dina medarbetare gör något nyskapande. Så leder du dem mot de nya idéer som ingen av er ännu har.

Innovation är komplext. Forsknings- och utvecklingsprocesser följer sällan alla sina utstakade planer. De påverkas av krafter både inifrån och utifrån organisationen. Kan ledarskap överhuvudtaget påverka resultatet i en så turbulent miljö?

Ja, forskningsläget talar för att det finns mycket för chefen att göra – och inte göra.

I sin avhandling om innovationsledarskap vid Göteborgs universitet listar Leif Denti de viktigaste ledarskapsåtgärderna du som chef kan göra för att gynna innovation hos dina F&U-medarbetare.

• Stöd nya idéer. Uppmuntra själva idéskapandet utan att ta död på initiativen. Stimulera dialog, utmana tänkandet och var snabb med återkoppling.

• Förvänta dig kreativitet. Du får ofta det beteende du förväntar dig. Chefens attityd påverkar medarbetarnas uppfattning om sin egen kreativa förmåga.

• Ge motivationen understöd. F&U-medarbetare är redan starkt motiverade genom att de har stora kunskaper och arbetar på hög nivå av sin förmåga. Du kan inte ge dem mer motivation. Däremot kan du sabotera den de har genom negativa ledarbeteenden.

• Ge frihet. Det som framför allt hindrar medarbetares innovativa beteenden är när chefen inskränker deras frihet, oftast genom att detaljstyra mot en viss lösning. Då tänker inte medarbetaren ut en egen, bättre.

• Underlätta nya initiativ. Överskatta inte motivation. Handling är viktigare. Medarbetare som tar många initiativ genomför fler innovationer. Ta därför rollen att förse dem med resurser och undanröja hinder för dem i och utanför organisationen.

• Utveckla relationerna. Relationerna är ett arbetsplatsens smörjmedel som skapas genom socialt utbyte. En medarbetare visar till exempel ansträngning och kunnande och får uppskattning, förtroende och inflytande i retur av sin chef.

Avhandlingen heter Leadership and Innovation in R&D Teams och lades fram vid Göteborgs Universitet 2013. Den är gratis att ladda ned från universitetets webbplats.

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETMYTER

Myten om snilleblixten

Du behöver inte ligga i badkaret eller sitta under äppelträd för att vänta på det kreativa ögonblicket. Faktum är att det inte är lönt att vänta alls. Snilleblixtar är nämligen ytterst ovanliga.

Det finns många myter kring kreativitet. Vi känner alla till Archimedes som plötsligt hoppade ur badet utbristandes Eureka! Jag har funnit det! Legenden om Archimedes är själva urtypen för den så kallade aha!-upplevelsen. Den kreativa gnistan tänder en svävande glödlampa ovanför våra huvuden.

Archimedes exempel har – dessvärre – fått oss att tro att idéer endast kommer till oss under speciella, nästan gudabenådade ögonblick. Därför kan man inte göra något för att få dem – bara vänta.

Men det är fel. Snilleblixtar är så ovanliga att det inte är lönt att vänta på dem. Snarare kräver kreativa insikter ofta ett långvarigt fokus på uppgiften och hårt arbete. När den goda idén väl kommer gäller det att skriva ned den och göra verklighet av den.

Myt: Snilleblixten kommer under ett enskilt, gudabenådat ögonblick
Verklighet: Snilleblixten kommer till den som är ordentligt förberedd

Vad många inte tänker på är vad som hände före Archimedes sjönk ned i sitt badkar för att koppla av en stund. Han hade fått i uppdrag av Kung Hiero att ta reda på om kungens nya kungakrona bestod av rent guld eller om det kunde vara så att guldsmeden smugit in andra metaller och behållit en del av guldet för sig själv. Detta utan att på något sätt manipulera kungakronan.

Och det skulle gå snabbt. Archimedes hade endast några dagar på sig att hitta lösningen. På grund av detta var Archimedes tvungen att fokusera all sin tid på att fundera på hur han bäst skulle tackla problemet. Han var lika djupt försjunken i tankar som i vatten när han observerade att hans egen kropp trängde undan vatten ur badkaret.

Det finns många fler exempel på snilleblixtar som uppstått under märkliga omständigheter. Molekylärbiologen Kay Mullis berättar att han fick insikten om hur man mångfaldigar DNA bakom ratten. Han körde längs en månbelyst och slingrig bergsväg i Redwood country, Californien, en vanlig fredagkväll (Mullis, 1990). Insikten ledde till en teknik som kallas PCR och var en mindre revolution inom biologin. Den nya tekniken öppnade dörren för framsteg på en mängd områden, till exempel diagnostik av cancer, DNA-analyser.

