Alla dagens tips
DAGENS TIPS FALLGROPARMEDARBETARE

Gruppens idéer kan vara din guldgruva

Wisdom of the crowd är ett begrepp som innebär att grupper ofta kan fatta bättre beslut, lösa problem effektivare, och göra mer exakta förutsägelser än de skarpaste gruppmedlemmarna.

Vi har sett många exempel på organisationer som använder sig av kollektiv visdom som kärnan i sina filosofier om hur arbetet ska ledas. Innovativa företag som Google, Gore och Valve litar på att medarbetarna tar bäst beslut själva om vilka produkter och tjänster som ska nå slutkunden.

För fyra år sedan, när Sveriges Radio genomförde sin stora framtidsspaning Sveriges Radios Framtidsutredning med syfte att beskriva läget för public service-radio om tio år (2020) intervjuade man i stor utsträckning sina egna medarbetare.

Du sitter alltså på en riktig guldgruva – den kollektiva visdomen som existerar i en organisation av medarbetare som har specialiserat sig under många år. Men det finns också fallgropar som förvandlar folkmassan i din organisation från en kollektiv Sokrates till en gängse pöbel (Surowiecki, 2004).

  • Likriktning. Om medarbetarna blir för lika varandra stryps inflödet av ny information och bredden av nytt tänkande minskas. I värsta fall tänker alla åt precis samma riktning. Ett välkänt exempel är John F Kennedys misslyckande vid den amerikanska invasionen av Kuba 1961.
  • Centralisering. Vissa i organisationen anser att deras definition av verkligheten är mer korrekt än andras och slår dövörat till. Vid kraschen av rymdfärjan Columbia 2003 framkom det att NASAs ledning var notoriskt döva inför ingenjören på golvet som larmade om potentiella faror.
  • Vattentäta skott. När information från en del av organisationen inte når en annan. Vissa analytiker anser att amerikanska CIA kunde ha förhindrat attackerna mot World Trade Center 2001 om inte information i en avdelning hade varit otillgänglig för en annan.
  • Imitation. Om trycket på att alla ska tycka och tänka på samma sätt är starkt börjar organisationens chefer imitera varandras beslut snarare än att ta beslut med egen information som grund.
  • Emotionell investering. Om organisationens medlemmar är för känslomässigt investerade (i t ex sina team) kan detta leda till grupptryck och följa-John-beteende. Detta sänker förmågan att fatta bra beslut.

Vad ser du för tendenser i din organisation?

Från dessa fallgropar framträder även tre riktlinjer för den som vill använda gruppers visdom mer praktiskt. Använd dessa principer nästa gång du sätter samman grupper som ska lösa era problem eller tänka i nya banor, till exempel vid organisationsdagar eller konferenser:

  1. Gruppmedlemmarna bör inte arbeta med varandra till vardags (minimerar det sociala trycket och likriktningen).
  2. Skapa grupper som skär tvärs över organisationen (minimerar risken för vattentäta skott).
  3. Blanda upp olika funktioner och kompetenser (minimerar centralisering, maximerar chansen för olika perspektiv).

Surowiecki, J. (2004). The Wisdoms of Crowds. Anchor Books.

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEFÖRSÄLJNING

Sluta gissa vad kunderna vill ha

Internet har på många sätt förändrat den grundläggande logiken för att göra affärer. Ett exempel ges av Företagarnas vd Elisabeth Thand Ringqvist i hennes bok ”Nerdonomics”. Hon kallar det förefilter och efterfilter.

Förefilter råder på marknader där inköpschefer och företagsledningar är tvungna försöka avgöra i förväg vilka produkter kunderna vill ha – och filtrera bort dem man tror ska sälja för dåligt. Orsaken är utrymmesbrist, till exempel att butikshyllorna inte kan vara hur många som helst.

På dessa marknader finns inte plats för alla alternativ. Utbudet blir oundvikligen likriktat och anpassat för en genomsnittlig kund, vilket ofta missgynnar små leverantörer och kunder med udda önskemål.

I den nätbaserade e-handelsekonomin råder däremot en ny logik. Utbudet är i princip obegränsat och utmaningen är snarare att sålla i floden av produkter – det behövs ett efterfilter.

Se bara på bokbranschen. Nätbokhandlarna behöver inte välja bort några författare, men deras rekommendationslistor och datainsamling om kunderna påverkar allt mer vad som blir storsäljare. Utan detta drunknar kunderna lätt i alla tusentals titlar.

På efterfiltermarknader blir det allt viktigare att analysera köpbeteenden och ha öppen dialog med sina kunder. Efterfiltren gör det också möjligt att se tillbaka och skapa innovationer som utgår från vad kunderna redan har tyckt om produkterna.

 

Thand Ringqvist, E. (2014). Nerdonomics. Ekerlids förlag.

