Locka medarbetarna tillbaka till kontoret

Rör sig medarbetarna i din organisation för snabbt och för långt ifrån varandra för att det ska uppstå en kreativ kontakt? Då kan du på olika sätt behöva ”kyla ner” miljön för att öka idéflödet.

Man skulle kunna påstå att vissa företag lider av för lite struktur, byråkrati och ineffektivitet. Detta kan gälla konsultföretag där medarbetarna tillbringar nästan all tid ute hos kunder eller i försäljningsorganisationer där de ständigt reser. Det personliga kittet försvinner som bygger nätverk och korsbefruktar kunskap och idéer.

I längden blir det svårt att få styrfart på gemensamma åtaganden. Lojaliteten förskjuts mer mot kunderna än mot det egna företaget.

Samma sak kan hända där många arbetar hemifrån eller där arbetstakten är extremt hög. Då blir det lockande att rationalisera bort alla fikaraster för att vara hypereffektiv varje minut på kontoret.

Om du leder i en sådan miljö kan det vara värt att göra som Yahoos vd Marissa Mayer, som orsakade ramaskri 2013 genom att förbjuda hemarbete och tvinga tillbaka medarbetarna till kontoret för att samarbeta mer med varandra.

Det behövs alltså en minimal struktur som gör att folk träffas. Lita inte på att mejl, sociala medier, chattar eller gruppsamtal ersätter värdet av gemensamma fikaraster.

Många moderna amerikanska företag som Google och Pixar har också byggt om sina kontor för att medvetet skapa den ”tredje platsen”, alltså naturliga mötesplatser för det livsviktiga småpratet.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

 

Låt inte idéerna frysa inne

I går berättade vi om hur vissa organisationer påminner om ”ismiljöer” där hierarkierna och reglerna är rigida och där få bemödar sig om att ta egna initiativ.

I dessa arbetsmiljöer råder i första hand brist på handlingsutrymme. Rutiner kanske följs som inte längre har någon nytta, det finns ingenstans att gå med nya idéer och ingen med makt fångar upp förslag. Arbetsplatsen präglas ofta av internpolitik och dolda maktkamper.

Chefer i sådana här miljöer upplever ofta sina medarbetare som motsträviga och omotiverade. Men då underskattar de ofta de faror och den uppgivenhet som medarbetarna känner.

Att skrota hela regelverk på en gång kan ofta bli för utmanande. Ett smidigare sätt att öka handlingsutrymmet kan vara att starta pilotprojekt som får mandat att bryta mot regler och rutiner. Om projektet lyckas finns argumenten för att avskaffa de onödiga reglerna överallt.

Ett annat sätt är att skapa samarbeten med utomstående organisationer som gör saker annorlunda. Kontakterna tvingar då fram anpassning till nya sätt att tänka.

Även hierarkierna kan behöva mjukas upp. Låt det bli möjligt att röra på sig utan att bli befordrad, till exempel genom att låta fler prova nya roller i organisationen. Chefsposter kanske kan tillsättas med tidsbegränsade förordnanden.

Men viktigast av allt är att förändra inställningen till misslyckanden. Lugna ner prestigen genom att ge medarbetarna mandat att både försöka och misslyckas. Straffa eller bromsa inte den som försöker och misslyckas, utan visa tydligt att fel ska betraktas som kollektivt lärande.

 

Läs vårt tidigare tips om hur du säljer in idéer internt.

Läs också mer här om konsten att misslyckas.

 

 

 

 

Missa inte fikarumseffekten

Det finns skäl till att liv uppstod i flytande vatten och inte i is eller ånga. I sin flytande form kan vattnets molekyler reagera med varandra. I is sitter molekylerna fast i rigida strukturer. Som ånga rör sig vattenmolekylerna för snabbt för att hinna träffa på varandra.

Vad har nu det här med innovation att göra? Det är en användbar metafor, menar Jonah Lehrer, författare till boken Imagine: How Creativity Works. Människor behöver tillräckligt nära kontakt för att bolla idéer och starta nya initiativ.

Vissa organisationer påminner om ”ismiljöer”. Där är reglerna rigida, medarbetarna tar sällan egna initiativ, idéer hörsammas inte och allting kräver tillstånd.

