Fungerar verkligen Open innovation?

Open innovation är namnet på de senaste decenniernas dominerande trend att öppna upp företagen och söka innovationssamarbeten med omvärlden. Detta har i princip ersatt hållningen från tidigare epoker när den egna F&U-avdelningen skulle arbeta under stort hemlighetsmakeri.

Men nu börjar Open innovation-metoden ifrågasättas. Två forskare vid Blekinge Tekniska Högskola, Charlie Karlsson och Sam Tavassoli, har analyserat data från tusentals företag och funnit – ingenting. Alltså att det helt saknas positiva samband mellan att företag samarbetar med kunder konkurrenter, universitet och forskningsstiftelser och att de skapar nya innovationer.

Samarbete med leverantörer kan troligen löna sig, visar studien, men de verkliga effekterna nås på andra sätt. Vad som gynnar produktinnovation mest är att kontinuerligt bedriva egen forskning och utveckling, ha många universitetsutbildade medarbetare och göra affärer med utlandet.

Varför andra forskare har kommit till andra slutsatser om Open innovation grubblar Karlsson och Tavassoli själva över i en debattartikel i Ny Teknik:

”En möjlighet är att mycket av den etablerade innovationsforskningen bygger på fallstudier medan vi här arbetar med ett datamaterial som omfattar mer än 9 000 företag.”

 

 

Sju fall där Tom Peters blev bönhörd

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

Har några av Peters förslag har blivit verklighet sedan de skrevs 1990? Ja, en hel del – även om Peters inte kände till de begrepp som fenomenen går under i dag. Här är de viktigaste förändringarna:

  1. Skapa allianser och samarbeten med andra företag, även konkurrenter, i stället för att hålla på dina hemligheter. Öppna upp och ta in kunderna i företaget och gör alla till insiders, råder Tom Peters: ”Helst ska ingen behöva bära besöksbricka i korridorerna”.

Runt 2008 slog trenden med Open Innovation igenom på allvar. Stora globala koncerner som Procter&Gamble hade helt lagt om kurs, bort från de slutna rummens taktik. Sociala medier har också gjort kunderna till medskapare och marknadsförare på ett sätt som Peters knappast kunde föreställa sig 1990.

”Lean startups” hör också hit, alltså metoden att lägga ut påbörjade betaversioner av nya innovationer på nätet och utveckla dem med hjälp av användarnas feedback.

  1. Respektera små marknader. Starta massor av små innovationsförsök i stället för att lägga alla resurser på några få grundligt planerade och uträknade. ”Allt som är värt att göra är värt att göra dåligt.”

På 1980-talet ville stora företag som IBM inte befatta sig med marknader som de inte i förväg trodde var större än 100 miljoner dollar. I dag är det närmast hysterisk kapplöpning mot nya jungfruliga digitala marknader – så kallade Blue Oceans – som inte ens går att räkna på. Första aktören på plats får ofta ett ointagligt försprång, som när Blocket erövrade hela privatannonsmarknaden på nätet. Otippade appar kan gå från ingenting till tre miljarder besök i månaden på nolltid.

Peters nosar här på vad som numera kallas disruptiv innovation. Storföretagen hukar inför hagelsvärmar av billiga och mer eller mindre hemsnickrade internetlösningar som när som helst kan dra undan mattan för hela deras affärsmodell.

  1. Lägg ut allt på legotillverkning – utom företagets själ.

Outsourcing har för länge sedan gått från trend till hygienfaktor. Globaliseringen har stärkt trenden och gjort många västerländska företag helt virtuella och med all eventuell produktion i andra världsdelar.

  1. Det som mäts blir gjort. Mät allt och alla hela tiden.

1980-talets företag må ha famlat i mörkret. Men i dag har mätningshysterin, i synnerhet genom ”New Public Management” i offentliga sektorn, snarare gått till överdrift och hamnat i vanrykte. Samtidigt är ”Big Data”-trenden i sin linda. Förmågan att förvandla enorma datamängder till värdefull kunskap har bara börjat.

  1. Time management och performance culture.

Besattheten av att mäta tid och göra saker snabbare och effektivare har tveklöst slagit igenom. Sedan det 1980-tal som i Peters text framstår som slapphetens epok har tid blivit vår största bristvara.

