Undvik hjärnans gamla hjulspår

Du är född kreativ. Det menar Gerard Puccio, kreativitetsforskare vid Buffalo State University i New York. Människor har en naturlig förmåga att lösa problem på nya sätt – något som har gjort att vi kunnat skilja oss från djuren över tid.

Enligt Puccio finns det en anledning till att mänskligheten på allvar började breda ut sig i världen för ungefär 40 000 år sedan. Vid den tidpunkten skedde något av en ”kreativ explosion”, där saker som nya vapen, kroppsdekorationer, grottmålningar och kläder började dyka upp.

Det var förmågan att fantisera som gjorde skillnaden. Plötsligt kunde människan föreställa sig olika scenarier om hur framtiden skulle te sig och välja det bästa sättet att lösa uppgifter.

Men ändå har många fått för sig att de inte kan vara kreativa, menar Puccio. Han listar två anledningar till detta.

1. Vi har fel uppfattning om vad kreativitet är. Speciellt tror vi att bara ett fåtal människor kan vara kreativa, eller att snilleblixtar bara kommer vid vissa gudabenådade ögonblick. Det är dock dags att släppa idén om kreativitet som en superhjälteförmåga och inse att alla har förmågan.

2. Vi tappar vår fantasi med åren. Allt eftersom hjärnan åldras stärks de tankebanor som används ofta och det tar mer tid och energi att tänka i nya banor. Man kan säga att vårt tänkande kristalliseras. Men det finns sätt att arbeta sig runt hjärnans kristalliseringsprocess och därmed träna upp förmågan att tänka nytt – så kallat lateralt tänkande.

Se Gerard Puccio föreläsa om mänsklighetens kreativa explosion och tipsa om sätt att träna sin kreativitet här.

 

 

 

 

 

Ingen nyhet – ändå är Apple Pay en het innovation

Apple Pay är en av de senaste årens stora lanseringar från den hyperinnovativa datajätten. Från och med iPhone 6 ska det gå att ersätta kontokortet med mobilen via fingeravtrycksläsning och så kallad närfältskommunikation (NFC).

Men hur kan detta vara en innovation? NFC-tekniken är inte ny och en lång rad konkurrenter, inte minst Google Wallet och PayPal, har förgäves försökt kapa åt sig marknaden i flera år. Ingen, varken teknikbolagen, kontokortsföretagen eller bankerna, vill släppa sin makt över betalningarna.

Dödläget har dock inte avskräckt Apple. Här är fem punkter som förklarar de strategiska hemligheterna med nya Apple Pay:

• Apple har lyckats förhandla fram avtal med alla stora kontokortsföretag som Visa, Master Card och AmEx, vilket är nyckeln till betalningsmarknaden.

• Apple Pay är bara mellanhand mellan kunderna och kortföretagen. Det skiljer dem från Google Wallet, som ”ser” alla användarnas transaktioner och beteenden. Finansbranschen ser därför Google som en värre konkurrent.

• I USA gäller fortfarande kort med magnetremsor. Men alla kortläsare ska vara utbytta om ett år och kanske kan man skippa steget med datachip i korten och gå direkt på en mobillösning.

• Apple Pay ger betydligt säkrare betalningar, vilket uppskattas efter skandaler där kortuppgifter från miljontals användare stulits på nätet.

• Apple har redan 800 miljoner kortkonton kopplade till sig via iTunes. PayPal har ”bara” 150 miljoner.

Slutsatsen är att det innovativa med Apples senaste världslansering inte är tekniken. Bedriften är att ha skapat en lösning som kontokortsföretagen går med på. Därmed har Apple chansen att bryta låsningen på marknaden för mobila betalningar, även om det mesta återstår att bevisa.

 

Läs mer om Apple Pay i analyserna från de amerikanska nätmagasinen Slate och VentureBeat.