I ”ångmiljöer” är människorna är för jäktade eller för sällan på plats för att kunna utbyta idéer. Det kan handla om konsultbolag eller företag där många reser eller arbetar hemifrån.

Det är ingen slump att många goda idéer föds i fikarummet. Fikan är en tidpunkt på dagen där vi kan slappna av och föra längre och mer avslappnade samtal kring våra tankar och idéer.

De närmaste två dagarna ger vi tips om hur du tinar upp en ismiljö respektive kyler av en arbetsplats där tempot är för högt för att fruktbara möten ska hinna uppstå.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

 

 

Aftonbladets självkritik kan bli innovationsraket

Vågar du ta reda på hur det egentligen står till med den organisation du är leder? Och vågar du vara fullständigt transparent med svaret – även om du själv blev beskriven som ett innovationshinder?

En som tar risken är Aftonbladets chefredaktör Jan Helin. Han har bett 150 av sina 400 medarbetare om hjälp med en oförskräckt organisatorisk självrannsakan. Genomlysningen har utmynnat i en frispråkig rapport, som exponerar en lång rad brister i både företagskulturen, processerna och organisationen.

En del av kritiken träffar Jan Helin själv, som trots detta offentliggör rapporten. Konkurrenterna kan gotta sig åt den uthängda smutstvätten, men de borde snarare bli stressade. Att vara öppen med så beska sanningar är progressivt och lär tvinga fram viktiga förändringar som gör det redan innovativa mediehuset ännu starkare.

Här är en sammanfattning av rapportens tio viktigaste punkter. Hur många av dem skulle kunna handla om dig själv?

  1. För mycket hierarki. För många chefer och chefsnivåer hämmar kreativiteten och skapar frustration.
  2. Rädsla. Mandaten är otydliga och kulturen inte tillräckligt förlåtande. Medarbetarna är rädda för att göra misstag, vilket hämmar kreativiteten.
  3. Dålig inskolning. Nya vikarier får inte tydliga instruktioner men förväntas ändå prestera på topp direkt.
  4. Kompetensbrister. Den djupa kunskapen om digital publicering saknas, särskilt hos cheferna.
  5. Svag delaktighet. Medarbetarna långt ner i hierarkin saknar konstruktiv och välmenande feedback. ”Att ha idéer i det här huset är som att ragga på kyrkogården”, säger en röst i rapporten.
  6. Ansvar ärvs inte. Lyckade projekt rinner ut i sanden när den som ursprungligen drev dem får nya uppgifter.
  7. Jan Helin är en hämsko. Han sitter på för många höga chefsposter samtidigt som han styr i detaljer. Alla söker hans godkännande innan de vågar handla.
  8. Gammal teknik dominerar tänkandet. All produktion planeras fortfarande för mycket utifrån papperstidningens logik.
  9. Otydlig strategi. Strategidokumenten är inte levande för medarbetarna.
  10. Svag verklighetskontakt. Kunskapen om läsarna är för liten och beslut fattas för mycket på magkänsla. Man väntar på att missnöjda kunder ska klaga, medan de i stället hoppar av utan förvarning.

Läs hela Aftonbladets rapport här om du har tidningens Plusabonnemang.

Jan Helin bloggar själv om rapporten här.

Lek på jobbet är mer än trams

Folk klistrar bilder på fönstren med Post-it-lappar, blåser såpbubblor eller leker fångarna på fortet. Ska arbetsplatsen verkligen få vara en lekstuga?

Samuel West, psykolog och forskare i psykologi vid Lunds universitet, svarar åtminstone inte nej på den frågan. Han har intervjuat ett antal kreativitetskonsulter och funnit tecken på att lekfullhet gynnar både relationerna och kreativiteten på en arbetsplats.

Kollegor med en lättsam inställning till sina arbetsuppgifter förefaller bli mer öppna mot varandra och varandras idéer. Samarbetet blir bättre, den mentala rigiditeten minskar och hierarkierna suddas ut. I leken har chefen och vikarien samma status.

Samuel West definierar lek mer som inställning eller ett förhållningssätt och mindre som en viss typ av aktivitet. Viktiga kännetecken är att det är lättsamt, frivilligt, roligt, icke målorienterat, fantasifullt och att det finns regler och struktur. Leken får helst också vara fysisk – att röra på sig frigör energi och väcker engagemang.

