Fungerar verkligen Open innovation?

Open innovation är namnet på de senaste decenniernas dominerande trend att öppna upp företagen och söka innovationssamarbeten med omvärlden. Detta har i princip ersatt hållningen från tidigare epoker när den egna F&U-avdelningen skulle arbeta under stort hemlighetsmakeri.

Men nu börjar Open innovation-metoden ifrågasättas. Två forskare vid Blekinge Tekniska Högskola, Charlie Karlsson och Sam Tavassoli, har analyserat data från tusentals företag och funnit – ingenting. Alltså att det helt saknas positiva samband mellan att företag samarbetar med kunder konkurrenter, universitet och forskningsstiftelser och att de skapar nya innovationer.

Samarbete med leverantörer kan troligen löna sig, visar studien, men de verkliga effekterna nås på andra sätt. Vad som gynnar produktinnovation mest är att kontinuerligt bedriva egen forskning och utveckling, ha många universitetsutbildade medarbetare och göra affärer med utlandet.

Varför andra forskare har kommit till andra slutsatser om Open innovation grubblar Karlsson och Tavassoli själva över i en debattartikel i Ny Teknik:

”En möjlighet är att mycket av den etablerade innovationsforskningen bygger på fallstudier medan vi här arbetar med ett datamaterial som omfattar mer än 9 000 företag.”

 

 

Coca-Cola-metoden gör dig mer fokuserad

Mår vi bra eller dåligt av att vara ständigt uppkopplade?

Juryn debatterar fortfarande frågan och två svenska professorer är oeniga. Torkel Klingberg menar att rapporteringen om online-stressade svenskar är överdriven, medan professor Martin Ingvar hävdar motsatsen.

Men hur är det med kreativitet då? Inom psykologisk forskning talar man om switching costs, alltså att det kostar tid och energi att växla mellan olika fokus. Om du ständigt multitaskar så växer dessa kostnader på hög. Det som verkade effektivt (till exempel att kolla och svara på sms:et på mobilen, mejlen på datorn, samtidigt som man ska hänga med på mötet) blir i stället motsatsen.

Kreativa tankar är extra sårbara för omfokuseringskostnader, eftersom de ofta är uppbyggda av en djupare förståelse för problemet eller utmaningen som ska lösas.

Här är några tankeenergisparande tips för din organisation:

• Ge utrymme mellan möten för just småsaker. Hos Coca-Cola finns bara två mötestider: 50 minuter och 25 minuter. Tanken är att man ska kunna kolla mejlen mellan mötena – och vara fokuserad under mötet.

• Använd överenskomna standardord i mejlens brevhuvud i versaler så att alla snabbt kan fatta beslut: BRÅDSKANDE signalerar att mejlet bör besvaras omedelbart. VIKTIGT signalerar att mejlet är viktigt men inte akut. Alla andra mejl är varken viktiga eller brådskande. Till sist: FYI betyder ”för din information, du behöver inte agera på mejlet”.

• Läs vårt tidigare tips: ”Så håller du mejlboxen kort”.

 

Klara bakslagen med bättre spänstighet

Du vet förstås att förmågan att hantera ständiga utmaningar är en viktig förmåga för organisationer idag. Historien är kantad av exempel på företag som inte innoverade i tid. Den svenska forskaren Annika Steiber menar att företag behöver bli ”både-och”-organisationer. Samtidigt som de ska vara innovativa måste företagen behålla eller öka den egna inre effektiviteten. Hur vet du om din egen organisation har denna förmåga?

Forskare har de senaste åren intresserat sig för ett fenomen som kallas resiliens och kan förklaras som motståndskraft eller spänstighet vid förändringar. Vissa företag klarar av stora förändringar och studsar snabbt tillbaka efter att systemet utsatts för chocker.

Mycket av orsaken till en hög resiliens handlar om vilka resurser organisationens medarbetare och arbetsgrupper har omkring sig. De svenska forskarna Anders Richtnér, Birgitta Södergren och Anna Brattström talar om fyra typer av resurser:

• Strukturella resurser. Till exempel att alla vet hur beslut tas då mandat och ansvar är tydligt fördelade. Detta underlättar handling.

• Kunskapsresurser. Kompetens finns lätt tillgänglig, både i den närliggande gruppen eller avdelningen, men också i organisationen i stort.

• Relationella resurser. Det är välkommet att ta kontakt med andra i organisationen. Organisationen har positiva relationer med externa parter såsom kunder, leverantörer och politiska aktörer.

• Emotionella resurser. Det finns en känsla av förtroende och att andra har ett gott uppsåt. Man stödjer varandra och det finns en andra av kamratlighet.

De relationella och emotionella resurserna är kanske de viktigaste. Att lita på att andra har gott uppsåt minskar det interna vi-och-dom tänkandet och ökar viljan att koordinera olika intressen.

Läs fallstudien av forskarna Richtnér, Södergren och Brattström som analyserade resiliens och innovationsförmåga på ett stort svenskt läkemedelsföretag här.

Ladda ned Annika Steibers bok Googlemodellen här.

 

 

 

Låt inte Uppfinnar-Jocke hindra dig

Säg innovation och Uppfinnar-Jocke dyker upp på näthinnan – sinnebilden av det tekniska geniet som med närmast magisk talang löser problem som du knappt visste fanns.

Men låt inte tanken stanna vid verkstaden eller laboratoriet. Då missar du innovationsmöjligheterna i tre av de fyra dimensioner som forskningen kallar ”Fyra P”:

Produktinnovation. Framtagandet av både varor och tjänster. Exempel: en ny bilmodell med bättre prestanda och ny design.

Processinnovation. Ett nytt sätt att tillverka eller leverera en befintlig produkt. Exempel: bilfabriken installerar robotar som svetsar ihop karosserna snabbare.

• Positionsinnovation. Förmågan att förändra användningen eller uppfattningen om en produkt. Exempel: Häagen Dazs beskrev sig som ”glass för vuxna” och hittade en ny kundgrupp.

• Paradigminnovation. Något som förändrar ett helt synsätt. Henry Fords löpande band förnyade processerna, men det förändrade samtidigt synen på bilen som en handgjord lyxvara till ett massproducerat transportmedel för den breda massan.

Läs mer:

Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley Sons.