Fonder bäddar för sociala investeringar

I början av 1990-talet rasade kurvan över USA:s brottslighet plötsligt tillbaka till 1950-talsnivå. Experterna gissade på att allt från strängare vapenlagar till bättre ekonomi låg bakom och politikerna tävlade om att ta åt sig äran.

Men ingen hade rätt. Den verkliga orsaken kunde dateras till 22 januari 1973 – dagen då USA fick fri aborträtt. Efter det blev antalet tonårsmammor betydligt lägre.

Först 17-18 år senare märktes skillnaden på gatorna. En tidigare stor grupp saknades, nämligen svarta tonårspojkar med unga, fattiga ensamstående mammor. Det amerikanska samhället har alltid lyckats dåligt med att styra denna utsatta grupp undan kriminaliteten.

Historien berättas av nationalekonomen Steven Levitt och journalisten Stephen Dubner i den bästsäljande boken Freakonomics från 2005. Den har också koppling till vad som kallas sociala investeringar, vilka kan bli mycket samhällsekonomiskt lönsamma. Varje barn som räddas från permanent utanförskap i form av ohälsa, missbruk eller kriminalitet innebär runt 10 sparade miljoner under sin livstid.

Sociala investeringar handlar om att upptäcka och åtgärda problem tidigt. Det är billigt, men medför också utmaningar. Kostnaden har en puckel i början som kan vara svår att bära för förvaltningar som har för snäva budgetregler. Vinsten kommer också långt senare och tillfaller ofta andra aktörer i systemet.

Som botemedel rekommenderar statliga Innovationsrådet en budgetinnovation som kallas sociala investeringsfonder, alltså en särskild buffert för tidiga insatser. På så sätt kan flera offentliga aktörer gå samman och motverka kortsiktigt revirtänkande.

 

Läs mer:

SOU 2013:40. Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. Stockholm: Innovationsrådet.

Levitt, S. D., & Dubner, S. J. (2005). Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything. Volante.

 

 

 

 

 

 

 

 

Ta kål på zombieprojekten

Du har mer pengar till nya innovationsprojekt än du tror. De gömmer sig i vad innovationskonsulterna Scott Anthony, David Duncan och Pontus Siren kallar zombieprojekt, alltså utvecklingsförsök som aldrig kommer att bli något men som ändå fortsätter ticka kostnader eftersom ingen har lust eller ork att lägga ner dem.

Ett zombieprojekt ser alltid bra ut i början. Idén lyfter, gissningarna om marknaden ser rimliga ut, vinstmålen är ödmjuka och tidplanen realistisk.

Men under resans gång börjar saker hända. Tekniken strular, nyckelfigurer hoppar av och kunderna beter sig lite oväntat. Småsaker var för sig, men tillsammans får de projektet att tappa farten.

Enligt Scott Anthony kan du räkna med att 20 procent av alla innovationsförsök är zombies, oavsett all planering och rapportering. Medarbetarna kommer dock knappast att frivilligt be dig lägga ner deras projekt. Sådant gynnar sällan karriären.

Anthony föreslår därför en så kallad ”zombieamnesti” – en period då folk kan bekänna att deras projekt blivit levande döda utan att drabbas av personliga bakslag. Förebilden är det finska mobilspelsföretaget SuperCell, som osentimentalt slår ihjäl hopplösa projekt och firar teamets goda jobb med champagne.

Fördelen? Blödningen stoppas och företaget frigör både pengar och tankekraft till nya och bättre innovationsprojekt.

 

Våga hoppa innan det brinner

En arbetare vaknar en vinternatt ombord på sin oljeborrplattform av att hela plattformen står i lågor. Han måste bestämma sig omedelbart – antingen stanna kvar ombord eller hoppa ner i den iskalla Nordsjön. Om han stannar kommer han garanterat att brännas till döds inom ett par minuter. Om han hoppar har han chansen att klara sig, men risken är också stor att han slår ihjäl sig, drunknar eller fryser ihjäl.

Ställd inför detta val hoppar han förstås. Och tursamt nog blir han undsatt av en räddningshelikopter och överlever.

Nu är detta ingen verklig händelse, utan bara en populär metafor som kallas burning platform-modellen. Den är till för att tydliggöra hur svårt det är för oss människor att välja radikala förändringar frivilligt. Vi måste ofta bli ställda inför ännu värre och mer akuta konsekvenser innan vi vågar ta steget.

De flesta chefer kastar inte sina företag in i radikala och riskabla förändringar medan företaget fortfarande tjänar pengar och de själva har det ganska bekvämt i status quo. Problemet är dock att det oftast brinner någonstans i företaget även när affärerna går bra. Du har bara inte upptäckt det än.

Ett företag som står stilla medan omvärlden rör sig framåt färdas relativt sett bakåt.

Frågan är: väntar du tills elden är lös och handlar i panik, eller odlar du en kultur som uppmuntrar alla i organisationen att ständigt hålla ögonen öppna och sniffa efter brandrök?

 

Läs mer:

Sharma, A. (1999). Central Dilemmas of Managing Innovation in Large Firms. California Management Review, 41(3), 146-164.