När idén är kläckt börjar innovationsjobbet

En stor workshop som genererar idéer bidrar till innovationsförmågan i ett företag på ungefär samma sätt som en välgörenhetskonsert som Live Aid hjälper världssvälten. Galan är ett utmärkt sätt att skapa medvetenhet, engagemang och samla ihop mycket pengar på kort tid. Men när hjälporganisationerna väl har tagit emot checken börjar det verkliga arbetet.

Forskarna Julian Birkinshaw, professor vid London Business School, samt Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne frågade 123 företag hur effektiva de tyckte att de själva var i de olika stadierna i innovationskedjan – från idé till säljande produkt. Det flesta tyckte att de var relativt duktiga på idékläckning, men ju närmare en verklig lansering på marknaden desto mindre nöjda var de med sin förmåga.

Många företag underskattar det arbete som återstår när en lyckad workshop är avslutad. IBM arrangerade till exempel eventet ”Online Innovation Jam” som skakade fram 30 000 idéförslag på 72 timmar. Många var lovande, men företaget tvingades också sätta en 60-man stor grupp i arbete efteråt för att sortera, bedöma och besvara alla förslag.

Forskarnas råd är att från början vara mer klar över vilket problem du vill lösa och bara arrangera en idéworkshop när det verkligen är idéer som saknas. Om så är fallet ska du vara beredd redan i förväg att kunna satsa en hel del tid och kraft på att följa upp de uppslag som kommer.

 

 

 

Vinner du på Matteuseffekten?

Är din organisation mindre innovativ än konkurrenterna? I så fall kan det vara dags att bekymra sig lite om den så kallade Matteuseffekten.

Begreppet myntades 1968 av sociologen Robert Merton och syftar på ett bibelord, närmare bestämt Matteusevangeliet 25:29: Ty den som har, åt honom skall varda givet, så att han får över nog; men den som icke har, från honom skall tagas också det han har.”

Fenomenet handlar om att framgång föder framgång, vilket gör att både fördelar och ojämlikheter ackumuleras och förstärks i det sociala spelet. Till exempel kan en redan namnkunnig forskare lätt få äran för en ny upptäckt även när flera snillen är inblandade.

Malcolm Gladwell beskriver Matteuseffekten i sin bok Outliers i ett avsnitt om kanadensiska ishockeyspelare. De som var födda tidigt på året visade sig ha större chans att bli framgångsrika, eftersom de var något mer utvecklade när de började på hockeyskolan. Därmed fick de mer bekräftelse, uppmuntran och träning, vilket ökade försprånget.

Datorjätten Apple drar maximal nytta av Matteuseffekten. Alla förväntar sig fantastiska nya innovationer från företaget, vilket gör att varje lansering följs ivrigt av en hel värld. Det kan man inte säga om konkurrenternas presskonferenser, som sällan är händelser som miljontals vanliga användare kastar sig över.

 

Läs mer: Columbiaprofessorn Daniel Rigney har skrivit en bok i ämnet, The Matthew Effect: How Advantage Begets Further Advantage.

 

 

Snabbhet kan vara ditt värsta misstag

Företagsledare över hela världen klagar över ”innovationssvindel” och jagar framsteg frenetiskt för att inte bli överkörda av någon annans trender och produkter. I Sverige arrangeras ”hackathon”-event där webbutvecklare möts och sporrar varandra att bygga nya webbtjänster från noll till färdig innovation på 24 timmar.

Snabbhet har fått status som odiskutabelt värde och ledstjärna. Förväntningarna på att ständigt kapa tid i innovationsprocesserna blir allt högre. Men är snabbheten alltid så självklar att sträva efter?

Nej, i alla fall inte enligt de amerikanska universitetsforskarna Eric Kessler, Paul Bierlyoch Shanthi Gopalakrishnan. I artikeln ”Vasa-syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster” fördjupar de sig i ett svenskt bidrag till innovationshistorien, nämligen fiaskot med regalskeppet Vasa under stormaktstiden. Och en av deras slutsatser är att tidspress och snabbhet gärna får vara ett medel, men inte ett egenvärde.