 

 

 

 

 

 

http://www.bokus.com/bok/9789187391385/nerdonomics-varfor-nordar-startar-foretag-och-varfor-det-ar-viktigt-for-sverige/

DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Din egen investering kan lura dig

Ibland fortsätter vi pumpa in pengar i ett projekt trots att tidsplanen har spruckit och projektet riskerar bli mycket dyrare än planerat. Varför?

Svaret ligger i vår psykologi. Vi ogillar att lägga ned projekt som vi har investerat i, eftersom detta skulle innebära att investeringen har varit värdelös. I stället triggas vi att fortsätta med projektet och leva på hoppet. Detta sätt att tänka snett kallas på engelska sunk costs.

För att möta den ökande kritiken mot kriget i Irak sa George Bush i ett tal från 2005 ”Vi är skyldiga dem något. Vi kommer slutföra uppgiften som de har dött för” (Washington Post, 2005). Han hänvisade till de fallna soldaterna, och logiken var att om USA drar sig ur nu så skulle deras uppoffringar (”investeringen”) ha varit meningslösa.

En fullständigt rationell beslutsfattare fattar dock beslut utan att räkna in vad som redan är förlorat. Det är framtiden som räknas. De flesta av oss är inte fullständigt rationella.

Sunk costs är alltså en lömsk dynamik som ligger och lurar i vardagen. Håll utkik efter dessa situationer på arbetsplatsen:

  • Uppstartskostnader. Du betalar en kostnad för till exempel en konsult. Innan du kan utvärdera arbetet kan du lockas att fortsätta anlita konsulten trots att denne gör ett mediokert arbete.
  • Olika steg eller faser. Om projektet, till exempel en marknadsföringskampanj, är upplagt efter flera faser kanske du drivs att fortsätta trots att resultaten från fas 1 uteblev.
  • Investeringar. Om du investerar i exempelvis nya maskiner, personalutbildningar eller till och med nya medarbetare blir detta sunk costs då du lockas att fortsätta längs med samma strategi oavsett vad som händer.

 

Läs mer om sunk costs och andra tankefällor: Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. New York: Farrar Straus Giroux.

Läs fler exempel på sunk costs här.

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEEFFEKTIVITET

”Farlig” humor ger mest innovation

”Här på Kodak har vi inte roligt på jobbet!” Så löd en av företagets oskrivna regler i många år, berättar Janet Holmes vid nyzeeländska Victoria University of Wellington i forskningsartikeln Making Humour Work: Creativity on the Job (2007).

Om Kodakmedarbetarna visade tecken på att ha roligt tog de uppenbarligen inte sitt arbete på tillräckligt allvar, var inställningen. Men enligt Janet Holmes finns gott om forskningsbevis för att humor – tvärtom från att distrahera – har ett flertal positiva effekter.

Humor bidrar till samarbete, hanterar spänningar, motverkar leda och trötthet, livar upp diskussioner, lindrar stress och ökar produktiviteten. En annan viktig funktion är att kanalisera missnöje och kritik, genom att mildra och mjuka upp budskap som annars skulle bli hotfulla och få mottagaren att tappa ansiktet.

Humor kan dessutom vara en jordmån för kreativ och intellektuell problemlösning, hävdar Holmes. Åtminstone på arbetsplatser där samarbetet kännetecknas av livfullhet, energi och prestationslust.

För att den riktiga gnistan ska uppstå krävs dock att cheferna både uppmuntrar och bidrar till den. Humor som rör sig utanför de trygga gränserna kommer nämligen automatiskt att utmana vad som anses passande i arbetslivet. I en hierarkisk miljö kan detta uppfattas som omstörtande.

Troligen var det sådana utsvävningar som de styrande på Kodak inte stod ut med. Men så gick det som det gick också.

 

Holmes, J. (2007). Making Humour Work: Creativity on the Job. Applied Linguistics, 4, 518-537.

 

 

 

 

DAGENS TIPS FRAMGÅNGGRUPPDYNAMIKJÄMSTÄLLDHET

Olikheter är jobbiga – men effektiva

Människor som tänker lika har trevligare om de jobbar i grupp. Men det betyder inte att de är mer effektiva. Tvärtom – olikheter ger faktiskt bättre resultat, visar en forskningsstudie av bland andra Katherine Phillips vid Kellogg School of Management.

Forskarlaget gav grupper om fyra i uppgift att lösa en knivig deckargåta på 20 minuter. I vissa grupper var likheterna i kön, ålder, bakgrund och värderingar stora. I andra grupper skickade man efter några minuter in en ny deltagare med annorlunda bakgrund eller temperament.

De blandade grupperna blev mer oeniga, men de löste samtidigt sin uppgift snabbare och bättre. De homogena grupperna hade både trevligare ihop och kände sig mer säkra på sin förmåga. Ändå underpresterade de – utan att märka det själva.