Så hur organiserar du som chef lekfullheten på ett lämpligt sätt?

• Föregå med gott exempel. Se till att du själv är med, att det finns struktur och att leken är anpassad.

• Ha gärna tävlingsmoment, men de ska inte vara för resultatinriktade och prestigefulla.

• Se upp med seriositetskulturen. Lek inkluderar seriositet, men seriositet exkluderar lek. Det går utmärkt att både ha lekfullhet och ändå ta sina arbetsuppgifter på allvar, men om man alltid måste vara seriös så får leken ingen plats.

• Se till att det tillåtande finns i organisationskulturen. Det räcker inte med att ha lite roligt som undantag då och då.

 

Se ett föredrag av Samuel West på UR-play: http://www.ur.se/Produkter/169434-UR-Samtiden-Lundaforskare-forelaser-Sa-far-du-kreativa-medarbetare

 

Läs även: West, S., Hoff, E., & Carlsson, I. (2013). Playing at Work: professionals’ conceptions of the functions of play on organizational creativity. International Journal of Creativity and Problem Solving, 23, 2, 5-23.

 

Så motarbetar storföretag sin egen innovationsförmåga

I högtidstalen talar cheferna vackert om innovation som nyckeln till framtiden. Men verkligheten i många stora, etablerade och mogna företag är en helt annan.

Forskarna Deborah Dougherty och Cynthia Hardy vid McGill University i Kanada ville ha svar på varför storföretag ofta har en jämförelsevis låg innovationsförmåga. De undersökte 40 innovationsprojekt i 15 olika företag och fick en nedslående bild av kortsiktig kostnadsjakt, rivalitet mellan avdelningar, prestigekamp och brist på strategi som i praktiken skapar anti-innovativa organisationer. Kreativa och engagerade medarbetare blir ofta fientligt bemötta eller direkt motarbetade.

Innovationshindren är fler, mer svårforcerade och djupare rotade i företagskulturerna än vad forskarna hade förväntat sig. I många fall bryter innovativt arbete mot normerna, eftersom chefer prioriterar befintliga affärer framför nya produkter, vill ha kontroll och väljer det beprövade framför det osäkra. Strukturer och processer är inte anpassade för gemensam problemlösning, utan företagen är splittrade i små enheter med belöningssystem som bestraffar samarbete över gränserna.

Vanan att undertrycka innovation är dock sällan medveten. Kreativitet ignoreras helt enkelt och görs osynlig i organisationer som inte begriper sig på den. Höga chefer väljer att se andra åtgärder som viktigare, som fusioner, neddragningar och kortsiktiga prestationer.

Innovationsprojekt tolereras som enstaka företeelser när det finns lite pengar över eller när någon senior person med goda kontakter engagerar sig och drar i trådarna. Men när det kommer order om besparingar från högre ort läggs projekten snabbt ner igen.

Makten att bryta mönstret finns, enligt Dougherty och Hardy, bara hos toppcheferna. De måste låta innovation bli en verklig och meningsfull del av företagets strategi. Utan deras äkta och långsiktiga engagemang får idésprutorna fortsätta finna sig i en frustrerande vardag av ”politics as usual”.

 

Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153.

 

Släpp kreativitetens osynliga bromsar

Kemisterna vet att det krävs en viss mängd energi för att få fart på en kemisk reaktion. Fenomenet kallas aktiveringsenergi. Men även psykologiskt fungerar vi människor på liknande sätt, menar Harvardpsykologen Shawn Achor. Om det finns hinder i vägen så är tröskeln för hög för att sätta igång. Handlingen kostar för mycket aktiveringsenergi. Det kan räcka med att dammsugaren står inklämd längst in i städskåpet och behöver en ny påse för att ditt motstånd mot att börja städa hemmet ska bli för stort.

Detsamma händer för dina medarbetare om de i praktiken upplever hinder för kreativitet på jobbet. Många företag är omedvetna om att de har sådana hinder som kostar aktiveringsenergi och bromsar nya idéer i onödan. Känner du igen några av följande hinder hos dig?

• Överdriven kontroll. Medarbetarna måste be chefen om lov för att ägna tid åt en idé.

• Överdriven dokumentation. Att få en idé leder till administrativa konsekvenser – man tvingas fylla i formulär, rapporter och excellark som kanske inte är nödvändiga.

