Alla dagens tips
DAGENS TIPS KREATIVITETLEDAREGENSKAPER

Efter 45 drabbas du av idétorka

Är du chef och över 50? Beklagar, men då har du sannolikt din mest kreativa tid bakom dig.

Forskaren Dean Keith Simonton vid UCLA i Kalifornien har slagit ihop ett antal forskningsstudier och skapat en snittkurva för sambandet mellan åldrande och kreativitet. Kurvan säger att skaparkraften stiger kraftigt när karriären tar fart, når sin topp ungefär 20 år in i karriären och därefter obönhörligt börjar dala. Normalt sett är du som mest innovativ vid 40-45.

Snittåldern för när nobelpristagare i fysik gör sina stora upptäckter (alltså inte när de får priset) är 48. Bara 14 procent har slutfört sina arbeten efter 50. Stora kompositörerna skriver i allmänhet sina första stora verk runt 26 och sina bästa vid 52.

Naturligtvis finns undantag – detta är ju statistik – men variationen är inte stor mellan olika yrken. En studie av Daron Acemoglu vid MIT har dessutom visat att ju yngre vd, desto mer banbrytande blir företagets innovationer. Varför? Jo, för att de äldre vd:arna ofta ser sitt företag och dess teknologi som sin egen baby, medan de yngre gärna offrar det gamla för någonting nytt.

Så vad ska du göra med denna kunskap om du har passerat åldersstrecket? Tja, trösta dig med att kreativitet är trots allt inte är den enda egenskap en bra chef behöver. Med ålder följer också ledaregenskaper som erfarenhet, självkännedom, visdom och gott omdöme.

 

Acemoglu, D., Akcigit, U, & Alp Celik, M. (2014). Young, restless, and creative: Openness to disruption and creative innovations. Working paper: Penn Institute for Economic Research.

 

 

 

DAGENS TIPS MARKNADSFÖRINGSTRATEGI

Tele2 tar rätt beslut – hur det än går

Mobiloperatören Tele2 gör just nu en stor affär av att man slopar bindningstiderna på sina abonnemang. Är detta en verklig innovation eller ett marknadsföringstrick?

Svar: både-och, förmodligen.

Tele2 har uppenbarligen satt på sig strategiglasögonen, lyssnat på sina kunder och gjort hemläxan. Privatkunderna har länge varit irriterade, framför allt över att vara inlåsta. Därför utmanar företaget nu ”sanningen” att det inte går att tjäna pengar i mobilbranschen utan att köpa kunderna med rabatterade telefoner och låta dem betala med sin ofrihet.

Tusentips har tidigare skrivit om Michael Raynors strategiparadox, som förklarar varför ett företag måste ta risker och satsa allt på ett kort. Det är enda sättet att bli riktigt lönsam i branscher där alla pressar priset och hankar sig fram.

Genom att ta bindande beslut med oförutsägbara konsekvenser väljer man en egen väg som konkurrenterna inte vågar följa innan de har sett vart den leder. Om chansningen faller väl ut har den modiga aktören fått ett försprång. Om den misslyckas kan fiaskot bli farligt dyrt.

Raynors teori talar för att Tele2 gör rätt bara genom att våga. Vad som troligen är ännu mer rätt är att skryta så vitt och brett om saken redan innan någon vet hur det slutar. Utan den tunga PR- och annonssatsningen från första dagen skulle man inte nå konkurrenternas alla abonnenter.

Tele2:s utspel pekar mot en framtidstrend där det kan bli minst lika viktigt att marknadsföra sin innovationsförmåga som själva produkten. Särskilt när produkten för länge sedan har degraderats från glamourartikel till vardagsvara.

 

Läs branschanalyser om Tele2:s nya strategi i tidningarna MacWorld och Mobil.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS DESIGNOFFENTLIG SEKTOR

Design får fart på offentliga innovationer

Om ett ogift svenskt par får barn kan det ta upp till en månad innan barnet har en pappa, rent juridiskt. För att faderskapet ska erkännas måste föräldrarna personligen besöka familjerätten i kommunen och svara på frågor om sitt sexliv, vilket många upplever som både förnedrande och ineffektivt.

Men nu har Skatteverket och Sveriges kommuner och landsting (SKL) lösningar på gång. Bakom innovationerna står så kallat designtänkande.