  1. Led med hjälp av historier som förmedlar vad som räknas hos er, vad ni värderar och vad ni avskyr.

Storytelling-trenden har både kommit och gått.

  1. Stjäl från de bästa. Leta efter de goda exemplen även utanför din egen bransch.

”Best practice” är en självklarhet i dag.

I morgon fortsätter vår Tom Peters-granskning med innovationsråden som dagens företag kämpar med att följa men inte alltid lyckas med.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

Psykologin bakom innovationstävlingar

Att utlysa tävlingar för att få in nya innovationer till företaget eller kommunen har blivit allt populärare. Vad ska man tänka på?

Oavsett om du utlyser en intern innovationstävling bara för medarbetarna eller en tävling för externa parter (medborgare, konsultfirmor, forskarlag) är det viktigt att det är tydligt för alla vad som kommer hända. De sökande förväntas lägga ned gratis tid på tävlingen, vilket gör att ansträngningen att ansöka till tävlingen konkurrerar med andra saker som tar tid. Enligt den psykologiska motivationsteorin expectancy theory måste två saker vara på plats för att vi ska vara villiga att göra denna ansträngning.

  • Tydlighet kring vad man får ut av att vara med i tävlingen. Detta kan handla om storleken på prissumman, eventuella samarbetsavtal, eller uppmärksamhet och prestige. Här ställer sig de ansökande frågan ”är det värt det?”.
  • Tydlighet kring chansen att lyckas. Själva processen, från hur ansökningarna kommer in och behandlas inledningsvis, bedöms och utvärderas (enligt bestämda kriterier), och slutligen återkopplas till den sökande (och till en vidare publik) måste vara kristallklar. Om vi bara kan göra en grumlig bedömning av våra chanser är vi mindre benägna att anstränga oss utöver det vanliga.

Vinnovas Sebastian Axelsson kommer med fler tips för lyckade innovationstävlingar.

  • Satsa på spets – inte bredd. Se hellre att det kommer in färre tävlingsbidrag, de är ofta bättre och innebär mindre overhead-arbete med att sortera och bedöma bidragen.
  • Vifta med en stor morot. Till exempel ett stort pris eller löfte om att få synas.
  • Samarrangera. Lägg finalen av innovationstävlingen på företagets årskonferens så att ledningen redan är på plats.

 Unsworth, K., L., & Clegg, C., W. (2010). Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77-99.

Använd öppen innovation – men med förnuft

Lego bjuder in användarna och marknadsför nya byggsatser som ”created by Lego fans”. Schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble skapar hälften av sina nya innovationer tillsammans med aktörer utanför företaget.

Open Innovation – innovationsarbete som spränger organisationsgränserna – är högsta mode och beskrivs som en självklar väg mot framtiden. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne varnar för att ha en övertro på den öppna innovationens välsignelser. Metoden har även sina nackdelar.

Några dilemman handlar om immateriella rättigheter, brist på förtroende mellan olika parter och att ny administration som måste byggas upp. Det tar också lång tid att få externa nätverk att fungera och resultera i verklig avkastning. Procter & Gamble har till exempel utvecklat sin öppna innovationsstrategi i över 15 år.

Birkinshaw och hans forskarkollegor ger ett exempel om medicinföretaget Roche, som öppnade för både interna och externa idéer kring sex uttalade teknikutmaningar. Svaren utifrån blev tio gånger fler, men bland de interna svaren fanns ett som var så briljant att det betalade hela experimentet.

Forskarnas slutsats är att öppen innovation lämpar sig bäst när ett företag behöver bred teknisk kompetens som man själv saknar. Interna innovationsidéer visar mindre bredd men större förståelse för sammanhanget. Den smartaste strategin är därför att låta externa och interna experter lösa olika typer av problem.

 

Tre vinster med att skänka bort dina idéer

Som vi tidigare har tipsat om har elbilstillverkaren Tesla öppnat upp sin patentportfölj för att låta konkurrenterna fritt ta del av deras elbilsteknologi. Denna öppenhet motiveras med att utvecklingen måste snabbas på för klimatets skull, men naturligtvis är det också ett affärsmässigt genomtänkt beslut.