Den svenska statsledningen var fixerad vid att få fram världens mest slagfärdiga krigsfartyg före fienderna Ryssland och Danmark. Brådskan blev en mani, som överordnades andra värden som säkerhet, kvalitet, ekonomi och eftertanke.

Önskan att vara först har ofta dolda nackdelar i form av bland annat misstag och resursslöseri. Radikala innovationer i synnerhet behöver ofta testas och kontrolleras noga, vilket gör för snabb utveckling riskabel.

Läs mer om snabbhetens baksidor och forskargruppens sex andra lärdomar om produktutveckling från Vasaskeppet i den här artikeln på Tusentips hemsida av Anders Nilsson, civilingenjör och fil kand i psykologi.

Rädda kreativiteten i öppna kontorslandskap

Öppna kontorslandskap skulle skapa mer spontan kommunikation och mer kreativitet. Men många forskningsstudier (till exempel av Brennan, Chugh och Kline vid University of Calgary) pekar mot att det är önsketänkande. Både relationerna, prestationerna, stressen och trivseln förefaller bli sämre.

Så hur räddar du kreativiteten om väggarna redan är rivna på din arbetsplats? Lösningen kan vara att skapa utrymme – och utrymmen – för både mer avskildhet och mer gemenskap samtidigt.

1. Skärma av tillräckligt många slutna, tysta rum där medarbetarna kan gå undan för att tala, tänka, skriva eller lösa svåra uppgifter utan att bli distraherade. Enas också tillsammans med medarbetarna om riktlinjer för beteenden så att alla störs så lite som möjligt.

2. Skapa det som japanerna kallar Oobeya – ”stort öppet rum”. Metoden infördes av leanexperterna på Toyota på 1990-talet och kan beskrivas som både en fysisk plats, en brainstormingprocess och en specifik möteskultur. Man samlar människor med olika expertis från olika delar av företaget i ett stort rum där de får utbyta idéer. I Oobeya läggs de vanliga hierarkierna åt sidan och alla delar med sig och tänker fritt kring gemensamma problem. Sedan återgår man till sina vanliga avdelningar och roller igen.

En kreativ arbetsplats behöver alltså rum för både isolerad ensamhet och öppet gemensamt arbete. Utmaningen är att få det öppna landskapet att bli både-och i stället för varken-eller.

Brennan, Chugh, & Kline (2002). Traditional versus Open Office Design: A Longitudinal Field Study. Environment and Behavior, 34, 279-299.

Käser, P. A. W., Fischbacher, U., & König, C. J. Helping and Quiet Hours: Interruption-Free Time Spans Can Harm Performance. Applied Psychology, 62, 286-307.

Avdramatisera innovation

Du får höra att ”företaget X är riktigt innovativt” och kanske börjar tänka på pingisbord, färgglada puffar och människor som går omkring med gula solglasögon och fluga.

Men tänk en stund på den här anekdoten. Häromveckan hade Leif ett seminarium där en chef berättade om en ekonomiassistent på en av hennes tidigare arbetsplatser. Denna kvinna nära pensionsåldern kunde inte vara mer punktlig, tråkig och fyrkantig. Inget i hennes närvaro indikerade att hon var det minsta innovativ.

Ändå var hon den bästa innovatören. Hon hittade ständigt nya sätt att förbättra och effektivisera sitt arbete. Till exempel ringde hon regelbundet till leverantörerna för att förhandla ned deras priser. Detta ledde till lägre kostnader för företaget.

Poängen? Förväxla inte hur det kan se ut när man är innovativ med det man faktiskt gör. Avdramatisera innovation. Detta är viktigt eftersom vi måste inse att vi måste börja utifrån där vi står nu. Alla behöver inte ta fram de stora innovationerna, men alla kan göra något från sin egen position.

Och de flesta av oss passar ändå inte i gula solglasögon.

Betala inte extra för medarbetarnas innovationer

Bör du ge dina medarbetare extra betalt om de kommer på en bra idé? Eller ingår det i jobbet att vara innovativ?