Här får medarbetarna svart bälte i innovation

Hur får du dina medarbetare i offentliga sektorn att engagera sig i innovationsarbete?

Kanske genom att göra som borgmästaren Michael Hancock i Denver, USA. Han ville skapa mer nytta för medborgarna och samtidigt spara 70 miljoner om året. Men lösningen blev att inte ta in dyra konsulter, utan att ge stadens medarbetare i uppdrag att lösa problemen själva, rapporterar magasinet Governing.

I första steget får 10 000 medarbetare fyra timmars utbildning – så kallat grönt bälte – i konsten att analysera var slöseri med resurser uppstår och förmågan att bekämpa det. 180 medarbetare får gå vidare och ta ”svart bälte” under 4,5 dagar. De förväntas sedan komma med förslag på tre innovationer och få åtminstone en av dem genomförd.

De riktigt engagerade ska kunna få tjänstledigt i tre månader från sina ordinarie jobb för en specialutbildning. Det ger inget extra betalt men goda karriärmöjligheter, vilket har skapat ett stort tryck av ansökningar.

Resultaten börjar redan synas. Fler poliser patrullerar på gatorna, åklagarmyndigheten har slutat tappa bort handlingar och onödiga chefsled har försvunnit inom vissa förvaltningar.

Kulturförändringar är omvittnat svåra att genomföra, men Denver verkar ha kommit en bit på väg genom att driva förändringen underifrån.

Osäkerhetsparadoxen sänker goda idéer när de behövs som bäst

Kreativitet och innovation är numera positivt laddade ord och något önskvärt i moderna organisationer. Ändå kan många vittna om ett kompakt motstånd mot radikalt nytänkande. Varför?

Denna paradox sporrade forskarna Mueller, Melwani och Concalo (2012) att reda ut hur vi egentligen tänker när vi bedömer kreativa idéer.

Forskarna genomförde två experiment som jämförde deltagares uttalade (explicita) med deras outtalade (implicita) attityder till kreativa idéer. Deltagarna fick utvärdera olika slags idéer utifrån två kriterier; kreativitet (nyhetsvärde, höjd, originalitet) och praktisk användbarhet (funktionell, användbar, genomförbar).

En grupp deltagare blev också utsatta för en manipulation (ordet betyder att införa en faktor som man vill undersöka i experimentet) som gjorde dem mer osäkra inför sina prestationer i experimentet, medan en kontrollgrupp inte manipulerades.

Resultatet var att båda grupperna var uttalat mer positivt inställda till de kreativa idéerna, men deltagarna i osäkerhetsgruppen höjde upp praktisk användbarhet framför originalitet när deras outtalade attityder testades.

Under hög osäkerhet blir vi alltså mer negativa till kreativa idéer än till ”säkra kort”. Hur ser det ut i din organisation – råder det mycket osäkerhet som kan göra att ni omedvetet satsar för lågt?

Forskarna själva kommenterar så här: ”Våra fynd antyder en djup ironi. Tidigare forskning visar att osäkerhet sporrar kreativt idéskapande. Men våra fynd avslöjar att osäkerheten också gör oss sämre på att värdesätta kreativitet, kanske när vi bäst behöver den.” (s. 17).

Läs också våra tips om hur du kan uthärda osäkerheten och hur du kan misslyckas bättre.

 

Mueller, J. S., Melwani, S., & Goncalo, J. A. (2012). The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas. Psychological Science, 23, 13-17.

 

 

 

Så vet du när du ska våga förändra

Hur kommer det sig att vissa av oss tar initiativ för att skapa förändring även när vi är överhopade av vardagligt arbete? Den frågan ställde sig forskarna Kerrie L. Unsworth och Chris W. Klegg (2010).

Resultatet från en stor intervjustudie vid två företag i flygindustrin visade att vi först ställer oss frågan är det värt det? Vi gör i huvudsak två bedömningar för att komma fram till svaret på denna fråga.

1. Förväntat värde (instrumentality). Kommer vår insats skapa en värdefull förändring, eller riskerar allt att rinna ut i sanden?

2. Förväntad energiåtgång (expectancy). Är lätt för oss att initiera förändringen, eller får vi banka huvudet i väggen?

Positiva svar på båda frågorna ökar chansen att vi faktiskt drar igång en förändring. Unsworth och Clegg gick vidare och fann fyra omständigheter till som påverkar bedömningen.

• Förväntas jag vara kreativ? Det är lättare att ta initiativ i miljöer där kreativitet uppmuntras.

• Får jag stöd? Chansen ökar om vi vet vem vi kan söka stöd av och om vi upplever att det är tillåtet att ha djärva idéer, ta risker och ibland misslyckas.

• Är jag motiverad? Hur motiverade vi är påverkar hur mycket vi kan tänka oss att kämpa för att uppnå vårt mål.

• Har jag tid? Om vi måste arbeta på fritiden för att driva våra idéer så minskar sannolikheten markant.

Läs också vårt tips Släpp kreativitetens osynliga bromsar.

Unsworth, K., L., & Clegg, C., W. (2010). Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77-99.