Men vad har färg och form med saken att göra? tänker du kanske. Ordet design syftar dock i det här sammanhanget inte på formgivning, utan på hur man utformar tjänster utifrån medborgarnas upplevelse av att ha kontakt med det offentliga. Deras behov och livshändelser är i fokus i stället för myndighetens egen logik.

I designprocessen visualiseras problem med hjälp av skisser eller demonstrationsmiljöer. På så sätt kan människor involveras tidigt och problemen upptäckas. Blir medborgarna slussade mellan olika myndigheter i onödan? Uppstår krångel, ineffektivitet, juridiska hinder eller dubbelarbete?

Ett antal organisationer världen över använder designmetoder för att skapa systemförändringar tillsammans med myndigheter. Några exempel är danska Mind Lab, brittiska Innovation Unit, amerikanska Harvard innovation lab och franska franska 27ième Région.

 

DAGENS TIPS IDÉERKREATIVITET

Provocera fram nytänkandet

I dag bjuder vi på fyra tekniker för att tänka annorlunda från kreativitetsgurun Edward de Bono. Han menar att vi ibland måste provocera fram nytänkande. Använd tekniken själv eller med ditt team.

Du utgår från ett problem du vill få idéer kring och formulerar problemet i ett påstående. Sedan använder du någon av teknikerna nedan för att formulera om påståendet till ett så kallat provokativt påstående. Ofta är detta påstående rent nonsens, men kan leda till nya och oväntade idéer.

  • Flykt. Välj ut vad du tar för givet och radera det ur ekvationen (fly från det). Exempel: Från påståendet ”restauranger ska ha stolar” till påståendet ”restauranger ska inte ha stolar”. En idé som kan födas ur detta är en restaurang som serverar högkvalitetsmat lite billigare men enbart som take-away.
  • Tvärtom. Ta ett normalt orsaksförhållande och vänd på det. Exempel: Från ”telefonen ringer innan jag plockar upp luren” till ”telefonen ringer efter att jag plockar upp luren”. Idé: Indikatorlampa som visar att telefonen är ”live”.
  • Överdrift. Dramatisera och förstora upp en eller flera aspekter av påståendet. Exempel: Från ”poliser har bara två ögon” till ”poliser borde ha sex ögon”. Idé: program för grannsamverkan.
  • Önsketänkande. Formulera om påståendet till ett drömscenario. Exempel: Från ”det är långa väntetider till läkarna på sjukhuset” till ”tänk om man fick betalt för att vänta på läkaren?”. Idé: Vårdgaranti.

 

De Bono, E. (1996). Serious Creativity. HarperCollinsBusiness

De Bono, E. (2009). Think! Before it’s too late. Vermillion.

 

 

 

DAGENS TIPS INTERNET OF THINGSMISSTAG

Nej, Internet of Things är ingen fluga

Företagsledare är medvetna om att maskiner och prylar blir allt mer uppkopplade med varandra, men de är skeptiska till hajpen kring det som kallas Internet of Things, IoT. Attityden hos många chefer är fortfarande ”show me the money”, det vill säga de är ointresserade tills de har förstått hur nymodigheten får dem själva att tjäna riktiga pengar.

Men den inställningen kan vara ett strategiskt misstag, varnar managementkonsulten och författaren John Hagel i Silicon Valley och skissar på en rad framtida affärsmöjligheter med Internet of Things.

De flesta företag som följer utvecklingen ser IoT som en metod för att optimera och finjustera. Till exempel behöver en uppkopplad gaffeltruck inte stå lika länge på verkstaden eftersom den har skickat uppdateringar i förväg om vilka delar som behöver bytas ut.

Men det finns mer än så att göra. Med stora mängder automatgenererade data kan företag analysera mönster i användarnas beteenden över lång tid. På så sätt kan kundbehoven mötas mycket mer effektivt.

Den verkliga utmaningen är dock att inse potentialen för disruptiv innovation. Den som lyckas tänka fritt och bortse helt från nuvarande affärslogik kan skapa lösningar som än så länge trotsar fantasin. De kan snabbt bli dödliga hot mot direktörer som rycker på axlarna åt vad som i dag kan se ut som en ny internetfluga.