Men likt Archimedes var Mullis väl förberedd för sin insikt. På ett sätt kan man säga att hans planeter var perfekt linjerade. Han var placerad vid den absoluta fronten av sitt forskningsområde, hade tillgång till den senaste utrustningen, var omgiven av kompetenta kolleger och hade arbetat hårt med problemet i fyra år. Det var bara en fråga om tid.

Att foga samman erfarenheter, kunskaper och information på nya sätt kallas konceptuell kombination. Genom att att arbeta hårt, hämta in kunskaper på området, samt misslyckas lära samlar man på sig det stoff som de bästa idéerna formas av. Forskning har övertygande visat att det är lika viktigt att vara kunnig som att vara motiverad (Hemlin, Allwood, & Martin, 2008).

Kort sagt: idéer uppstår inte ur vakuum. Det är centralt att vara väl förberedd för att bra idéer ska komma.

Myt: Snilleblixten är fulländad från början – ingen bearbetning eller utveckling behövs
Verklighet: Insikter och idéer behövs ofta utsättas för rigorös testning och revision innan de lyfter. Ofta lyfter de inte alls.

Låt oss återgå till Archimedes. Hans insikt om att kroppar tränger undan vatten ledde till att han hade funnit ett sätt att mäta volym. Med den insikten kunde han sänka ned kungakronan i ett vattenbad för att se om den trängde undan lika mycket volym som ett block av rent guld av samma vikt gör. Det gjorde kungakronan inte, alltså måste guldsmeden ha fuskat och använt andra metaller.

Archimedes insikt är ett exempel på den perfekta insikten, en som löser problemet direkt. Men verkligheten ser inte ut så. Alla idéer är inte perfekta från början. Exempelvis visar Stevens och Burley i sin briljanta forskning att av 3000 idéer för nya produkter som tas fram av ingenjörer i industriella företag blir endast 125 nya projekt för att utveckla idén vidare. Nio av dessa tar steget mot större utvecklingsprojekt, som i genomsnitt två produktlanseringar på marknaden. Av dessa två lanserade produkter är det endast en som blir framgångsrik, det vill säga genererar vinst åt företaget.

Faktumet att det krävs en stor del arbete med snilleblixtar fångas bäst i citatet genious is 98 percent perspiration and two percent inspiration, av Thomas Edison. Det är inte sant att Edison byggde tio tusen glödlampor för att finna den slutliga designen, men han ritade närmare två hundra skisser och testade många misslyckade prototyper.

Varför gav han inte upp? I intervjuer svarade Edison själv att vad han egentligen har gjort var att lära sig hur man inte bygger en glödlampa. Han samlade på sig erfarenheter och kunskap som senare skulle visa sig viktiga.

Myt: Snilleblixten uppstår hos en enskild person
Verklighet: De flesta idéer är en produkt av många människors arbete

Kanske den mest inrotade myten handlar om att de bästa insikterna kommer till så kallade genier. Onekligen har historien många exempel på detta. Archimedes var ju trots allt ensam i sitt badkar. Men visste du att Edison egentligen var ledare för ett stort laboratorium, komplett med forskare som också jagade den perfekta designen på glödlampan?

Edison var aldrig ett ensamt geni. Kanske var hans största innovation själva forskningslaboratoriet. Menlo Park var världens första industriella laboratorie med många anställda forskare som slutligen skulle växa till ungefär två kvarters storlek.

Inte heller var Mullis, molekylärbiologen som körde längs Californiens slingriga bergsvägar, ensam i sin bil. Bredvid honom satt hans flickvän Jennifer Barnett, också molekylärbiolog. Hans kolleger på forskningslaboratoriet var så inblandade i att ta fram tekniken för mångfaldigande av DNA att vissa anser att nobelpriset bör ha getts till hela forskargruppen och inte bara till Mullis. “Kommittéer och vetenskapsjournalister tycker om att associera en unik idé med en unik person” skriver Etnologen Paul Rabinow om kontroversen. “Faktum är att PCR är ett klassiskt exempel på teamarbete” (Bilsker, 1998).

Det finns flera förklaringar till varför kreativitet kräver samarbete. Ofta är problem så komplexa och mångfacetterade att de kräver olika slags kompetenser, vilket ofta återfinns i större grupper. Genom att samlas kan gruppen utnyttja dessa kompetenser och öka chansen att någon har en relevant erfarenhet eller kunskap att belysa problemet med.

Tankar och idéer kan läggas fram i grupper och sedan byggas vidare på av någon annan, vilket kallas cross cueing. En stor del av gruppers kreativitet handlar alltså om utbytet av information (Paulus, Dzindolet, & Kohn, 2012).

