Se upp för okunnighetens tyranni

Är jämlikhet, likvärdighet och kollektivt beslutsfattande hämmande för innovationsförmågan på en arbetsplats? Ställd på sin spets blir frågan en provokation, men den rymmer också ett besvärande mått av sanning.

Forskarna David Dunning och Justin Kruger vid Cornell University fann 1999 att gruppdeltagare med låg kompetens, framför allt när det gäller logiskt tänkande, humor och formuleringsförmåga, driver sina grupper att fatta sämre beslut.

Om vi är inkompetenta  blir våra idéer och förslag förstås sämre. Men det märker vi inte själva. Och vad värre är – vi känner inte igen djup kompetens hos andra på områden som vi inte själva behärskar.

Riktiga experter har därmed svårt att få gehör för verkliga fakta och gedigna kunskaper bland lekmän som inte inser sina begränsningar.

Orsaken är människans starka sociala drift att bli inkluderad och inkludera andra. Den tvingar experterna att kompromissa mellan sina kunskaper och andras fördomar, allt för att ingen ska känna sig trampad på tårna.

När ingen behöver ha fel så blir nämligen ingen sårad. På så sätt offras sanning och briljans för husfrid och gemenskap.

Denna ”Dunning-Kruger-effekt” är ett gott skäl att avstå från brainstorming där alla sitter i samma rum. Den är också ett skäl att se över beslutsprocesserna. Låt det inte vara självklart med konsensusbeslut om allt som rör utvecklingsarbete. Inventera vilka kunskaper som finns i din grupp och erkänn experten som expert (vilket inte hindrar att expertrollen ofta skiftar beroende på problem).

Det svåraste är dock att göra upp med en kultur där ingen tillåts vara bättre än någon annan. Att vara bäst betyder ju inte att vara förmer. Eller att alltid vara bäst på allt.

Upptäck dina egna gömda skatter

Är du runt 40 och har tröttnat på jobbet och vill ha en mitt-i-livet-förändring? Får du för lite frihet, utmaningar och utrymme för dina egna idéer?

Då är du långt ifrån ensam, utan tvärtom helt normal. I den här kategorin finns de flesta som startar egna företag, visar både en kartläggning av Oxfordforskaren Ed Roberts från 1991 och nyare forskning från USA. De är inte i första hand 20-åringar i Sillicon Valley som lyckas som innovativa entreprenörer, utan välutbildade och redan framgångsrika medelåldringar.

Företagen är dock inte så förtjusta i karriärbytare, utan ser hellre att de fortsätter där de redan gör nytta. Det bidrar till att många i stället tar steget och hoppar av.

Men innan du gör det har innovationskonsulten Jeffrey Paul Baumgartner några råd om hur du drar maximal nytta av tre strategiska tillgångar: ditt nätverk, ditt rykte och din kompetens.

  • Nätverket. Du känner fler människor än du tror. Tänk på alla som du har arbetat med, gjort affärer med, haft som chefer, leverantörer, konkurrenter eller träffat på konferenser. Tänk både på hur de kan hjälpa dig och hur du kan hjälpa dem. Se till att vårda kontakter och äta luncher medan du fortfarande har kvar din nuvarande position.
  • Ryktet. Vad har du för rykte i dag? Fråga människor i din omgivning som du kan lita på. Det kanske inte är exakt det du själv tror. Ryktet kan vara fördelaktigt på ett sätt du inte tänker på.
  • Kompetensen. Problemet med att vara duktig och erfaren är att din kompetens blir allt mer omedveten. Du förutsätter att det som är enkelt för dig är enkelt även för alla andra och därmed ingen konkurrensfördel. Men det stämmer inte. Ta hjälp av andra för att få syn på dina dolda fördelar.

Lita inte för mycket på dig själv

Varför är det där rödljuset alltid rött? Varför hamnar du i matvaruaffären alltid i fel kö?

Svar: Det du upplever stämmer inte. Din egen hjärna spelar dig ett spratt, eftersom den är riggad att tänka åt ett och samma håll – att bekräfta det den redan håller för sant. Detta fenomen kallas inom psykologin för confirmation bias:

  • Vi accepterar oreflekterat information som vi redan håller för sann.
  • Vi tenderar att ignorera eller spela ner information som säger emot våra sanningar.
  • Effekten är starkare för djupt rotade eller känslomässigt laddade övertygelser.

Tillbaka till rödljuset. Om du tror att en viss trafiksignal alltid är röd så lägger du märke till det när du står där med bilen. När ljuset är grönt blåser du bara förbi utan att lägga händelsen på minnet.

Confirmation bias kan sätta krokben för din kreativitet på minst två sätt.

  • Din världsbild kan bli begränsad. Fenomen, trender, mekanismer eller åsikter som inte går i linje med det du redan vet går dig förbi.
  • Du skyddar dina idéer genom att lyssna på de människor eller den information som bekräftar idéns förträfflighet. Åsikter eller information som talar emot idén riskerar du att ignorera.

Hur bemästrar du din confirmation bias? Det är inte nödvändigt att börja acceptera allt du läser och hör rakt av. Däremot är det en bra idé att skapa ett utrymme i minnet – en slags karantän – där du kan placera information som du inte håller med om, men som du kan beakta när du slipar på dina idéer. Det har både du själv och din innovationsförmåga mycket att vinna på.

Läs om confirmation bias och andra tankefällor i boken:

Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. Farrar Straus Giroux.

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

 

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/