Applebilen väntas bli multiinnovation

apple-car-concept-1

Företaget är redan högst värderat, mest lönsamt och möjligen mest innovativt i världen. Nu går ryktena heta om Apples intåg i en helt ny industri – biltillverkning. Bland annat rekryterar man från den haussade elbilstillverkaren Tesla och från bilmässorna rapporteras att de traditionella konkurrenterna är ”livrädda”.

De kan de ha goda skäl till. Apple har visat prov på enastående innovationsförmåga i flera dimensioner samtidigt. Det är sällan bara själva produkten som är ny, utan även affärsmodellen, affärslogiken, idén om användarnas beteenden och sätten att äga och betala.

Företagets senast lanserade exempel på en liknande multiinnovation är Apple Pay, tjänsten som ska få mobilen att konkurrera ut kreditkortet.

Alla förutsätter nu att Apple kommer att tänka radikalt annorlunda även som bilbyggare på ett sätt som dagens bilindustri inte förmår. Så här låter gissningarna:

  • Självklart blir det eldrift. Fossila bränslen känns helt enkelt… fossila.
  • Bilarna förväntas bli självkörande. Här tar Apple upp kampen med Google snarare än med den gamla industrin. Slaget om framtiden handlar om mjukvara.
  • Apple väntas skapa ett helt ekosystem som innefattar tekniken för självstyrning, ny avancerad navigation, nya former av bilägande och en ny infrastruktur för uppladdning.

Helt säkert får Applebilarna dessutom en design i en klass för sig (bilden här ovan är en av gissningarna i omlopp). Men det lär i så fall bli den minsta nyheten i sammanhanget.

Så gick det för Tom Peters ”innovationsbibel”

En lång, svavelosande predikan om hur varje själ i affärslivet måste inse att innovation är enda vägen till frälsning. Så kan man lite vanvördigt beskriva artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av managementgurun Tom Peters i California Management Review 1990.

Artikeln kan utan överdrift sägas vara startskottet för de senaste decenniernas breda globala innovationsvåg. Peters text citeras än i dag, trots att den är ett kvarts sekel gammal.

Vi på Tusentips tar nu 25-årsjubiléet som ursäkt för att läsa om manifestet och göra ett bokslut. Har historien gett Tom Peters rätt eller fel? Var han framsynt eller fel ute? Vad av allt han propagerar för har blivit verklighet? Och vad är inte ens påbörjat?

”Get Innovative or Get Dead” är en lång, passionerad och relativt ostrukturerad samling teser – totalt närmare 50 stycken – om innovationstänkandets nytta och nödvändighet. Vi granskar och utvärderar dem i en rad tips under en hel ”Tom Peters-vecka” enligt följande steg:

  1. Detta har vi genomfört. Åtgärderna som Peters föreslår och som i dag har blivit allmängods. Trenderna som har kommit och gått (som storytelling), de som blivit hygienfaktorer (som outsourcing) och de som gått till överdrift (som att allt ska mätas).
  2. Detta har vi påbörjat. Peters punkter som vi i dag försöker tillämpa med både goda och mindre goda resultat (som platta organisationer).
  3. Detta återstår. Förändringarna som fortfarande är för svåra för oss eftersom kultur- och maktstrukturerna står i vägen för det verkliga paradigmskiftet.

Häng med från första delen i vår granskning som börjar i morgon.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Återuppfinn hjulet

Vissa saker är ju så enkla och färdigutvecklade sedan urminnes tider att det inte är värt att ägna någon innovationskraft åt dem.

Eller?

Glöm det! Här är tre färska exempel som stärker tesen att ingenting någonsin ska betraktas som färdigutvecklat. Redskap som människan har använt och förfinat i över 100 000 år går fortfarande att utveckla och förändra – till och med radikalt.

Ta yxan som exempel. Axe Bat heter en ny modell som har låtit sig inspireras av baseballträets längd och balans för att lättare gå att svinga med full kraft. Samtidigt har den behållit och förfinat yxans särpräglade ergonomiska handtag som tilllåter handen att utan ansträngning styra klingan mot en vinkelrät träff.

Axebat

Eller vad sägs om Loopwheel, cykelhjulet som använder tre ihopvikta bladfjädrar för unik fjädringskomfort samtidigt som de ersätter ekrarna. Enkelt, lätt, billigt och genialt.

loopwheel

”Låt oss kalla en spade för en spade”, brukar det också heta i ett ordspråk för sanningssägande realister. Låt oss inte alls göra det, säger vi. Ta i stället en titt på Xovel – lösningen som sparar både ryggar och knän och får jobbet snabbare gjort tack vare det extra handtaget och justerbarhet i flera ledder.

xovel-by-jaeseok-han2-300x224

Tycker du fortfarande att dina egna produkter eller tjänster är för enkla och väl utprovade för att kunna förbättras? Då kan du lita på att någon annan förr eller senare kommer på ett ännu smartare sätt att göra samma sak bättre.