Givetvis finns det fallgropar i gruppers kreativitet. För att öka chansen att vara kreativa behöver man bland annat hantera spänningar, hitta sätt att bibehålla motivationen, samt ha ett klimat som är stödjande och som tillåter misstag (Hunter, Bedell, & Mumford, 2007). Vi lovar att återkomma till dessa fallgropar i senare artiklar.

Så får du snilleblixtarna

• Fokusera och förkovra. Genom att göra detta samlar du det råmaterial som nya idéer behöver för att formas.
• Anteckna alla idéer du får. Det kan vara vanskligt att vänta på det stora aha-ögonblicket. Anteckna därför alla idéer, stora som små, bra som dåliga. Chansen är stor att du kan bygga på dessa idéer för att så småningom hitta den bästa.
• Bolla dina idéer med andra. Be om deras uppriktiga åsikter, svälj kritiken och tacka för deras återkoppling.
• Var beredd på att testa, utvärdera och jobba vidare med idén. Var vaksam på att detta kommer ta tid som du kanske inte räknat med.

Du kanske inte tänkt på det såhär, men kreativitet kan ses som ett verb. Insikter är inte något som kommer till dig, det är du själv som skapar dem.

Läs mer:

Bilsker, R. (1998). Ethnography of a Nobel Prize. HYLE-International Journal for Philosophy of Chemistry, 4, 167-169. Hämtad 2014-02-25: http://www.hyle.org/journal/issues/4/bilsker.htm.

Hemlin, S., Allwood, C. M., & Martin, B. (2008). Creative knowledge environments. Creativity Research Journal, 20, 196-210.

Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19, 69-90.

Mullis, K. B. (1990). The unusual origin of the polymerase chain reaction. Scientific American, 262, 56-65.

Paulus, P. B., Dzindolet, M., & Kohn, N. W. (2012).  Collaborative creativity – group creativity and team innovation. I M. Mumford (Red.), Handbook of Organizational Creativity, (ss. 327-357). London: Elsevier.

ARTIKLAR HINDERINITIATIVKREATIVITETKULTURLEDARSKAPMEDARBETARERADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Därför är din organisation inte innovativ

Varför verkar det så svårt att få fram nya radikala idéer i ditt företag? Svaret kan vara att ni bygger in ett motstånd mot förändringar i väggarna – utan att själva inse det. 

I ditt och de andra chefernas högtidstal låter allt så bra. Ert företag vill verkligen höja blicken och satsa på nya innovationer som ska föra er in i framtiden.

Men i den vardagliga verkligheten döljs starka krafter som – mer eller mindre omedvetet – ser till att det mesta förblir som förut. Innovationer kan därmed bli motarbetade redan innan de fått en chans att födas, hävdar Joe Tidd, professor vid University of Sussex i England, och John Bessant, författare och universitetsföreläsare, i sin bok Managing Innovation (Wiley).

Börja med en titt på ditt företags strukturer och processer. Är de utformade för strategisk planering på lång sikt och för att kontrollera kostnaderna på kort sikt? Utmärkt i så fall – när ni vill styra och finjustera era vanligaste rutinuppgifter. Då skapar de förutsägbar och stabil tillväxt.

Men radikal innovation gynnas inte med samma medel, menar Tidd och Bessant. Några exempel:

• Budgetarna. De favoriserar ofta kortsiktiga vinster som skapas genom att man förbättrar det man redan sysslar med. Långskott in i framtiden är svårare att räkna på.
• Produktionen. I organisationer som mäter prestationsresultat så tätt som varje månad eller varje vecka ökar sannolikheten att den som är effektiv favoriseras framför den som tänker innovativt.
• Försäljningen. Sälj- och marknadsavdelningar är vanligen organiserade utifrån de produkter och tjänster som redan finns. Säljarna blir belönade för att få påskrivna kontrakt i – inte för att lyssna in kundernas behov av det som skulle kunna erbjudas i morgon.

Det handlar ofta inte om att innovationer motarbetas medvetet. Snarare är det så att många av de inlärda beteenden som hjälper oss till framgång i arbetslivet är motsatta mot innovativa beteenden.

I en miljö där den som kan leverera snabba resultat har bäst chans att klättra och göra karriär så har individen tyvärr goda skäl att inte bli förknippad med alltför radikala innovationer.

Företaget kanske talar varmt om innovation – men det är bara förvaltande beteenden som belönas.