Två lärare vid den globala handelshögskolan Insead, Serguei Netessine och Karan Girotra, har analyserat Teslas strategiska drag för att se hur det hjälper företaget att växa och tjäna mer pengar.

Här är tre möjliga vinster med den djärva öppenhetsstrategin:

• Priserna kan pressas. Det största problemet för elbilstillverkarna är att serierna är så små att underleverantörernas komponenter blir dyra. Tesla behöver alltså skala upp volymerna för att kunna sälja sina bilar till rimliga priser. Det klarar man inte på egen hand, men om de stora konkurrenterna som BMW och Nissan börjar köpa stora mängder av samma delar så sjunker priserna.

• Den egna tekniken sätter standarden. Elbilarnas moment 22 är att det krävs laddstationer om folk ska vilja köpa bilarna, men innan folk har köpt bilarna vill ingen bygga laddstationer. Genom att öppna sitt patent hoppas Tesla att deras laddningsteknik ska bli standard för hela branschen. Om alla elbilar kan använda samma laddare blir mackar och andra troligen mer villiga att bygga ut infrastrukturen.

• Konkurrenterna kan bli stora kunder. Om de stora biltillverkarna börjar designa elbilar med hänsyn till Teslas teknik kan en stor del av Teslas affärsmodell snart bestå av att sälja komponenter till sina konkurrenter. Redan i dag säljer Tesla batterier till Toyota och Daimler (Mercedes).

Finns det något för dig att lära av Teslas innovationslogik även om du verkar någon annanstans än i bilbranschen? Titta på de tre slutsatserna här ovan och jämför med dit eget företag. Skulle ni kunna tjäna på motsvarande sätt på att öppna upp er teknik?

Särskilt intressant kan exemplet vara om även ditt företag är en liten spelare på en marknad som domineras av starka jättar.

Tesla visar vägen mot öppen innovation

Öppenhetskulturen i innovationsvärlden tog ännu ett steg framåt i torsdags. Då meddelade elbilstillverkaren Teslas vd Elon Musk via ett blogginlägg att han släpper en rad viktiga patent fria för företagets bilar och superladdare. Motivet är att Tesla på egen hand inte hinner bygga elbilar snabbt nog för att lösa klimatkrisen.

”Tesla Motors skapades för att påskynda införandet av hållbar transport. Om vi bygger spännande elbilar, men sedan lägger ut immateriella landminor för att hindra andra så agerar vi på ett sätt som strider mot vårt mål. Tesla kommer inte starta några patenträttegångar mot någon som, med goda avsikter, vill använda vår teknologi”, skriver Elon Musk.

Kritiken mot patentsystemet har blivit allt mer högljudd de senaste åren. Exempelvis den här artikeln av forskarna Michele Boldrin och David K. Levine sammanfattar invändningarna om att patent bromsar innovationskraft mer än att gynna den.

”Att få ett patent betyder bara att du har köpt en lott i en rättsprocess”, anser Teslas Elon Musk som undviker dem så långt han kan.

Tesla kommer dock även i framtiden att söka patent – men inte för att stoppa någon från att använda idéerna, utan för att andra biltillverkare inte ska kunna stoppa Tesla från att använda sina egna innovationer.

Elon Musk hoppas nu att de fria patenten ska ge en skjuts åt elbilstillverkningen bland världens alla stora biltillverkare.

Men menar han allvar med sin altruism, eller är detta bara ett smart PR-trick för att vinna poäng hos miljövänner? Kommer inte Open Innovation-strategin i själva verket vara mer lönsam för Tesla än att fortsätta skydda sina hemligheter?

Vårt svar är: strunt samma. Elon Musk visar att han menar allvar med sin patentkritik genom att göra miljövänlig högteknologi tillgänglig för alla. Och vad är problemet om ett företag tjänar pengar på att snabba på en god utveckling?

PR-vinsten kan Elon Musk gärna få på köpet. Den bjuder vi på.

 

 

 

 

 

 

 

 

Hemlighetsmakeri har blivit omodernt

Få globala innovationstrender är så starka som Open Innovation. Världen verkar till slut ha insett att tusen hjärnor tänker bättre än en. Har ditt företag dragit samma slutsats?

Kan du eller dina medarbetare lösa problemet med att få bort metallrester ur gruvornas dräneringsvatten? Har du idéer om kreativa användningsområden för en ny ultrastark plasttejp? Eller vet du möjligen hur man får människor att prata mer öppet om döden?

