Alla dagens tips
DAGENS TIPS EFFEKTIVITETOPEN INNOVATION

Använd öppen innovation – men med förnuft

Lego bjuder in användarna och marknadsför nya byggsatser som ”created by Lego fans”. Schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble skapar hälften av sina nya innovationer tillsammans med aktörer utanför företaget.

Open Innovation – innovationsarbete som spränger organisationsgränserna – är högsta mode och beskrivs som en självklar väg mot framtiden. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne varnar för att ha en övertro på den öppna innovationens välsignelser. Metoden har även sina nackdelar.

Några dilemman handlar om immateriella rättigheter, brist på förtroende mellan olika parter och att ny administration som måste byggas upp. Det tar också lång tid att få externa nätverk att fungera och resultera i verklig avkastning. Procter & Gamble har till exempel utvecklat sin öppna innovationsstrategi i över 15 år.

Birkinshaw och hans forskarkollegor ger ett exempel om medicinföretaget Roche, som öppnade för både interna och externa idéer kring sex uttalade teknikutmaningar. Svaren utifrån blev tio gånger fler, men bland de interna svaren fanns ett som var så briljant att det betalade hela experimentet.

Forskarnas slutsats är att öppen innovation lämpar sig bäst när ett företag behöver bred teknisk kompetens som man själv saknar. Interna innovationsidéer visar mindre bredd men större förståelse för sammanhanget. Den smartaste strategin är därför att låta externa och interna experter lösa olika typer av problem.

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPOFFENTLIG SEKTOR

Medarbetarna var Skatteverkets guldgruva

Historien om Skatteverkets deklarationsapp visar att innovation i högsta grad är en fråga för den offentliga sektorn, om någon nu tvivlade på det.

För fem år sedan började Skatteverket känna av medborgarnas allt större efterfrågan på en mobil lösning. Man bedömde dock att utvecklingen skulle bli för dyr och det fanns inga utländska förebilder att luta sig mot.

2010 fick några verksamhetsutvecklare till slut ändå grönt ljus att försöka. De började med att ta reda på hur långt man kunde komma internt. Och då hittade de medarbetare som utvecklade appar av eget intresse på fritiden.

På bara några månader kunde verket lansera sin mobilapp i mars 2011 med bara lite stöd av utomstående konsulter. Succén blev omedelbar med nära 400 000 nedladdningar. Sedan dess har utvecklarna fått resa runt världen och berätta för kollegor i andra länder hur de har gjort.

Men det gäller att förstå att appen bara är det yttre beviset på Skatteverkets innovationsförmåga. I bakgrunden ligger en djup och långsiktig kulturförändring. Verket har under decennier moderniserat sin syn på både medborgarna, myndighetens egen roll och de egna medarbetarna.

Skatteverket av i dag är inte till för sin egen skull, utan drivs med ett utifrånperspektiv där fokus ligger på medborgarnas behov och att det ska vara ”lätt att göra rätt”. Gamla tiders misstänksamhet är utbytt mot en ny en ny människosyn och vision om ett samhälle där alla vill göra rätt för sig.

Man har också uttalade förväntningar på att de egna medarbetarna ska vara nyfikna och bidra till innovation och förnyelse. På så sätt drar man nytta av en stor samlad innovationskraft. Och så blir lösningarna både snabbare och billigare.

Läs mer i Vinnovas rapport om tjänsteinnovationer i offentliga sektorn här.

 

Hovlin, K., Arvidsson, S., Hjorth, M., & Ljung, A. (2011). Tjänsteinnovationer i offentlig sektor. Behov av forskningsbaserad kunskap och kompetens. Stockholm: Vinnova Rapport 2011:12.

 

 

DAGENS TIPS APPLEFAILING FAST

Lär av Apples fiaskotaktik

När Apples nya operativsystem IOS 8 för iPhone 6 lanserades hösten 2014 kunde användarna plötsligt inte ringa med sina telefoner. Buggen skapade genast protester och världsrubriker.