Nytänkande innebär alltid risk och osäkerhet, vilket föder obehag och förvirring. Trots att företaget som helhet är beroende av sin dynamiska kapacitet är det inte säkert att de som tar ansvar för den blir belönade för sitt mod. De kan snarare bli misstänkliggjorda och råka ut för reaktionen ”Not Invented Here”, alltså att en ny idé blir avfärdas för att den inte kan bli förstådd utan ny kunskap.

Ibland kräver nya innovationer också förmågan till ”unlearning” i en organisation, alltså att vänja sig av vid kunskap som har blivit irrelevant.

I många företag kan det behövas internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av de medarbetare som vill få gehör för nya idéer. Här är några hinder de i så fall kan tvingas övervinna:

• De måste övertyga resten av företaget om att deras arbete är viktigt och livskraftigt för att få legitimitet.
• De måste slåss om resurser internt mot etablerade och mäktiga avdelningar och mellanchefer.
• De kan mötas av likgiltighet eller i värsta fall aktivt motstånd mot sina initiativ.

Så nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till i din organisation kanske du bör ifrågasätta tanken att dina medarbetare saknar kreativ förmåga. Börja i stället med att rikta ljuset mot era strukturer och er företagskultur.

Uppfattar dina medarbetare att de har tillåtelse att ens börja tänka nytt?

ARTIKLAR ENTREPRENÖRSKAPINITIATIVLEDARSKAPMEDARBETARE

Här är stjärnorna du riskerar att tappa

Är du rädd att dina mest kreativa och högpresterande medarbetare ska säga upp sig för att starta eget och försvinna med all sin kunskap och förmåga? Det har du god anledning att vara.

Forskaren Ed Roberts vid Oxford gjorde 1991 en kartläggning av framgångsrika entreprenörer i högteknologiska, forskningsbaserade start up-företag i USA och England. Han fann mönstren som kännetecknar dem som tar steget från fasta anställningar och lyckas som företagare. Det kan vara en god idé att lägga följande lista på minnet så att du kan arbeta förebyggande. Risken är annars att du tappar dina stjärnor.

Känn igen medarbetarna som mest sannolikt startar eget

• De har inte börjat med två tomma händer. Trots att sådana framgångssagor är populära i medierna har de mest lyckade entreprenörerna sällan haft egenföretagandet som livsstil sedan ungdomen. De är i stället i stället välutbildade, erfarna och etablerade proffs som startar första företaget när de är mellan 30 och 40 år. De yngre saknar erfarenhet och kontakter och de äldre har inte lika starka drivkrafter att arbeta hårt.

I genomsnitt har de arbetat 13 år innan de hoppar av sina anställningar.

• De har företagandet i blodet. Mellan 50 och 80 procent har minst en förälder som är egenföretagare. Skälet är sannolikt att de då får mer stöttning och uppbackning från familjen för sina funderingar på att starta eget.

• De har bättre studieresultat. Entreprenörer har varken högre eller lägre utbildningsnivå än de medarbetare som stannar kvar. Däremot kan man se i efterhand att de blivande entreprenörerna varit mer drivna och resultatfokuserade under studietiden än de kurskamrater som senare valde att vara anställda hela livet.

• De gör det inte för pengarna. Entreprenörerna är mycket högpresterande, men ändå inte fixerade vid sin framgång och status. De drivs framför allt av att få spännande utmaningar och möjligheter att åstadkomma stordåd.

• De är självständiga. Både framgångar och bakslag beror på dem själva, anser entreprenörerna. De ser sig mycket sällan som styrda eller beroende av yttre omständigheter, tur och otur, maktstrukturer eller välvilliga nyckelpersoner.

• De är frustrerade anställda. När dessa självgående och ansvarsfulla medarbetare begränsas på jobbet av för snäva ramar, okvalificerade uppgifter, dåliga resurser, onödiga revirgränser eller detaljstyrning så kan de lätt tappa sin arbetslust och drivkraft. Och då ökar risken att du förlorar dem.

Ed Roberts resultat visar att du bör börja med att kartlägga om dina mest kreativa nyckelmedarbetare stämmer in på den här profilen. Gör de det bör du inte sitta overksam. Ta i stället reda på hur du kan anpassa deras arbetsvillkor så att de blir mer lika förutsättningarna de skulle få som fria entreprenörer. Ge dem tuggmotstånd i form av utmaningar och låt dem åtnjuta en stor grad av frihet att själva bestämma hur de tacklar dessa. Dessa medarbetare vill gärna ta mycket ansvar och samtidigt ha ett stort mått av inflytande.

Om du inte förmår möta dina stjärnors behov ska du inte bli alltför förvånad om de förr eller senare lämnar dig.