Då kan du gå in på www.innocentive.com och dela med dig av din idérikedom – och tjäna pengar. Om ditt tänkande leder fram till verkliga affärer för de företag som ställer frågorna så är de beredda att betala.

Hemsidan innocentive.com är bara ett litet tecken på en av de absolut starkaste världsomspännande trenderna i världen de senaste decennierna, nämligen Open Innovation. Den ifrågasätter den invanda föreställningen att du ska skydda din forskning och utveckling till varje pris som om den vore topphemlig intern information.

De stora globala företagen har börjat tänka om helt och överge det ängsliga hemlighetsmakeriet. I dag öppnar man i stället för ett rikt flöde av idéer in och ut genom de mentala företagsgrindarna.

Motorn bakom denna revolution har förstås varit internet med sin flodvåg av information och öppenhet. De verkliga pionjärerna var också mycket riktigt programutvecklare inom mjukvaruindustrin.

Med en förenkling kan man datera Open Innovation-trendens födelse till 1991. Då bestämde sig den finlandssvenske programmeraren Linus Thorvalds för att släppa sitt påbörjade operativsystem fritt på nätet, öppet att vara med och utveckla för vem som helst.

Resultatet blev Linux, en succé som har lyft hela världens datorutveckling. I dag drivs till exempel varenda Androidmobil och stora delar av världens serverparker av Linuxkod.

Programmerarkulturen att dela med sig av kunskap och samarbeta över alla företags-, yrkes-, språk- och nationsgränser började sprida sig. Plötsligt var det inte längre självklart att skydda sina idéer som om de vore ovärderliga ädelstenar.

Även i andra branscher började gamla sanningar ställas på huvudet. Var det verkligen så självklart att jaga ett dyrt patentskydd när bara 1 procent av alla patent i USA faktiskt leder fram till en lönsam produkt?

Ett viktigt fall av radikalt nytänkande blev schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble. I slutet av 1990-talet satsade man 20 miljarder kronor om året på innovation med 7 000 anställda forskare och utvecklingsingenjörer över hela världen. Ändå tjänade man bara pengar på 35 procent av alla sina nya produkter och aktien föll som en sten.

Det var då företagsledningen insåg att man hade kommit till vägs ände med sin slutna innovationsstrategi.

Cheferna hade upptäckt att många innovationer skapades av småföretag, universitetslabb eller enskilda personer och att andra stora företag som IBM, Cisco, Lilly och Microsoft hade börjat öppna upp. Man tänkte därför om med en helt ny strategi för utveckling genom samarbete – från ”Research and Develop” till ”Connect and Develop”.

År 2000 hade 15 procent av P&G:s produkter inslag av idéer utifrån. I dag skapas hälften av innovationerna utanför företaget i olika former av samarbeten. Arbetet är både effektivare och billigare.

Numera finns 80 ”teknikentreprenörer”, medarbetare som enbart ägnar sig åt att söka av internet, resa jorden runt för att knyta kontakter och besöka konferenser, utställningar och universitet. Allt för idéflödets skull.

En av företagets toppchefer, Larry Huston, har kommenterat förändringen:

– Folk missuppfattar det här som att vi outsorcar vår innovation. Det gör vi definitivt inte. Outsourcing är när man hyr någon för att utföra ett uppdrag tills det är färdigt. Vi tar folk utifrån in i våra kreativa samarbetsprocesser. Det är ett paradigmskifte.

Allt fler forskningsbevis säger att företag – åtminstone i vissa sektorer – som delar med sig av sin kunskap presterar bättre än de som håller för hårt på den. Företag som ingår i globala innovationssystem förefaller att prestera bäst.

De som regelbundet får sin forskning citerad av utländska konkurrenter klassas också som mer innovativa än andra. Företag som delar med sig av sin kunskap lyckas också påverka globala standarder mer, attraherar bättre forskare och utvecklare samt får lättare bra samarbetspartners och finansiering.

Självklart finns också nackdelar och risker med Open Innovation. Kritikerna varnar för allt för allt stor entusiasm eller olika typer av tillämpningar. Men det ber vi att få återkomma till i kommande artiklar.