– Människor föredrar att umgås med folk som håller med dem snarare än att säga emot. Men ohämmad bekräftelse ger inte de bästa resultaten, säger Katherine Phillips.

En mansdominerad grupp som får in en kvinna eller en etniskt homogen grupp som får in en invandrare kan alltså drabbas av krockar och konflikter. Negativa känslor kan då göra deltagarna blinda för fördelarna med blandade grupper, menar Phillips.

– Det är svårt att förklara att det sker bra saker för den som har en dålig känsla inombords. Oavsett resultatet kommer de flesta deltagare att känna sig mer osäkra när gruppen inte är homogen.

Vägen till framgång är ändå tydlig. Allt du behöver göra är att våga offra lite av den goda stämningen i ditt homogena kompisgäng.

 

Läs även: Rapporten som visar att jämställdhet lönar sig.

 

 

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Kom igång med ”Ja, och…”-verktyget

I går tipsade vi om hur Volvo Advanced Technology – Volvokoncernens spjutspetsorganisation för innovation flörtar med tekniker från improvisationsteatern för att öka sin förmåga att ta fram nya koncept och idéer. Så gör du för att själv testa metoden.

Alla idéer är inte bra. De flesta behöver en ordentlig genomgång och verklighetsförankring innan de kan lyfta på riktigt.

När en idé läggs fram på bordet är det lätt att säga ”ja, men…” och därefter injektera en vänlig men bestämd invändning. Människor som säger ”ja, men…” är inte nödvändigtvis bakåtsträvande traditionalister som helst kör Volvo Amazon och äter Chokladpuck. De ser sig själva som realister och deras mål är att hjälpa, vägleda och förklara.

Inget fel med det, men häri ligger också ett problem för teamet som vill ta fram idéer. ”Ja, men…” riskerar att stoppa upp idéprocessen. Det lilla ordet ”men” indikerar att det är något grundläggande fel med idén. Det kan det i och för sig vara, men att utvärdera idéer är något man bäst gör senare, efter man har genererat dem.

I den första, utforskande fasen är det värdefullt att lägga det kritiska tänkandet på hyllan. Det är här ”ja, och…” kommer in i bilden. ”Ja, och…” håller den kreativa processen levande och sporrar till att bygga på idéer, vilket ofta leder till fler och mer oväntade tankar.

Så kommer ni igång med ”ja, och…”? Säg vid nästa möte att du vill prova något nytt, förklara tankarna bakom metoden och uttala förväntningen att du vill få fram många nya idéer. Du kan också själv i smyg prova att byta ut dina ”ja, men…” mot ”ja, och…” för att se hur dina medarbetare reagerar.

Läs praktiska exempel med verktyget ”ja-och” i kreativitetsforskaren Tudor Rickards bok Creativity and Problem Solving At Work.

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITETPSYKOLOGI

Volvo vågar testa improvisationsmetod

Flera forskare har de senaste åren lyft fram nackdelarna med brainstorming som metod för att locka fram kreativa idéer. Psykologen och innovationskonsulten Jens Nordberg, som nu arbetar på Volvokoncernens spjutspetsorganisation Volvo Advanced Technology, har därför använt en annan metod, som han lånat från improvisationsteatern.

Metoden kallas ”Ja, och…” och innebär att två personer får samtala om idéer med instruktionen att fullt ut bejaka allt den andra föreslår och enbart spinna vidare på dessa tankar. Alla svar i dialogen inleds alltså med orden ”Ja, och…”. Negativa invändningar är otillåtna i övningen.

I sin examensuppsats vid Göteborgs universitet beskriver Jens Nordberg ett försök där Volvomedarbetare fått prova metoden under en femtimmarsutbildning. Slutsatserna är att metoden har en positiv effekt på deltagarnas kreativitet och motivation och lockar fram mer oväntade och fantasifulla idéer än vanlig brainstorming.

”Ja, och…” ställer dock också högre krav på sina deltagares förmåga att associera fritt och släppa självcensurerande krav på att allt man säger måste vara realistiskt genomförbart. I en trygg arbetsgrupp kan metoden därför vara ett roligt och funktionellt sätt att locka medarbetare att tänka utanför ramarna.

I morgon berättar vi mer om hur du själv kan använda ”Ja, och…”-metoden.

DAGENS TIPS TOPPCHEFERTREND

Toppcheferna är redo att släppa kontrollen

Världens toppchefer befinner sig sedan flera år i något av en innovationschock. Den ena branschen efter den andra fått se uppstickare komma från ingenstans och snabbt slå sönder traditionella affärsmodeller.

Men nu syns tecken på att chefernas förvirring har börjat omvandlas till beslutsamhet om hur de ska ta sig fram i den nya kaotiska affärsmiljön.