Guruns sju gyllene innovationskällor

Peter Drucker (1911-2005) brukar kallas ”det moderna managementtänkandets fader”. Vad hade denna nestor att säga om innovationsledarskap?

En del av svaret finns i en artikel han skrev i Harvard Business Review 2002, 92 år gammal. Där argumenterar han för att du bör leta efter innovationsmöjligheterna vid sju olika källor, varav de fyra första finns inom det egna företaget och de tre övriga utanför.

1. Det oväntade. Både succéer och floppar kan vara totala överraskningar. Ford undersökte bilmarknaden minutiöst innan de släppte sin modell Edsel 1958, men ändå köpte ingen bilen. Köparna ville plötsligt sin bil som livsstilsmarkör. Nästa försök gick bättre – Ford Mustang blev en verklig stilikon.

2. Det orimliga. På 1950-talet var fraktsjöfarten en döende industri. Rederierna gjorde allt för att segla snabbare på mindre bränsle, men fick ingen lönsamhet ändå. Till slut kom någon på att det inte var till havs man förlorade pengar, utan i hamn. Så föddes roll-on/roll-off-logistiken och containerfartygen. Tekniken var gammal men tankesättet nytt.

3. Processerna. Krångliga, dyra eller tidskrävande tillverkningsprocesser lockar förr eller senare fram kluriga innovatörer. Det löpande bandets massproduktion är det klassiska exemplet.

4. Vändpunkterna. Om en industri växer snabbt – Drucker nämner 40 procent inom tio år som en tumregel – så ändrar den struktur. När det stora skiftet kommer reagerar många etablerade företag genom att försvara det de har och underskatta uppstickarna. Tänk tvärtom och se innovationsmöjligheterna.

5. Ny demografi. Denna faktor är den mest förutsägbara av alla, men få beslutsfattare bryr sig om den. Läs av förändringarna i åldersstruktur, inkomst, utbildning och bostadsorter – och anpassa dig.

6. Ny verklighetsuppfattning. Statistiken kan peka tydligt åt ett håll, till exempel att befolkningen blir allt friskare, livslängden ökar och fler cancerformer botas. Ändå blir människor allt oroligare och mer besatta av sin hälsa. Deras världsbild styr konsumtionsmönstren mer än fakta. Ibland tjänar du på att anpassa dig mer efter hur verkligheten uppfattas än hur den verkligen ser ut.

7. Ny kunskap. Innovationer som bygger på ny vetenskap hamnar i finrummet och är vad de flesta tänker på när de hör ordet innovation. Problemet är att de kräver mycket långa ledtider innan de förverkligas, ibland upp mot 50 år. De är också mycket konkurrensutsatta. I 1920-talets USA fanns över 300 biltillverkare, 40 år senare hade bara fyra överlevt.

Om du nu har sökt upp dessa sju källor och använda all din logik, kunskap och kreativitet lyckas du kanske till slut skapa något som får det högsta betyg som en innovation kan få enligt Peter Drucker. Nämligen att folk utropar: ”Vad enkelt! Varför tänkte inte jag på det där?”.

Låt innovationschefen bli en fri vilde

Mogna storföretag läser av förändringstakten i världen och inser att de själva är tvungna att skapa radikala innovationer för att överleva. Men att vilja och att kunna är två olika saker.

Forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York genomförde en sex år lång studie för att ta reda på hur tio stora företag hanterat radikala innovationsprojekt. Samt hur de kunde ha organiserat sig bättre.

Forskarna ger bland annat rådet att inrätta ett nav (”hub”) mittemellan alla interna och externa intressenter – ledningen, F&U-avdelningen, projektteamet, kunderna och finansiärerna. Denna spindel i nätet organiserar, rekryterar, skaffar sponsorer, samlar kunskap, utbildar och ger råd. Avdelningen eller personen bör frikopplas från den övriga byråkratin och placeras utanför organisationsschemat, ungefär som de så kallade politiska vildar i riksdagen som saknar anknytning till något parti. Denna fria ställning är viktig för att en innovationschef, även kallad CINO, ska kunna uppfylla sin navroll.