ARTIKLAR OPEN INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Hemlighetsmakeri har blivit omodernt

Få globala innovationstrender är så starka som Open Innovation. Världen verkar till slut ha insett att tusen hjärnor tänker bättre än en. Har ditt företag dragit samma slutsats?

Kan du eller dina medarbetare lösa problemet med att få bort metallrester ur gruvornas dräneringsvatten? Har du idéer om kreativa användningsområden för en ny ultrastark plasttejp? Eller vet du möjligen hur man får människor att prata mer öppet om döden?

Då kan du gå in på www.innocentive.com och dela med dig av din idérikedom – och tjäna pengar. Om ditt tänkande leder fram till verkliga affärer för de företag som ställer frågorna så är de beredda att betala.

Hemsidan innocentive.com är bara ett litet tecken på en av de absolut starkaste världsomspännande trenderna i världen de senaste decennierna, nämligen Open Innovation. Den ifrågasätter den invanda föreställningen att du ska skydda din forskning och utveckling till varje pris som om den vore topphemlig intern information.

De stora globala företagen har börjat tänka om helt och överge det ängsliga hemlighetsmakeriet. I dag öppnar man i stället för ett rikt flöde av idéer in och ut genom de mentala företagsgrindarna.

Motorn bakom denna revolution har förstås varit internet med sin flodvåg av information och öppenhet. De verkliga pionjärerna var också mycket riktigt programutvecklare inom mjukvaruindustrin.

Med en förenkling kan man datera Open Innovation-trendens födelse till 1991. Då bestämde sig den finlandssvenske programmeraren Linus Thorvalds för att släppa sitt påbörjade operativsystem fritt på nätet, öppet att vara med och utveckla för vem som helst.

Resultatet blev Linux, en succé som har lyft hela världens datorutveckling. I dag drivs till exempel varenda Androidmobil och stora delar av världens serverparker av Linuxkod.

Programmerarkulturen att dela med sig av kunskap och samarbeta över alla företags-, yrkes-, språk- och nationsgränser började sprida sig. Plötsligt var det inte längre självklart att skydda sina idéer som om de vore ovärderliga ädelstenar.

Även i andra branscher började gamla sanningar ställas på huvudet. Var det verkligen så självklart att jaga ett dyrt patentskydd när bara 1 procent av alla patent i USA faktiskt leder fram till en lönsam produkt?

Ett viktigt fall av radikalt nytänkande blev schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble. I slutet av 1990-talet satsade man 20 miljarder kronor om året på innovation med 7 000 anställda forskare och utvecklingsingenjörer över hela världen. Ändå tjänade man bara pengar på 35 procent av alla sina nya produkter och aktien föll som en sten.

Det var då företagsledningen insåg att man hade kommit till vägs ände med sin slutna innovationsstrategi.

Cheferna hade upptäckt att många innovationer skapades av småföretag, universitetslabb eller enskilda personer och att andra stora företag som IBM, Cisco, Lilly och Microsoft hade börjat öppna upp. Man tänkte därför om med en helt ny strategi för utveckling genom samarbete – från ”Research and Develop” till ”Connect and Develop”.

År 2000 hade 15 procent av P&G:s produkter inslag av idéer utifrån. I dag skapas hälften av innovationerna utanför företaget i olika former av samarbeten. Arbetet är både effektivare och billigare.

Numera finns 80 ”teknikentreprenörer”, medarbetare som enbart ägnar sig åt att söka av internet, resa jorden runt för att knyta kontakter och besöka konferenser, utställningar och universitet. Allt för idéflödets skull.

En av företagets toppchefer, Larry Huston, har kommenterat förändringen:

– Folk missuppfattar det här som att vi outsorcar vår innovation. Det gör vi definitivt inte. Outsourcing är när man hyr någon för att utföra ett uppdrag tills det är färdigt. Vi tar folk utifrån in i våra kreativa samarbetsprocesser. Det är ett paradigmskifte.

Allt fler forskningsbevis säger att företag – åtminstone i vissa sektorer – som delar med sig av sin kunskap presterar bättre än de som håller för hårt på den. Företag som ingår i globala innovationssystem förefaller att prestera bäst.

De som regelbundet får sin forskning citerad av utländska konkurrenter klassas också som mer innovativa än andra. Företag som delar med sig av sin kunskap lyckas också påverka globala standarder mer, attraherar bättre forskare och utvecklare samt får lättare bra samarbetspartners och finansiering.

Självklart finns också nackdelar och risker med Open Innovation. Kritikerna varnar för allt för allt stor entusiasm eller olika typer av tillämpningar. Men det ber vi att få återkomma till i kommande artiklar.