Efter bara några timmar drog Apple tillbaka sin programvara, bad om ursäkt och satte igång att fixa buggarna. Företaget hatar att misslyckas offentligt, eftersom själva varumärket lovar vackra och felfria innovationer.

Så hur gör Apple när deras bakslag ändå kommer? Jo, man erkänner problemen direkt och agerar genom att antingen dra in produkten, sänka priset eller snabbt erbjuda kunderna något bättre. Man går också till botten med problemen och sätter in alla krafter tills de är lösta.

Managementförfattaren Max McKeown kallar Apples taktik för ”fast learning”, snabbt lärande, och ställer den i kontrast till innovationstrenden ”failing fast”, alltså att lansera oprövade produkter och ha beredskap att snabbt ändra eller dra tillbaka dem om de inte slår.

Skillnaden mellan fast learning och fast failing är, enligt McKeown, att många som tillämpar fast failing inte lär sig så mycket som de borde. Att göra experiment i full skala är meningslöst om man inte kan eller vågar dra några intressanta slutsatser, menar han.

I dina bakslag måste du kunna läsa ut något mer än bara en utebliven succé. Många organisationer som blir besvikna slutar att försöka. Andra försöker om och om igen med samma sak. Båda sätten är att kasta bort chansen till värdefullt lärande.

Var smartare än så. Identifiera vad som är värt att testa, var prestigelös och fortsätt att lära av dina misslyckanden tills du får till det.

DAGENS TIPS MISSTAGSTRATEGI

Nystartsföretaget som hamnade i lyxfällan

Kan ett innovativt koncept bli för hajpat för sitt eget bästa? Ja, frågan är om inte den saudiska inredningskedjan Aura Living har hamnat i denna ovanliga knipa.

Aura Living startade i huvudstaden Riyadh 2011 som ett smakfullt och prisvärt medelklassalternativ i glappet mellan Mellanösterns pråliga lyxbutiker och den allt för ”beiga” västerländska Ikea-stilen. Konceptet älskades från första stund av både statusmagasinen och de viktiga bröllopsfixarna (här gifter sig de rika inför 3 000 gäster).

Aura Living fick ett rykte som den nya coola butiken för de rika och trendiga – vilket inte stämde med strategin. Planen var i stället att en stor kundström skulle hitta in i butiken, att de flesta skulle handla och att de då skulle spendera rimligt mycket pengar.

I verkligheten blev kundströmmen betydligt mindre, men de som kom handlade oftare och för mycket mer pengar än väntat. Det har lyft lönsamheten högt över målen, men samtidigt drabbat den strategiskt viktiga expansionen av nya butiker. Vanliga saudier tror helt enkelt att Aura är dyrare än det är.

Plötsligt hamnade ledningen i en knipa. Skulle man försöka behålla de lyxkunder man aldrig fiskade efter och samtidigt nå medelklassen med prisargument? Risken är då att identiteten blir förvirrad och att varumärket blir urvattnat.

Närmast är planen är att öppna en ny butik i landets näst största stad Jeddah – denna gång i ett normalt shoppingcentrum och med en skyltning som fokuserar på de låga priserna. Risken är annars att trendsättarna kommer att älska det folkliga varumärket Aura till döds.

 

Läs hela historien om Aura Living här.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

Så uppmuntrar du fritänkandet

Dina medarbetare blir mer kreativa om du förväntar kreativitet av dem. Självförtroendet i sig ökar förmågan och modet att tänka fritt.

Att ha ett kreativt självförtroende, det vill säga att tro att man har förmågan att vara kreativ, kan leda till att man vidgar synfältet för att hitta mer unika eller originella lösningar. Vissa forskare tror också att människor som ser sig själva som kreativa anstränger sig mer och fokuserar i högre utsträckning när de ska lösa en uppgift (Mumford, Redmond, & Teach, 1993).