GE Global Innovation Barometer är en årlig attitydmätning där över 3 000 näringslivschefer i 25 länder intervjuas om hur de uppfattar innovationsklimatet och hur det påverkar deras strategier. I år vill två tredjedelar av cheferna satsa hårdare på att uppmuntra kreativa beteenden hos sina medarbetare.

Och den här gången kanske det inte stannar vid fina ord. I svaren pekar cheferna ut de interna strukturerna och processerna som hinder för att tänka nytt och ställa om till ny teknik och nya affärsmodeller på riktigt. De talar om att bli ”disruption-ready”, fritt översatt att släppa kontrollen.

Ett exempel är synen på Industrial Internet, eller ”Internet of things”, alltså fenomenet att allt mer avancerade maskiner blir allt tätare uppkopplade med maskiner i andra företag och länder via internet. Förra året tvekade cheferna på grund av sin oro för säkerheten på nätet. Men i år säger 77 procent att riskerna är värda att ta.

 

DAGENS TIPS MEDARBETARSKAPORGANISATION

Arbetsplatsen som är radikalare än Google

Det amerikanska spelföretaget Valve dyker inte ofta upp på svenskarnas listor över innovativa och inspirerande företag. Men det cirka femton år gamla företaget med ungefär 300 medarbetare har en högre intjäningsförmåga per anställd än giganterna Google, Amazon och Microsoft.

Valve började som spelutvecklare, men håller numera på att revolutionera marknaden för tv-spelskonsoller där tungviktarna Microsoft (Xbox) och Sony (Playstation) länge har dominerat.

Det intressanta ur ett innovationsledningsperspektiv är sättet som företaget organiserar sig på. Filosofin bygger på inställningen att det är medarbetarna, med sitt kunnande och engagemang, som skapar innovationerna och därmed värdet för företaget. Därför är Valve helt styrt av sina medarbetare. Google har en modell där 20 procent av arbetstiden kan ägnas åt egna projekt. På Valve är den siffran 100 procent.

Valve har alltså inga chefer som bestämmer vad medarbetarna ska syssla med. Inga ledningar eller strategier pekar ut riktningen. Så hur vet man vad man ska göra första arbetsdagen? En ledtråd är att titta under skrivbordet. Där sitter fastskruvade hjul. Som ny medarbetare gäller det att hitta ett projekt man tycker är inspirerande, rulla sitt bord över till projekthörnan och koppla in sina datorprylar i närmaste vägguttag. Det är kollektivet som bestämmer riktningen för företaget.

Det finns endast ett budord hos Valve – att alltid fundera på hur man kan bidra med värde till företaget på bästa sätt: Vilket projekt är mest lovande? I vilket projekt kan jag göra mest nytta? Finns det något som företaget inte gör just nu men borde göra?

Under åren har man byggt en stark företagskultur där samarbete och intensiv kommunikation är kärnan. Misslyckanden ses som tillfällen att lära sig, kortsiktiga vinster ska inte stjäla fokus från långsiktiga satsningar och man är mycket petig med vem man rekryterar.

Tror du eller tvivlar du på Valves organisationsmodell? Finns det något i den som din organisation skulle kunna experimentera med? Börja med att läsa Valves inspirerande handbok för nya medarbetare här.

DAGENS TIPS BETEENDEEFFEKTIVITET

Smartare av att anteckna för hand

På många konferensbord idag har laptopen ersatt anteckningsblocket. Men pennan är ändå mäktigare än tangentbordet, visar ny forskning.

Visst, det går något långsammare att anteckna för hand. Men chansen att du faktiskt minns vad du antecknat är högre, något som i sin tur påverkar din förmåga att dra paralleller och få nya idéer i framtiden.

Vi tvingas helt enkelt tänka djupare kring hur vi formulerar en skriftlig anteckning, menar forskarna Pam Mueller och Daniel Oppenheimer vid Princeton University.

Deras studier, publicerade i Psychological Science, visade att personer som antecknar via laptop har svårare att förstå och minnas komplicerade begrepp och idéer. Till exempel fick deltagarna lyssna på en TED-föreläsning och därefter besvara frågor som ”Vad skiljer Japan och Sverige gällande ländernas inställning till jämställdhet?”.

Men hur noggrant behöver man anteckna? Inte särskilt, verkar det som. Mueller och Oppenheimer upptäckte att ju mer exakt deltagarna kopierat föreläsaren, desto sämre gjorde man ifrån sig. Det bästa är alltså att använda egna ord för att förstå materialet, inte bara anteckna vad som sägs rakt av.

Läs mer om Mueller och Oppenheimers minnesstudie här.

 

Mueller, P. A., & Oppenheimer, D. M. (2014). The pen is mightier than the keyboard: Advantages of longhand over laptop note taking. Psychological Science, 23, 1-10. DOI: 10.1177/0956797614524581