Åtta goda vanor för en Googlechef

Cheferna på Google utvärderas varje år av HR-avdelningen – precis som vi andra dödliga. Men vilka krav ställer egentligen Google på sina chefer? Vi har letat i forskaren Annika Steibers bok Googlemodellen.

  1. Var en bra coach. En chef ska ge konstruktiv återkoppling, ha regelbundna möten och se medarbetarens styrkor.
  2. Ge mandat i stället för att detaljstyra. Ge utmanande uppdrag och frihet men också finnas tillgänglig för stöd.
  3. Visa intresse för medarbetarna som människor. Lära känna dem som personer, inte bara som medarbetare, så att alla känner sig välkomna.
  4. Var produktiv och resultatinriktad. Fokusera på målet och hjälpa medarbetarna att prioritera.
  5. Var en god kommunikatör. Ha förmåga att både lyssna och dela med sig.
  6. Stödja medarbetarna aktivt i deras karriärutveckling. Stimulera dem att bredda sin kompetens och utbildning.
  7. Förmedla en tydlig vision och strategi. Se till att hålla mål och strategier levande i gruppen.
  8. Förstå nyckelteknologier. Chefen behöver tillräcklig teknisk kompetens för att kunna ge råd till sina medarbetare.

Googles tanke är att dessa definierade chefsvanor ska underlätta för medarbetarna att vara innovativa.

Lär dig mer om hur Google fungerar på Tusentips.se:

Googles sex strategier för ständig innovation
Lär av Googles innovativa ledarskap

Steiber, A. (2014). Googlemodellen. VINNOVA Rapport 2014:03.

Lär av Googles innovativa ledarskap

Hur kan Google vara ett så innovativt och snabbfotat företag? Annika Steiber fick som första universitetsforskare i världen komma in på företaget under ett år. Med sig därifrån har hon en modell för ett nytt ledarskap som lockar fram ständig innovation.

Googles kontor i Dublin, Irland.

En vanlig dag på jobbet hos Google.

Annika Steibers slutsatser finns i hennes nyutkomna bok ”Googlemodellen”, som finansierats av Vinnova och finns att ladda hem gratis från Vinnovas hemsida.

I boken listar hon sex managementprinciper som krävs för kontinuerlig innovation (se separat artikel här) och konstaterar att Google uppfyller alla sex.

Hon beskriver också detaljerat hur Google lyckas både styra sitt bolag med drygt 30 000 anställda och ge dem de stora frihetsgrader som krävs för att klara av en så hög innovationstakt.

Google har lyckats med att både växa snabbt och behålla sin innovationskraft. Och det rör sig inte bara om gradvisa förbättringar – vissa innovationer har varit banbrytande och ändrat spelreglerna i hela branscher.

I korthet kan man säga att Googles ledningsfilosofi bygger på två huvudprinciper:

1. Styr med vision och företagskultur, inte med regler och byråkrati.

2. Tro på de enskilda människornas idéer.

FÖRETAGSKULTUREN

På Google drar man sig inte det minsta för att beskriva i detalj vilken kultur som gäller. Man hymlar inte med att ingenjören är kung på företaget (målet är hälften ingenjörer) och man är ytterst noggrann i sina rekryteringsprocesser för att få in människor med rätt attityd och ”googliness”.

”I de allra flesta företag är kulturen något som ’blir som den blir’. I Google bygger man mycket medvetet upp den företagskultur som företaget behöver som drivkraft för innovation”, skriver Annika Steiber i sin bok.

Google har till och med en särskild ”Chief Culture Officer”.

REKRYTERINGARNA

Google rekryterar helst nyutexaminerade som inte färgats av andra företagskulturer. Sedan skolas de in i ett mycket strukturerat program för att både passa in med sina beteenden och utveckla sin individualism och självständighet.

När en ny medarbetare tolkar en situation rätt enligt kulturens normer får han eller hon positiv förstärkning. Om normerna bryts blir det korrigerande återkoppling. Formandet sker mycket medvetet och med stöd från en HR-avdelning där en tredjedel är disputerade och en tredjedel före detta managementkonsulter.

LEDARSKAPET

Målet är stor innovativkraft och därför har man byggt organisationen runt de som ska komma på idéerna – de enskilda medarbetarna. Sedan stöttar man upp med ledarskap och processer och chefer som i första hand ska fungera som coacher.

”Att man lägger ner så stor omsorg på att bevara en viss kultur ger enskilda medarbetare en tydlig värdegrund för självständiga beslut. Förståelsen för kulturen och dess värderingar (…) minskar och eliminerar i många fall behovet av formella regler och instruktioner”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

En av Googles mest kända egenheter är den så kallade tjugoprocentsregeln. Den ger alla medarbetare möjlighet att satsa motsvarande en dag i veckan åt att utveckla en egen idé fram till koncept eller prototyp. Detta är ett sätt att göra företaget både produktivt och innovativt samtidigt – även i lågkonjunktur.

STRUKTUREN

Alla processer härstammar från grundarnas värderingar. Larry Page gillar till exempel inte hierarki, byråkrati och kortsiktig kvartalsekonomi. Därför är organisationen platt och umgänget informellt.

Google slår vakt om att aldrig bli överstrukturerat. Man litar mycket på medarbetarnas självorganisering och jagar onödig byråkrati, eftersom den bromsar snabbheten, riskviljan och innovationskraften.

Detta betyder dock inte att företaget är en lekstuga där cheferna har släppt greppet. Tvärtom. Det unika är att man fattat så medvetna och radikala beslut om vad som ska struktureras och vad som får flyta fritt.

IDÉPROCESSEN

Innovationsledarskapet har lånat in mycket riskkapitaltänkande i bolagsmiljön. Den som vill förverkliga en idé får till exempel ”pitcha” den internt i ett ”draknäste” av beslutsfattare. Det finns också tydliga kriterier för vad en idé ska leva upp till för att få finansiering.

En innovationsportfölj med ett flertal olika projekt drivs samtidigt och processerna är tydliga för hur man uppmuntrar, testar och beslutar om nya idéer.

Mycket är alltså noga styrt, från vision och strategier ner till umgängesformer och färgsättning på kontoren. Men annat är ovanligt fritt, informellt och transparent, som arbetsuppgifterna och bolagets alla nyckeltal som finns öppet på intranätet.

Annika Steiber förutser att Googles förhållningssätt på sikt kommer att påverka den allmänna synen på företagens utvecklingsarbete:

”Den tidigare uppfattningen var att vissa personer är innovatörer men inte andra. Idag vet vi att alla människor kan tränas att innovera systematiskt, precis som man kan arbeta systematiskt med kvalitetsförbättring.”

 

Ladda hem Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida.

Läs även artikeln Sex strategier för ständig innovation

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

 

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/