DAGENS TIPS CINORADIKAL INNOVATION

Låt innovationschefen bli en fri vilde

Mogna storföretag läser av förändringstakten i världen och inser att de själva är tvungna att skapa radikala innovationer för att överleva. Men att vilja och att kunna är två olika saker.

Forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York genomförde en sex år lång studie för att ta reda på hur tio stora företag hanterat radikala innovationsprojekt. Samt hur de kunde ha organiserat sig bättre.

Forskarna ger bland annat rådet att inrätta ett nav (”hub”) mittemellan alla interna och externa intressenter – ledningen, F&U-avdelningen, projektteamet, kunderna och finansiärerna. Denna spindel i nätet organiserar, rekryterar, skaffar sponsorer, samlar kunskap, utbildar och ger råd. Avdelningen eller personen bör frikopplas från den övriga byråkratin och placeras utanför organisationsschemat, ungefär som de så kallade politiska vildar i riksdagen som saknar anknytning till något parti. Denna fria ställning är viktig för att en innovationschef, även kallad CINO, ska kunna uppfylla sin navroll.

Inte minst hjälper navet till att bygga relationer och medla i konflikter, vilket behövs. Omstörtande innovationer förskjuter nämligen maktrelationerna i organisationen och skapar osäkerhet på ett flertal plan samtidigt – ekonomiskt, affärsmässigt, tekniskt, psykologiskt och relationsmässigt.

”Det är absolut livsviktigt med långsiktiga arrangemang”, skriver forskarna. ”Utan dem kommer radikal innovation bara att bli en slumpmässig ad hoc-aktivitet.”

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15, 102-113.

 

 

 

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONTESLA

Topplistan som borde skrämma bilindustrin

Blir bilindustrin nästa offer för disruptiv (omstörtande) innovation? Frågan är berättigad efter att managementkonsultjätten Boston Consulting Group har släppt sin årliga topplista över världens 50 mest innovativa företag.

En av listans största klättrare är elbilstillverkaren Tesla Motors som med sin unika batteriteknik tar sig in på sjunde plats, hack i häl på Amazon. Detta sker samtidigt som de hårt pressade traditionella biltillverkarna tvingas dra ner på ambitionerna och har tappat placeringar på innovationslistan.

Trenden kan vara en föraning om maktskiften i bilindustrin som kan bli minst lika dramatiska som dem som redan har drabbat till exempel mediebranschen genom digitaliseringen av nyheter. I det här klippet tjuter Svenska Dagbladets luttrade bilreporter av upphetsning när han får känna accelerationen i Teslas senaste familjebil Model S.

Utvecklingen börjar likna det som innovationsexperterna talat länge om – uppstickare som välter hela spelplanen över ända med nya lösningar som de stora och väletablerade företagen inte kan värja sig mot. Och för denna snabba kreativa förstörelse går ingen bransch säker.

Topplistan bygger på enkätsvar från 1 500 högt uppsatta innovationschefer över hela världen.

 

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPLEDARSKAP

Är du paralyserad av att analysera?

Det finns jobb som få skulle våga ta. Eller vad sägs om vd för Blackberry, som var ledande på business class-mobiler innan de smartare pekskärmsmobilerna kom och drog undan mattan för hela affären.

Men det finns också chefer som inte backar, som John Chen. För ett år sedan tog han över vd-posten på det svårt blödande företaget. Han visste att läget krävde fullt fokus på en enda sak – innovation.

Mot alla odds har han snabbt lyckats få Blackberrys aktie att rusa med 50 procent. Nyligen förklarade han i en artikel på Linkedin hur han tänker för att lyckas med den svåra helomvändningen. Här är fyra av hans råd:

  • Prata om lösningen, inte om problemen. De flesta (på Blackberry) har redan förstått vad som är fel och att prata mer om det sänker bara humöret. Det gäller att skapa en positiv lösningsfokuserad kultur med jävlaranamma.

Ett företag ska påminna om en akutmottagning, menar Chen. Där frågar man inte varför en olycka skedde, utan kämpar för att rädda patienten.