Du som chef kan påverka dina medarbetares kreativa självförtroende. Här kommer några tips.

  • Uppmuntra kreativa initiativ – även om de inte fungerade denna gång
  • Be om nya idéer – ”ta fram två-tre idéer tills nästa gång vi ses”.
  • Visa upp kreativt arbete, och dess kreatörer, inför andra.
  • Visa att det är okej att misslyckas.
  • Betona vikten av att nya idéer inte skjuts ned för tidigt.
  • Var en förebild – var kreativ själv.

En fallgrop som ska betonas här är vikten av att du också backar upp dina förväntningar. Om du och din organisation börjar uppmuntra kreativa initiativ utan att det finns en vilja att ta hand om dessa kan det hela braka samman. Medarbetarna riskerar tro att ”allt är som vanligt” eller ”det händer ju inget”, vilket underminerar din goda avsikt (De Jong & Den Hartog, 2007).

 

Läs mer i Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

Referenser

De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10, 41-64.

Redmond, M. R., Mumford, M. D., & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120–151.

 

DAGENS TIPS OSÄKERHETSTRATEGI

Du kan bara vinna stort om du satsar högt

Vilken är den bästa strategin om du vill göra succé med en ny innovation? Ska du testa vad som fungerar i blygsam skala och minimera förlusterna om det går trögt? Eller ska du satsa högt och ta stora risker?

Michael Raynor, Harvardutbildad forskare, konsult och författare, har skrivit boken ”The Strategy Paradox” där han argumenterar för att företag borde vara mycket modigare i sina strategiska val och sätta allt på ett kort. Om de inte vågar ska de i alla fall vara medvetna om att de aldrig kommer att bli rika.

En god strategi skapar ett kundvärde som konkurrenterna inte kan kopiera. Detta kräver att du tar en egen okänd väg som konkurrenterna inte vågar följa förrän de har sett om den leder rätt. Och när det svaret väl kommer har du redan ett avgörande försprång.

Enligt Michael Raynor visar tusentals fallstudier att verkligt stora vinster bara nås av företag som vågar binda sig hårt vid strategiska åtaganden som ingen kan förutsäga resultatet av. Dessa val löper också störst risk att leda till fiasko, eftersom tydliga val är dyra att backa från och ändra (annars vore de inga tydliga val).

Företag som å andra sidan inte tar stora risker gör heller aldrig stor succé. De blir medelmåttiga, även om de samtidigt ökar chansen att överleva.

Problemet är att det är omöjligt att avgöra i förväg vilka oåterkalleliga beslut som är värda risken. Detta är den strategiska paradoxen – och den går inte att överlista, menar Raynor. Vi måste förstå den och göra ett medvetet val. Antingen riskerar vi allt eller så hoppas vi på att kunna hanka oss fram.

Den enda praktiska lösningen är att se till att olika chefsnivåer sysslar med rätt saker. De högsta ledarna ska ägna sig enbart åt att hantera strategisk osäkerhet, medan de lägre cheferna ska fokusera på att följa strategin och leverera vad som är beslutat.

Varje vd som lägger sig i det senaste kvartalets säljsiffror ägnar för lite tid åt strategin, påpekar Michael Raynor strängt.

Läs Michael Raynors egen artikel om strategiparadoxen här.

 

Raynor, M. (2007). The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). Crown Business.

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPRADIKAL INNOVATION

Skunk Works – känn igen stanken av ett mästerverk

1943 siktades de första tyska jetdrivna stridsplanen över Europa. Svaret från USA:s försvarsdepartement var att ge flygtillverkaren Lockheed i uppdrag att bygga ett eget.

Men planet – som skulle flyga över 300 km/h snabbare än allt företaget tidigare byggt – måste vara framme inom 180 dagar. Det fanns dessutom ingen plats i fabriken och projektet var topphemligt.