Inte minst hjälper navet till att bygga relationer och medla i konflikter, vilket behövs. Omstörtande innovationer förskjuter nämligen maktrelationerna i organisationen och skapar osäkerhet på ett flertal plan samtidigt – ekonomiskt, affärsmässigt, tekniskt, psykologiskt och relationsmässigt.

”Det är absolut livsviktigt med långsiktiga arrangemang”, skriver forskarna. ”Utan dem kommer radikal innovation bara att bli en slumpmässig ad hoc-aktivitet.”

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15, 102-113.

 

 

 

Eget företag en allt bättre innovationsmiljö

Var föds egentligen de stora banbrytande tekniska innovationerna i Sverige? I garagen hos de begåvade snillena eller på de stora företagens FoU-avdelningar?

Chalmersforskaren Christian Sandström ger svar på den frågan i en rapport från Reforminstitutet, där han gjort ett urval av de 100 största svenska innovationerna från 1850 till i dag. Urvalet rymmer allt från respiratorn och telefonluren till den bakåtvända bilbarnstolen och Skype.

Statistiken säger att de stora företagen med sina resurser, sin teknik och sitt marknadskunnande historiskt sett varit den bästa miljön för radikal innovation. Storbolagens andel av den 164-åriga listan är 47 procent. Därefter kommer de fristående uppfinnarna med 33 procent och innovatörer vid universiteten med 20 procent.

Men de senaste 30 åren har de fristående uppfinnarna gått om och tagit över. Förhållandet är i dag det omvända – uppfinnarna står för 45 procent och företagen för 35 procent. Egna nystartsföretag har alltså blivit en allt bättre drivbänk för innovation. Skälen är bland annat de goda företagarvillkoren, billig IT-teknik och tillgång till riskkapital.

Stora företag och universitet konkurrerar dock med sina kassaflöden, stora marknadskunskaper och attraktiva forskningsmiljöer. Framför allt inom medicinen har universiteten en fortsatt stark ställning.

 

Sandström, C. (2014). Var skapades Sveriges 100 främsta innovationer? Reforminstitutet.

 

 

 

Missa inte senaste modeordet UX

Alla pratar om UX. Så hette en konferens i Stockholm 2013 som drog fulla hus och ett år senare var det dags igen för en annan utsåld konferens på samma tema.

Eftersom ”alla” pratar om det kan en förklaring vara på sin plats. UX står för User Experience, alltså användarens upplevelse av en vara eller tjänst. Att ha ”UX-strateg” på visitkortet signalerar att man är någon som fokuserar på metoder och processer för att skapa positiva och värdefulla användarupplevelser, i första hand på internet.

UX kan lätt uppfattas som bara ännu ett modeord, men frågan skulle knappast få fokus om den inte var viktig. Sanningen är väl att många företag och organisationer har mycket kvar att göra när det gäller att förstå hur användarna upplever kontakten.

Att tala om användarvärde är att ta steget vidare från formgivning eller teknik och få alla delar att samspela. Allt från funktioner, navigation, snabbhet, statuskänsla, betallösningar och allmän begriplighet måste ses med kundens ögon.

Det kanske tydligaste exemplet på en UX-revolution var när iPhone skapade en helt ny standard för vardagsumgänget med våra mobiltelefoner. Designen är mer än bara lockande och attraktiv, den är utpräglat intuitiv och självinstruerande på en sätt som visar att tillverkaren tagit principerna om användarfokus till en helt ny nivå. Det exemplet ger andra branscher än mobiltelefonin en hel del att fundera över.

 

 

Skunk Works – känn igen stanken av ett mästerverk

1943 siktades de första tyska jetdrivna stridsplanen över Europa. Svaret från USA:s försvarsdepartement var att ge flygtillverkaren Lockheed i uppdrag att bygga ett eget.

Men planet – som skulle flyga över 300 km/h snabbare än allt företaget tidigare byggt – måste vara framme inom 180 dagar. Det fanns dessutom ingen plats i fabriken och projektet var topphemligt.

Bara en man kunde leda jobbet, den begåvade men excentriske chefsingenjören Kelly Johnson. Han tog med sig 23 konstruktörer och 30 mekaniker och startade en provisorisk fabrik i ett cirkustält, granne med en stinkande plastfabrik.

En dag lyfte en av konstruktörerna telefonen och svarade ”Skunk Works” (skunkfabriken). Skämtet bet sig snabbt fast och det dröjde inte förrän även huvudkontoret började använda namnet.

