Det kan kännas tjatigt att säga, men vi lever i en värld av allt snabbare förändringar. De företag
som inte hänger med när som helst kan bli utkonkurrerade. Några kallar denna nyordning för
innovationssamhället. Varför? Jo, för att det enda som skapar långsiktig trygghet i dagens värld är
förmågan att ständigt förändra sig och prestera nya innovationer.
Men det finns goda nyheter. Mycket av den anpassning som krävs kan ske gratis – genom att förändra
sättet att leda, driva och styra företag. Den här webbplatsen, Tusen tips om innovation, är till för
dig som vill bli framgångsrik i detta nya samhälle men inte vet riktigt var du ska börja. Vi som
driver Tusen tips är Leif Denti, forskare i innovationspsykologi, samt Martin Kreuger, journalist
och chefsutbildare. Vi bevakar området för att kunna ge dig nya råd och insikter varje dag – både
här på sidan och i vår mobilapp – om hur du leder och organiserar din arbetsplats mot större
innovationsförmåga.
Vårt arbete möjliggörs av innovationsmyndigheten Vinnova och forskningsstiftelsen IMIT. Så
välkommen, både till innovationssamhället och till sajten som guidar dig dit. Och välkommen också
att bidra med all din egen kunskap och dina kommentarer.
Tekniska muséet lät barn och vuxna rösta fram de 100 viktigaste innovationerna genom tiderna. På utställningen som följde finns en stor mångfald av allt från antibiotika till ångmaskiner. Men alla svar hade två saker gemensamt.
De handlade om fysiska produkter.
De var skapade av privata företag.
Vad omröstningen avslöjade är att de flesta uppfattar begreppet innovation som betydligt snävare än det verkligen är. För vad hände med tjänsteinnovationer som aktiebolaget eller internet? Och vart tog alla landvinningar i offentliga sektorn vägen, som domstolsväsendet eller föräldraförsäkringen?
Forskaren Johanna Nählinder vid Linköpings universitet sätter ljus på vad hon kallar det stympade innovationsbegreppet. Vi gör ett misstag när vi utgår från att tjänster fungerar som varor och offentlig innovation kan stödjas på samma sätt som privat – ”fast nästan”. I stället behöver vi göra det hon kallar den dubbla översättningen.
Översättning 1: Innovation i offentlig sektor fungerar inte på samma sätt som i privat sektor. Det går inte att rakt av ta metoder och principer från privata företag och tro att de ska fungera i offentliga verksamheter.
Översättning 2: Tjänsteinnovationer fungerar inte på samma sätt som produktinnovationer. Prototyper för tjänster kräver till exempel andra testmetoder.
Tjänster i offentliga sektorn har alltså en helt annan logik än privata tekniska uppfinningar. Med ett bredare innovationsbegrepp blir skillnaderna synliga och nya lösningar blir möjliga. Varför inte nya samarbeten mellan de två innovationsvärldarna?
Du vet vilka vi pratar om. De som alltid har en invändning mot idéer som kommer upp på möten och goda argument för att skrota förslaget direkt.
Men dessa idédödare är faktiskt inte elaka av naturen eller ointresserade av innovation. De är bara väldigt angelägna att det ska bli rätt. Därför kan de komma med invändningar och se problem som andra inte kan se.
Och de har ju faktiskt en poäng. Innovation är förknippat med risk och alla idéer är inte per automatik bra eller värdefulla. Du behöver idémarodörernas kritik för att lyfta innovationshöjden och för att undvika de pinsammaste misstagen.
Men det hjälper ju inte dig som har kört fast och vill lyfta diskussionen för att få igång ett kreativt samtal. Ta hjälp från Gerard J. Puccio, professor i kreativitet och innovation vid Buffalo State University.
Puccio menar att en bra idé är att dela upp ditt möte i två delar:
Divergens eller ”öppenhet”. Här är ni inställda på att ta fram många idéer. De får gärna vara lite galna. I denna fas tänker ni ”utanför boxen”.
Konvergens eller ”fokus”. Först i denna fas börjar ni skärskåda idéerna. Ni hittar fel och problem, och väljer bort.
Säg något i stil med: ”Nu vill jag att vi ska vara så öppna och galna som möjligt. Allt ska upp på bordet. Sedan, när vi har samlat in många idéer och klockan är kanske runt halv tre, då är det dags att koppla på det kritiska tänkandet och välja bort.”
Detta lugnar ned idémarodörerna eftersom de vet att de får chansen att kritisera så småningom.