• Kortsiktighet. Företaget förväntar sig att i princip all daglig arbetstid ska vara faktureringsbar, vilket gör det svårt att investera tid i något som kanske ger utdelning längre fram.

• Ointresserad miljö. Medarbetarna vet inte var de ska börja och rutinerna kring innovationsarbete är oklara. Vem ska man rikta sig till? Tycker någon att det är värdefullt?

• Krånglig innovationsprocess. Vi har sett exempel på företag med 50-sidiga dokument om hur innovation ska gå till – som ingen har orkat läsa.

• Byråkratisk glömska. Kreativt arbete börjar om på ruta ett varje gång, eftersom de stödjande strategierna och metoderna sitter i bortglömda pärmar på HR-avdelningen.

• Höga IT-trösklar. Man måste logga in på svåråtkomliga ställen, med lösenord man glömt, eller använda verktyg som inte är användarvänliga.

• Arbete på egen risk. Medarbetarna tillåts jobba med idéer, men inser att det kommer att belasta deras egen fritid.

• Kamp om resurserna. Man måste ansöka om pengar och bli granskad i en långsam och krånglig process.

• Kritisk miljö. Initiativ möts reflexmässigt av invändningar i stället för nyfikenhet, vilket gör det mindre lustfyllt att komma med idéer.

 

Achor, S. The Happiness Advantage. The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work. Virgin Books.

 

Tre orsaker till idétorka

Du uppmanar dina medarbetare att komma med nya idéer, men ingenting händer. Varför? Forskarna Joe Tidd och Scott Isaksen listar några vanliga hinder i sin bok ”Meeting the Innovation Challenge”:

Det är farligt att komma med idéer. Den som skulle komma med en dålig idé får betala ett högt pris. Man blir förlöjligad med kommentarer och höjda ögonbryn eller märker att misslyckanden blir ihågkomna och kan hota karriären. Bristen på tillit gör också att andra kan stjäla goda idéer och lansera dem som sina egna.

Du som chef har naturligtvis inte uppmanat till detta klimat, men om det finns där har medarbetarna full koll på det.

Det finns för lite tid att få idéer. Visst händer det att någon får en snilleblixt i badkaret, men i praktiken är det sällsynt. Även de till synes enklaste idéerna är resultat av arbete som kräver tid. Om medarbetarna får för lite tid kommer de att fastna i sina dagliga projekt och uppgifter, som alltid går först.

Det finns för mycket tid för idéer. Obegränsat med tid och utrymme är faktiskt inte heller någon lösning. Det kan göra medarbetarna vilsna och uttråkade. Om det finns för många idéer att utvärdera blir besluten allt långsammare och mer byråkratiska.

Joe Tidd menar att det finns ett optimalt mellanläge, ett lagom ”slack”, som både ger utrymme för improvisation vid sidan om det dagliga och sätter press på medarbetarna att begränsa sig och få sina idéer ur händerna.

Isaksen, S., & Tidd, J. (2006). Meeting the innovation challenge. Wiley.

Se till att misslyckas ordentligt

Vänd synen på misslyckanden upp och ned genom att misslyckas så grundligt som möjligt. Utred hur det gick snett och varför. Misslyckanden är nämligen en ofrånkomlig del av innovation. Ibland blir det helt enkelt fel.

Vi gillar inte att misslyckas, förstås. De flesta av oss vill framstå som framgångsrika och genomtänkta i andras och våra egna ögon. Men på lång sikt är det ingen bra idé att sopa misstagen under mattan.

Inse i stället att vi människor lär oss främst genom misstag och att en blunder är en chans att växa några millimeter.

Nästa gång du gör en fadäs, samla in så mycket information om den som du kan.

  • Anteckna vad du eller din projektgrupp gjorde, vilka omständigheter som spelade in och vad konsekvenserna blev.
  • Intervjua dina kolleger, kunder eller chefer om deras syn på saken. Säg att du uppriktigt vill få ut mer av erfarenheten.
  • Bjud in till ett seminarium där du berättar om era snedsteg och ber om kollegernas analys.

Först efter en rigorös analys av vad som gick fel kan du lära dig av misstaget.

Och oroa dig inte – om något kommer du att bli mer respekterad. Kanske bidrar det till att låsa upp nervositeten kring misslyckanden i din organisation.

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

 

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/