Riskkapitalkulturen har vant många vid drömmen om att både idékläckaren och den som backar upp en idé med kapital har chansen att bli rika. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne hävdar att detta är feltänkt, både i teorin och i praktiken.

Beteendevetenskaplig forskning visar att extra pengar knappast lockar fram mer idéer och engagemang hos medarbetarna. Sociala faktorer är mycket viktigare, som att de får erkännande och status för sina idéer. Även personliga faktorer är viktigare, som den inre glädjen och stoltheten av att ha åstadkommit ett bra jobb.

Det finns bevis i psykologiska studier, hävdar forskargruppen, för att den medarbetare som belönas för en extra insats som han eller hon själva tycker är rolig snarare uppfattar belöningen som ett försök till kontroll. Belöningen underminerar de egna inre drivkrafterna.

Du behöver alltså inte belöna dina medarbetare med extra pengar för att göra dem innovativa. Att få delta och engagera sig i innovation är belönande i sig. Det viktiga är att de tydligt får erkännande och uppmärksamhet för sina idéer, vilket inte kostar något för en klok chef.

Är du en pre-krastinerare?

Mycket har sagts och skrivits om prokrastinering, alltså ovanan att skjuta upp saker och därmed skapa stress och underprestation. Men frågan är om inte motsatsen – fyndigt kallad pre-krastinering – är ett minst lika stort problem.

En grupp psykologiforskare på Pennsylvania State University placerade ut tunga hinkar i en gränd olika långt från en mållinje och bad sina försökspersoner välja vilken hink de ville bära i mål. Överraskande nog valde många hinken som stod närmast startpunkten, trots att de då fick släpa onödigt långt.

När studiens ledare David A. Rosenbaum frågade varför fick han svaret att de ville få jobbet gjort snabbare. Rosenbaum förklarar det med att många av oss hugger i för att frigöra arbetsminne i hjärnan. Att få bocka av en uppgift som utförd skapar en skön mental lättnad som är värd så mycket att vi ibland är beredda att jobba i onödan för att uppnå den.

Många av oss pre-krastinerar på olika sätt när vi planerar vårt arbete. Men det har sina risker. Hur ofta har du inte rivit av en enkel uppgift snabbt och känt dig stolt och nöjd, bara för att upptäcka att du senare får gå tillbaka och göra om den?

Lösningen, enligt forskarteamet, är att titta igenom din att göra-lista på morgonen och nyktert avgöra vilka punkter som faktiskt skapar värde för dig själv och organisationen. Det är förstås dem du bör lägga din energi på.

Duktiga företag går lätt i kompetensfällan

Något av en förbannelse kan drabba företag med stor och avancerad teknisk kompetens. Det visar en forskningsartikel av de två Hongkong-baserade forskarna Kevin Zheng Zhou och Fang Wu – Technological capability, strategic flixibility and product innovation.

Ju duktigare ett företag blir på sitt område och ju effektivare det blir på att utvärdera, förbättra och förfina sina produkter, desto större är risken att alla ansträngningar och resurser riktas mot inkrementell innovation (att utveckla det redan befintliga). Kortsiktigt är det nämligen lönsammare att satsa på det man redan kan och göra det ännu bättre.

Problemet är bara att företaget – paradoxalt nog – samtidigt med att dess kunskap fördjupas får allt svårare att skapa radikala innovationer. Man hamnar lätt i en kompetensfälla som kan bli livsfarlig om det skulle ske ett snabbt teknikskifte.

Zhou och Wu tar exemplet Polaroid, som var marknadsledande inom snabbframkallande film och kameror. Försprånget gjorde att företaget missade hela digitalfotorevolutionen och gick omkull 2001.

Motmedlet mot nöjdheten, menar forskarna, är att utveckla vad de kallar strategisk flexibilitet. Bygg in en kultur av nytänkande genom självstyrande team som får i uppdrag att vara snabbfotade och ges resurser att arbeta annorlunda.

 

Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31, 547-561.