Cheferna på Google utvärderas varje år av HR-avdelningen – precis som vi andra dödliga. Men vilka krav ställer egentligen Google på sina chefer? Vi har letat i forskaren Annika Steibers bok Googlemodellen.
Var en bra coach. En chef ska ge konstruktiv återkoppling, ha regelbundna möten och se medarbetarens styrkor.
Ge mandat i stället för att detaljstyra. Ge utmanande uppdrag och frihet men också finnas tillgänglig för stöd.
Visa intresse för medarbetarna som människor. Lära känna dem som personer, inte bara som medarbetare, så att alla känner sig välkomna.
Var produktiv och resultatinriktad. Fokusera på målet och hjälpa medarbetarna att prioritera.
Var en god kommunikatör. Ha förmåga att både lyssna och dela med sig.
Stödja medarbetarna aktivt i deras karriärutveckling. Stimulera dem att bredda sin kompetens och utbildning.
Förmedla en tydlig vision och strategi. Se till att hålla mål och strategier levande i gruppen.
Förstå nyckelteknologier. Chefen behöver tillräcklig teknisk kompetens för att kunna ge råd till sina medarbetare.
Googles tanke är att dessa definierade chefsvanor ska underlätta för medarbetarna att vara innovativa.
Lär dig mer om hur Google fungerar på Tusentips.se:
Kohesion är det vetenskapliga benämningen på det lim som håller grupper samman. Fransmännen säger esprit de corps, kåranda. På svenska brukar det heta gruppsammanhållning eller teamkänsla.
Klart är i alla fall att grupper med hög kohesion presterar bättre. Man kan säga att de fungerar som ett välsmort maskineri. De uppfyller sina uppsatta mål bättre och är mer engagerade för uppgiften.
Men är kohesion bra för innovation?
Nja. Här finns en paradox i grunden, menar forskaren Samuel T Hunter vid Penn State University.
Tusentips har tidigare skrivit om konflikters roll för kreativitet och innovation. En mild kreativ konflikt kring gruppens mål och arbetssätt är faktiskt bra för innovationer (även om den kan kännas olustig). Meningsskiljaktigheter kan sporra nya sätt att komma framåt.
Samuel Hunters paradox går ut på att en hög gruppsammanhållning förvisso får gruppen att jobba effektivt, men innovationshöjden blir inte är lika hög som om det hade funnits vissa meningsskiljaktigheter kring vad som ska göras och hur.
Som ledare gäller det alltså att samtidigt se till att gruppmedlemmarna är engagerade i vad som ska göras (hög kohesion), som att de ifrågasätter och debatterar (hög kreativ konflikt). Förklara att du förväntar dig flera meningsskiljaktigheter under resans gång och att du ser det som något positivt så länge det inte innebär personangrepp.
I början av åttiotalet låg många höga beslutsfattare vid The Coca-Cola Company sömnlösa. Pepsi hittat det ultimata vapnet för att förgöra Coke – The Pepsi Challenge. Då hade Coca-Cola redan i ett årtionde tappat stora marknadsandelar till Pepsi, trots nära på dubbelt så stora satsningar på marknadsföring.
Men Coca-Colas chefer tänkte inte vika ner sig. Om systematiska smaktester visade att ärkerivalen smakade bättre så skulle Pepsi få smaka sin egen medicin. Med egna tester skulle Coca-Cola ta fram den bästa läsken världen skådat.
Efter 78 000 separata smaktester lanserade The Coca-Cola Company slutligen sin innovation 1985: New Coke. Historiens dyraste forskningsstudie visade att konsumenter föredrog den nya smaken framför Pepsi med en förkrossande marginal. Med dessa fakta i ryggen kunde inget gå snett.
Det gick rakt åt skogen. New Coke triggade igång en folkresning. På tre månader hade 400 000 konsumenter ringt in till företaget för att protestera. Föreningar och gräsrotskampanjer startades, liksom rättsprocesser för att stämma Coca-Cola. Allt för att påverka företaget att ändra tillbaka smaken. Försäljningslyftet uteblev och efter 78 dagar tvingades Coca-Cola till reträtt.
Vad var det som hände?
Att få en falsk start är inte detsamma som att köra fast. När man kör fast står bilen still och spinner på samma ställe. Vid falska starter går ofta bilen utmärkt – men åt fel håll. Falska starter är på så vis sluga. Ofta upptäcker du för sent att ditt projekt har fel kurs.