  • Dra nytta av krismedvetenheten. Känslan av det är bråttom och på allvar får alla att ge allt. Företag har lätt att slappna av när de når sina delmål, vilket kan vara förödande.
  • Fastna inte i analyserandet. Risken i ett krisläge är att varje beslut blir så viktigt att ingen vågar fatta dem. John Chen kallar fällan för ”paralysis by analysis”.
  • Tänk långsiktigt och strategiskt. Det gör det enklare att fatta bra beslut och väger upp dåliga. Försök inte alltid fatta de rätta besluten, för då är du drabbad av perfektionism.

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORSYSTEMTÄNKANDE

Ta strid mot de enkla lösningarna

I går berättade vi hur många politiker och offentliga förvaltningar försöker hantera komplexa och svårlösta samhällsfrågor på samma sätt som de tar sig an så kallade tama problem, exempelvis en lokal daghemskö. Statliga Innovationsrådet avråder från sådana förenklingar och föreslår i stället den motsatta ansatsen: erkänn komplexiteten i de stora frågorna och höj abstraktionsnivån.

Detta så kallade systemtänkande är ett förhållningssätt där man försöker förstå problem som delar av ett större system i stället för att isolera dem och förvänta sig specifika resultat. I stället för att exempelvis lägga allt fokus på att minska andelen medborgare under 25 år som är inskrivna på arbetsförmedlingen så kopplar man samman alla samhällsaktörer som kan påverka ungdomsarbetslösheten för att skapa relationer dem emellan.

Målet är att få en så rik och fullödig bild av problemet som möjligt. Systemtänkandet syftar också till att motverka de så kallade stuprörseffekter som uppstår när varje aktör försöker optimera sin egen verksamhet.

En metod med systemansats är Soft System Methodology. Den går ut på att höja blicken och fokusera på helheten utifrån olika aktörers perspektiv, men utan att fastna i detaljerna. En liknande metod som har utvecklats på MIT i Boston går under namnet CLIOS, vilket står för complex, large-scale, integrated, open systems.

 

Läs mer:

Innovationsrådet (2013). Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)

Jackson, M. C. (2003). Systems thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley & Sons Ltd.

Sussman, J. (2007). Course materials for ESD.04J Frameworks and Models in Engineering Systems. MIT OpenCourseWare (http://ocw.mit.edu), Massachusetts Institute of Technology. Hämtad: [2014-11-14]

 

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORTANKEFÄLLOR

Känn igen ett olösbart problem

Förstå problemet, samla information, analysera den och sedan arbeta fram en innovativ lösning. Så angriper vi gärna ett problem metodiskt. Men särskilt i offentlig verksamhet har metodiken sina begränsningar, varnar Innovationsrådet. Här gäller det först och främst att förstå skillnaden mellan så kallade tama problem och svårlösta samhällsfrågor.

Tama problem kan vara när ett bostadsområde har många fler barn än förskoleplatser eller om det har uppstått orimliga handläggningstider för bygglov. De har följande kännetecken:

  • Går att definiera.
  • Har en slutpunkt. Det syns när de är lösta.
  • Har en lösning. Åtgärder kan utvärderas som rätt eller fel.
  • Igenkännbara. De kan jämföras med andra problem som kan lösas på liknande sätt.
  • Tål experiment. Det finns olika lösningar som kan prövas och förkastas.

Svårlösta samhällsfrågor är av en helt annan dignitet. De är svåra att definiera, tvetydiga, förändras över tiden och väcker moraliska, politiska och professionella åsikter. Några exempel är barnfattigdom, långtidsarbetslöshet, hatbrott, könsobalanser och klimatförändringar. Så här går de att känna igen:

  • Komplexa. Hänger ihop med andra svårlösta problem och är svåra att avgränsa.
  • Olösliga. De kommer aldrig att försvinna slutgiltigt.
  • Behandlingsresistenta. Många försök har redan gjorts att lösa dem, vilket lätt skapar uppgivenhet.
  • Väcker åsiktsskillnader. Det råder ofta djup oenighet om både om både problemformulering och lösningar.
  • Svåra att experimentera med. Om de hanteras felaktigt får det stora konsekvenser för människor, miljö och samhällsordning.

Det stora och vanliga misstaget – inte minst på politisk nivå – är att beskriva och hantera svårlösta samhällsfrågor som om de vore tama och hanterbara. I stället bör dessa problem angripas med en så kallad systemansats, som vi beskriver i morgondagens tips.

 

Innovationsrådet: Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)