Kanske kunde de tacka den olidliga plastlukten för att teamet mot alla odds lyckades få fram en fungerande prototyp på bara 143 dagar. Efter succén fick Johnson behålla sin elitstyrka för nya innovationsprojekt och Lockheed registrerade Skunk Works som ett seriöst varumärke.

Med åren har Skunk Works även blivit ett allmänt begrepp för när ett företag kopplar loss ett utvalt team från det dagliga och låter det arbeta självständigt med något radikalt nytt under snål budget och deadline. Här delar Lockheed med sig av Kellys 14 tumregler för framgångsrika Skunk Works-projekt.

I berättelsen finns gott om lärdomar för varje innovationsledare:

• Sätt värde på de egensinniga rebellerna. Vissa människor behöver få gå utanför ramarna och slippa formaliteter för att skapa mästerverk.

• Extrema mål, extrem tidspress och extrema arbetsförhållanden är inte alltid en nackdel. Ibland frigör de enorm motivation och skaparkraft. Men tro inte att människor kan arbeta konstant under sådan press. Då försöker du bara utnyttja dem.

• Det finns en stark lockelse i att få vara en del av ett större äventyr. Några få steg utanför vardagslunken kan räcka för att väcka känslan av större mening.

• Erkännande och hjältestatus lockar fram engagemang. Snåla aldrig med att visa stolthet över de egna medarbetarna när den är förtjänad.

 

Läs mer: Författaren Matthew E. May’s artikel om Skunk Works-historien från tidningen Fast Company.

 

Innovationstrenden som skrämmer jättarna

”Disruptive innovation” är ett hett modeord i managementvärlden just nu. Begreppet skapades av Clayton Christensen på Harvard Business School och har den något klumpiga svenska översättningen omstörtande innovation.

Det råder viss förvirring om vilka innovationer som ska få kallas ”disruptiva”, men ordet associeras främst med oväntade tekniska lösningar som är enklare och billigare än de etablerade. De kluriga nyheterna kan snabbt få stora jättar på fall, men inte genom att konkurrera med dem på deras egna villkor. De underminerar i stället gamla affärsmodeller, förändrar synen på vad som är kundvärde och hittar nya kundgrupper som aldrig annars hade blivit kunder. En disruptiv innovation vänder upp och ner på spelplanen och skriver om reglerna.

Ett kärt diskussionsämne är om Apples iPhone är en disruptiv innovation eller inte. Clayton Christensen menar att iPhone visserligen var ett stort genombrott och knäckte marknadsledaren Nokia, men den skapade inte en ny marknad. Smarta telefoner fanns redan – de visade sig bara vara underlägsna.

IPad, däremot, är mer omstörtande. Den har hittat nya kundgrupper, skapat nya beteenden och slagit hårt mot laptop-datorerna.

Twizy_2240491c

I bilvärlden då? Är en ensitsig elbil som Renault Twizy tillräckligt omstörtande? Nja, inte enligt innovationsbloggaren Guillaume Villon de Benveniste. Han lyfter i stället fram företaget Zipcar, som låter sina numera 800 000 medlemmar i USA och Europa hyra bil när de behöver via en mobilapp. En sorts bilpool som har förändrat sättet att äga bil och lockar tidigare helt billösa stadsbor.

Oavsett definitionen så har ledarna i många stora och anrika företag lärt sig att vara rädda för disruptiva innovationer. Risken att bli bortsopad från banan av någon liten uppstickare med en mobilapp har aldrig varit större.

Satsa inte allt på kostnadsjakten

Är ditt företag helt fokuserat på att göra saker bättre, effektivare och billigare? Det kommer i så fall förr eller senare ta död på er.

Den domen kommer från författaren och innovationsexperten Gijs van Wulfen, som varnar för att prioritera ner innovationsarbetet, särskilt i lågkonjunktur. Den som satsar allt krut på kostnadsjakt och operativt arbete kommer att missa tåget när trendskiftet och de stora förändringarna kommer.

Bättre och billigare dagstidningar hindrade inte digitala nyheter. Bättre och billigare postgång hindrade inte e-posten. Bättre och billigare rekrytering hindrade inte outsourcingvågen till låglöneländer. Och bättre och billigare butiker hindrade inte e-handeln.

På kort sikt behöver alla företag naturligtvis skära i sina kostnader och arbeta med ständiga förbättringar. Men att inte låta denna så kallade inkrementella innovation ske parallellt med radikal innovation är att ta stora risker på längre sikt.

Läs vår guide till begreppen inkrementell och radikal innovation här.

 

Gijs van Wulfen (2013): The Innovation Expedition.