Bara en man kunde leda jobbet, den begåvade men excentriske chefsingenjören Kelly Johnson. Han tog med sig 23 konstruktörer och 30 mekaniker och startade en provisorisk fabrik i ett cirkustält, granne med en stinkande plastfabrik.

En dag lyfte en av konstruktörerna telefonen och svarade ”Skunk Works” (skunkfabriken). Skämtet bet sig snabbt fast och det dröjde inte förrän även huvudkontoret började använda namnet.

Kanske kunde de tacka den olidliga plastlukten för att teamet mot alla odds lyckades få fram en fungerande prototyp på bara 143 dagar. Efter succén fick Johnson behålla sin elitstyrka för nya innovationsprojekt och Lockheed registrerade Skunk Works som ett seriöst varumärke.

Med åren har Skunk Works även blivit ett allmänt begrepp för när ett företag kopplar loss ett utvalt team från det dagliga och låter det arbeta självständigt med något radikalt nytt under snål budget och deadline. Här delar Lockheed med sig av Kellys 14 tumregler för framgångsrika Skunk Works-projekt.

I berättelsen finns gott om lärdomar för varje innovationsledare:

• Sätt värde på de egensinniga rebellerna. Vissa människor behöver få gå utanför ramarna och slippa formaliteter för att skapa mästerverk.

• Extrema mål, extrem tidspress och extrema arbetsförhållanden är inte alltid en nackdel. Ibland frigör de enorm motivation och skaparkraft. Men tro inte att människor kan arbeta konstant under sådan press. Då försöker du bara utnyttja dem.

• Det finns en stark lockelse i att få vara en del av ett större äventyr. Några få steg utanför vardagslunken kan räcka för att väcka känslan av större mening.

• Erkännande och hjältestatus lockar fram engagemang. Snåla aldrig med att visa stolthet över de egna medarbetarna när den är förtjänad.

 

Läs mer: Författaren Matthew E. May’s artikel om Skunk Works-historien från tidningen Fast Company.

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

”Po” är nyttan med galna idéer

Vad händer oftast när man slänger ur sig något galet? En vänligt sinnad men bestämd kollega skjuter ned idén med goda argument. Detta är inte så konstigt – alla idéer är inte bra eller användbara.

Men det finns däremot ett värde i att låta galna idéer överleva lite längre än ett enda meningsutbyte. Oftast är det inte den ursprungliga idén som tillför själva värdet – utan vad som kommer efteråt.

Låt oss därför introducera ordet Po. Det står ursprungligen för provocative operation och togs fram av kreativitetsgurun Edward de Bono.

De Bono menar att vi ibland måste provocera fram nytänkande och dessutom dela av ett speciellt hörn av vårt normala sätt att samtala för detta nytänkande – en kreativ bubbla.

Säg ”Po” och sedan din galna idé. Detta signalerar att du vill utmana din omgivning att spåna vidare. Ordet i sig är ganska fånigt, erkänner De Bono, vilket i sig inte behöver vara en nackdel. Snarare uppmuntrar det lekfullhet och experimentlusta.

Du kanske har hört talats om Neighborhood Watch Program, som nu är brett implementerat i USA och Kanada? Det är resultatet av ett Po-påstående för att öka polisens närvaro på gator och torg: ”Poliser borde ha sex ögon”. Påståendet var i sig absurt, men ledde till att man började spåna vidare på hur allmänheten kan samarbeta med och bidra med information till polisen.

 

De Bono, E. (2014). Lateral Thinking: An Introduction. Ebudy Digital.

 

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETKULTUR

Lek på jobbet är mer än trams

Folk klistrar bilder på fönstren med Post-it-lappar, blåser såpbubblor eller leker fångarna på fortet. Ska arbetsplatsen verkligen få vara en lekstuga?

Samuel West, psykolog och forskare i psykologi vid Lunds universitet, svarar åtminstone inte nej på den frågan. Han har intervjuat ett antal kreativitetskonsulter och funnit tecken på att lekfullhet gynnar både relationerna och kreativiteten på en arbetsplats.