Alla gör vi antaganden om hur världen fungerar som grund för hur vi agerar. Ibland stämmer inte dessa antaganden med verkligheten. Om glappet är för stort ökar risken för en falsk start.
Idén i sig är brådmogen eller oslipad.
Tajmingen är fel. Trots att idén är sund är världen inte redo för den.
De metoder och verktyg du använder är föråldrade eller illa anpassade.
Coca-Cola gjorde två stora missar i sina antaganden. Den första var att tro att smaken var hela orsaken till försäljningstappet och därmed underskatta hur varumärken påverkar både smakupplevelser och köpbeslut. Vi konsumenter överför ofta egenskaper hos varumärket på själva produkten, något som kallas sensation tranference.
Andra missen var antagandet att smaktester är bästa vägen att ta reda på vad konsumenterna vill ha. Men testerna mäter bara det första intrycket. Pepsi är sötare än Coke och har en antydan av citrus, vilket får de flesta att föredra Pepsi vid ett smaktest. Efter en hel burk blir upplevelsen en helt annan. Sötman som först var uppfriskande blir snart sliskig.
Fel antagande och fel mätmetod ledde Coca-Cola till historiens största marknadsföringsblunder. Lär dig av den och ifrågasätt allt, inklusive dina egna antaganden. Det är det enda sättet att upptäcka en falsk start i tid.
Sedan april 2014 har Tusentips publicerat ett nytt innovationsledningstips varje vardag, förutom vid sommar- och juluppehåll. Satsningen har varit möjlig tack vara ett ettårigt forskningsprojekt hos Vinnova. Från och med nu har vi dock inte längre denna finansiering, utan driver Tusentips vidare på andra villkor.
Detta innebär att vår utgivningstakt just nu förändras från ett nytt tips om dagen till cirka ett i veckan. Vår mobilapp Tusentips kommer dock att fortsätta göra dagliga uppdateringar, vilket sker genom ett slumpvis urval från vårt arkiv som hittills är uppbyggt av cirka 220 unika tips. Därmed kan du fortsätta använda appen som en daglig påminnelse om åtgärder för att hålla liv i din egen och dina medarbetares innovationsförmåga.
Om du följer oss på Twitter och Linkedin så blir du direkt varskodd varje gång vi publicerar ett nyskrivet innovationstips.
Poeten och nobelpristagaren TS Eliot uttryckte det rakt på sak: ”Ångest är kreativitetens tjänare”. Verkligt nytänkande är mycket krävande och något som våra hjärnor gärna undviker.
Psykologen Daniel Kahneman har beskrivit fenomenet med två tankemodeller, där ”System 1” är det snabba, instinktiva och emotionella tänkandet och ”System 2” det långsammare, mer logiska och intellektuella. För att spara energi väljer hjärnan gärna gamla hjulspår, det vill säga redan färdigtänkta tankar i System 1.
Att tänka nytt i System 2 skapar motstånd i form av ångest. Därför går det ofta att känna igen en god kreativ process på att den har en tydlig ångestfas, alltså ett stadium där alla goda idéer är slut och alla lösningar känns ogenomförbara.
Ångestfasen är plågsam, vilket triggar flyktbeteenden. Du kan lockas att skjuta upp dina beslut, fokusera på något annat eller tvivla på din egen förmåga. Men i stället borde du känna igen signalen, uppskatta den och lita på processen.
Vad som tvärtom borde göra dig misstänksam är när en hel skapandeprocess går smidigt utan några olustkänslor alls. Det brukar vara ett tecken på att du har tänkt vanemässigt och bara återanvänt gamla idéer.
Verkligt nytänkande är förunnat dem som orkar uthärda ett visst mått av tvivel, förvirring, frustration, ambivalens och rådvillhet. De bekväma nöjer sig med att tänka som alla andra.
Anna Frost med bloggen Autentiskt Ledarskap tipsar om ett experiment där beteendeforskaren Dan Ariely vid MIT i Boston lät tre försöksgrupper lösa uppgifter på ett papper mot betalning. I första gruppen tog en försöksledare emot papperet utan att titta på det och la det sedan med baksidan uppåt i en hög. I nästa grupp tittade försöksledaren på lösningen, nickade utan ett ord och la den med baksidan uppåt i högen. I den tredje gruppen tog försöksledaren emot papperet, ignorerade lösningen och strimlade papperet rakt ner i en dokumentförstörare.
Vad tror du hände med försökspersonernas motivation?