Så knäcks ditt företag av blixtattacker på nätet

Du kan inte se katastrofen komma. Du kan inte stoppa den. Och du kan inte övervinna den.

Så ödesmättat beskriver de amerikanska managementkonsulterna Larry Downes och Paul Nunes den våg av så kallad disruptiv innovation som just nu sveper över världen. En del av vågen drivs av en kreativ explosion på internet, där miljoner enskilda innovatörer varje dag skapar nya appar som förvandlar var mans mobil till en inspelningsstudio, ett vattenpass, en pulsmätare eller ett bankkontor.

Apputvecklarna har oftast inga R&D-avdelningar, inget kapital, ingen strategi och sällan ens en genomtänkt avsikt att knäcka en konkurrent. De provar sig bara fram för att se vad som går att göra – vilket får förödande konsekvenser för företag i mogna branscher som inte kan konkurrera med utvecklarnas snabbhet och lekfullhet.

Vad företagen måste inse, menar Downes och Nunes, är att de klassiska teorierna om hur innovationer sprids till marknaden är överspelade. Everett Rogers diffusionsteori beskriver produktlivscykeln med en jämn kurva som först lockar nyfikna ”early adopters”, därefter de stora grupperna ”early majority” och ”late majority” och till sist så kallade ”laggards”, eftersläntrare. Enligt Rogers är innovatörens utmaning att överbrygga gapet mellan early adopters och majoriteten.

Men de nya disruptiva innovationerna har bara två stadier – ett fåtal testanvändare och sedan alla andra på en gång. Kurvan skjuter spikrakt i höjden som en hajfena. Antingen blir den nya lösningen en omedelbar succé eller så floppar den direkt. Och när en ny innovation slår hinner de etablerade konkurrenterna inte ens reagera.

I morgon tipsar vi om strategierna för att bemöta disruptiva innovationer.

 

Larry Downes, Paul Nunes: Big Bang Disruption, Strategy in the Age och Devastating Innovation. (Accenture)

 

 

Ut och gå och bli mer kreativ

Riv ut en sida från Steve Jobs bok och ta med kollegerna ut på promenad.

Det här tipset har du sett förut, men har du gjort det ännu? Fysisk aktivitet för med sig ett antal positiva effekter för både vår fysiska och psykiska hälsa. Forskning har också visat att aerobisk träning ökar vår kreativa tänkande.

I en studie från Middlesex University jämförde Hannah Steinberg och hennes kolleger en grupp individer som fick ägna sig åt fysisk aktivitet i form av dans med en kontrollgrupp som fick sitta och se på video.

Man kan tro att fysisk aktivitet gör hjärnan tröttare och därför mindre kreativ. Men så är det inte. Dansarna uppvisade högre kreativitet än videotittarna och la fram mer varierade idéer. Samma studie visade även att de som dansade rapporterade att de mådde bättre efter dansen, medan de som tittade på video mådde sämre än innan videotittandet.

En annan studie (Blanchette et al., 2005) visade att försöksdeltagare som rörde på sig var mer kreativa direkt efter den fysiska aktiviteten – samt när de testades två timmar efteråt – jämfört med en kontrollgrupp som fick sitta stilla.

Har du något tillfälle idag dag där du kan skippa powerpoint-bilderna och ta med dina kolleger ut på ett promenadmöte?

 

Källor:

Blanchette, D. M., Ramocki, S. P., O’del, J. N., & Casey, M. S. (2005). Aerobic Exercise and Cognitive Creativity: Immediate and Residual Effects. Creativity Research Journal, 17, 257-264.

Steinberg., H., Sykes, E. A., Moss, T., Lowery, S., LeBoutiller, N., Dewey, A. (1997). Exercise enhances creativity independently of mood. British Journal of Sports Medicine, 31, 240-245.

 

Se upp för segelfartygseffekten

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Vad hände med segelfartygen när ångfartygen slog igenom på 1800-talet? Insåg timmermännen vad klockan var slagen, packade ihop sina hyvlar och gick hem?

Nej, tvärtom.

I sin desperation inför den nya tekniken fick varven plötsligt en häpnadsväckande innovationskraft. Segelskeppen förbättrades mer under sina sista 50 år än vad de tidigare hade gjort under 300.

Med facit i hand är ångans seger uppenbar. Men i slutet av 1800-talet framstod segeltekniken som både vital och konkurrenskraftig.

Fenomenet har fått ett eget begrepp i managementlitteraturen – ”segelfartygseffekten” – myntat av W.H. Ward hos brittiska Institute of Physics 1967. Det beskriver det plötsliga uppsving som en dödsdömd teknik kan få under hotet från en ny och bättre. Men det sätter också fingret på hur denna uppflammande innovationslust kan försena oundvikliga teknikgenombrott.

Finns det några branscher i dag som visar tecken på en segelfartygseffekt?

Säkert, men det är svårt att avgöra vilka de är innan de har blivit utkonkurrerade. Under tiden kan vi fundera på framtiden för exempelvis dagstidningen på papper, kontokortet och postväsendet.

Vilken är förresten din egen bransch? Den har väl inga likheter med segelfartyg?

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

 

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/