Kollegor med en lättsam inställning till sina arbetsuppgifter förefaller bli mer öppna mot varandra och varandras idéer. Samarbetet blir bättre, den mentala rigiditeten minskar och hierarkierna suddas ut. I leken har chefen och vikarien samma status.

Samuel West definierar lek mer som inställning eller ett förhållningssätt och mindre som en viss typ av aktivitet. Viktiga kännetecken är att det är lättsamt, frivilligt, roligt, icke målorienterat, fantasifullt och att det finns regler och struktur. Leken får helst också vara fysisk – att röra på sig frigör energi och väcker engagemang.

Så hur organiserar du som chef lekfullheten på ett lämpligt sätt?

• Föregå med gott exempel. Se till att du själv är med, att det finns struktur och att leken är anpassad.

• Ha gärna tävlingsmoment, men de ska inte vara för resultatinriktade och prestigefulla.

• Se upp med seriositetskulturen. Lek inkluderar seriositet, men seriositet exkluderar lek. Det går utmärkt att både ha lekfullhet och ändå ta sina arbetsuppgifter på allvar, men om man alltid måste vara seriös så får leken ingen plats.

• Se till att det tillåtande finns i organisationskulturen. Det räcker inte med att ha lite roligt som undantag då och då.

 

Se ett föredrag av Samuel West på UR-play: http://www.ur.se/Produkter/169434-UR-Samtiden-Lundaforskare-forelaser-Sa-far-du-kreativa-medarbetare

 

Läs även: West, S., Hoff, E., & Carlsson, I. (2013). Playing at Work: professionals’ conceptions of the functions of play on organizational creativity. International Journal of Creativity and Problem Solving, 23, 2, 5-23.

 

DAGENS TIPS HINDERKULTUR

Så motarbetar storföretag sin egen innovationsförmåga

I högtidstalen talar cheferna vackert om innovation som nyckeln till framtiden. Men verkligheten i många stora, etablerade och mogna företag är en helt annan.

Forskarna Deborah Dougherty och Cynthia Hardy vid McGill University i Kanada ville ha svar på varför storföretag ofta har en jämförelsevis låg innovationsförmåga. De undersökte 40 innovationsprojekt i 15 olika företag och fick en nedslående bild av kortsiktig kostnadsjakt, rivalitet mellan avdelningar, prestigekamp och brist på strategi som i praktiken skapar anti-innovativa organisationer. Kreativa och engagerade medarbetare blir ofta fientligt bemötta eller direkt motarbetade.

Innovationshindren är fler, mer svårforcerade och djupare rotade i företagskulturerna än vad forskarna hade förväntat sig. I många fall bryter innovativt arbete mot normerna, eftersom chefer prioriterar befintliga affärer framför nya produkter, vill ha kontroll och väljer det beprövade framför det osäkra. Strukturer och processer är inte anpassade för gemensam problemlösning, utan företagen är splittrade i små enheter med belöningssystem som bestraffar samarbete över gränserna.

Vanan att undertrycka innovation är dock sällan medveten. Kreativitet ignoreras helt enkelt och görs osynlig i organisationer som inte begriper sig på den. Höga chefer väljer att se andra åtgärder som viktigare, som fusioner, neddragningar och kortsiktiga prestationer.

Innovationsprojekt tolereras som enstaka företeelser när det finns lite pengar över eller när någon senior person med goda kontakter engagerar sig och drar i trådarna. Men när det kommer order om besparingar från högre ort läggs projekten snabbt ner igen.

Makten att bryta mönstret finns, enligt Dougherty och Hardy, bara hos toppcheferna. De måste låta innovation bli en verklig och meningsfull del av företagets strategi. Utan deras äkta och långsiktiga engagemang får idésprutorna fortsätta finna sig i en frustrerande vardag av ”politics as usual”.

 

Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153.