Det kanske vore en rimlig gissning att den som får sin lösning strimlad framför ögonen ser chansen att tjäna en hacka utan att anstränga sig och börjar lämna in blanka papper. Men i stället tappar dessa försökspersoner lusten och lägger ner arbetet ganska snabbt. Samma sak gör personerna i första gruppen, den som fick sitt arbete arkiverat utan någon feedback.
De enda som behöll sin motivation var de som bemöttes med en liten bekräftande nick. Det räckte för att de skulle uppleva arbetet som meningsfullt.
Så vad lär vi oss av experimentet? Jo, att din feedback som chef är avgörande, hur liten den än är. Därför ska du vara ytterst försiktig med att be dina medarbetare lägga idéer i förslagslådor (fysiska eller digitala) om du inte klarar av att ge återkoppling på vartenda bidrag efteråt.
Om du bemöter dina medarbetares kreativitet med total tystnad kan du lika gärna strimla deras driftighet i en dokumentförstörare.
Varje dag på filmbolaget Pixar börjar likadant. En handfull animatörer och datautvecklare samlas med sitt kaffe och sina cornflakesskålar och sågar varandra jäms med fotknölarna.
Nåja, kanske inte varandra men väl varandras arbete. Därmed bryter de medvetet mot brainstormingens första gyllene regel, som handlar om att man inte får kritisera någon annans idéer.
Brainstorming har varit omåttligt populärt ända sedan reklammannen Alex Osborn hittade på konceptet i slutet av 1940-talet. Enligt Osborn skulle negativ feedback göra människor rädda och få dem att tystna. Då skulle de hålla inne med sina bästa kreativa infall inför risken att bli hånade.
Problemet är bara att Osborn hade fel. Forskning ända från 1950-talet och fram till i dag har motbevisat hans antaganden om kreativitet, skriver författaren Jonah Lehrer i sin bok ”Imagine – How Creativity Works”.
På Pixar beskrivs metoden i stället som ”brutalt kritisk”. Minsta detalj ifrågasätts och debatteras. En viktig regel handlar dock om att ”plussa”. Ingenting får sågas utan att kritikern själv har ett alternativ. Man avkrävs ett förslag på vad som borde göras i stället. Cheferna är också noga med att språket aldrig får bli nedlåtande.
Medarbetare vittnar om hur processen får dem att ständigt överraska varandra och sig själva med nya kreativa idéer. Plussandet får dem också att fortsätta lägga till nya idéer för sig själva efter mötena.
Men det går inte att blunda för att mötena trots allt är ett mentalt stålbad. Enskilda scener kan diskuteras i tre timmar och hundratals idéer ska upp på bordet och utsättas.
Det psykologiska priset är högt, men idérikedomen visar sig ändå tåla mer än de flesta tror. Och den stora belöningen är att få vara delaktig i att skapa världens bästa animerade filmer.
Värmländska Karlskoga står för vinterns kommunala PR-succé. Några chefer på gatukontoret hade skickats på jämställdhetskurs där de fick fundera över vad de kunde förändra i sin verksamhet.
– Först tänkte de att ”vi håller ju på med snöröjning, det finns väl inget”. Men så kom de på att eftersom kvinnor och män delvis har olika transportmönster så blir det en snedfördelning om vi bara prioriterar de stora vägarna, berättar Magnus Jacobson på Sveriges Kommuner och Landsting för SvD.
Sedan dess har man slutat att slentrianmässigt ploga för bilarna först, utan börjar med trottoarer, gångvägar, cykelvägar och busshållplatser. Där rör sig en större andel kvinnor och äldre plus att cyklar, barnvagnar och rullatorer har svårare än bilarna att ta sig fram i snö.
Exemplet är ett utmärkt exempel på innovation i offentliga sektorn som är ett resultat av kreativt nytänkande och tillför värde för medborgarna utan att kosta en krona extra. På sikt väntas kommunen till och med spara pengar, eftersom de dyra och svårbehandlade halkolyckorna lär bli färre.
Idén har spridit sig snabbt och redan nästa år kommer även Stockholm att tillämpa jämställd snöröjning.
Låt Karlskogas exempel tjäna som inspiration för innovationer även på andra områden. Om snöröjningen kan bli mer jämställd med så små medel kanske byggloven, sophämtningen, förskolan, alkoholtillstånden eller vägbyggena kan gå samma väg. Ibland är en titt på verksamheten från ett annat perspektiv det lilla som behövs.