Alla dagens tips
DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITET

Kreativitetens gyllene medeltal

Sociologen Brian Uzzi var nyfiken på hur gruppkreativitet egentligen fungerar. Därför dök han djupt i arkiven på Broadways teatrar för att se hur ensemblerna hade sett ut i 474 musikaler mellan 1945 och 1989.

Varför musikaler? Jo, för att de kräver nya idéer och så många olika former av talang att ingen kan skapa dem ensam. Plus att de är projektorganisationer som nybildas inför varje produktion.

Uzzi fann att en av de viktigaste faktorerna bakom en succé eller ett fiasko var närheten i ensemblens relationer. Han skapade till och med ett eget mått för en grupps sociala intimitet, ”Q”, som anger en nolla för en grupp där ingen arbetat ihop med någon annan tidigare och talet 5 i en grupp där alla är nära vänner.

Resultatet var oväntat tydligt. Med ett Q-tal under 1,7 var gick det enkelt att förutspå fiasko, eftersom aktörerna inte kände varandra tillräckligt väl. Men även i grupper med Q över 3,2 blev arbetet lidande för att alla tänkte i gamla hjulspår.

Mitt emellan fanns ett gyllene medelvärde där gruppen både var tillräckligt trygg samtidigt som det fanns nykomlingar med fräscha idéer. Kreativa samarbeten har, enligt Uzzi, ett idealiskt Q-tal på 2,6.

Forskaren Anit Somech vid Haifa University går steget vidare och rekommenderar att du som chef anpassar ditt ledarskap efter gruppens Q-värde. I en alltför homogen grupp (med lågt Q) ska du vara förberedd på idékrockar. Skapa därför regler som uppmuntrar olika perspektiv och normaliserar oenigheten så att kommunikationen blir öppen.

I en alltför homogen grupp gäller det i stället att stimulera ifrågasättandet och kanske bjuda in en ”djävulens advokat” för att utmana tryggheten och tvinga gruppen att tänka nytt.

Läs mer om Brian Uzzis forskning i Jonah Lehrers bok ”Imagine – How Creativity Works”.

Somech, A. (2006). The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams. Journal of Management, 32, 132-157.

DAGENS TIPS KOMPETENSMISSTAG

Se upp för okunnighetens tyranni

Är jämlikhet, likvärdighet och kollektivt beslutsfattande hämmande för innovationsförmågan på en arbetsplats? Ställd på sin spets blir frågan en provokation, men den rymmer också ett besvärande mått av sanning.

Forskarna David Dunning och Justin Kruger vid Cornell University fann 1999 att gruppdeltagare med låg kompetens, framför allt när det gäller logiskt tänkande, humor och formuleringsförmåga, driver sina grupper att fatta sämre beslut.

Om vi är inkompetenta  blir våra idéer och förslag förstås sämre. Men det märker vi inte själva. Och vad värre är – vi känner inte igen djup kompetens hos andra på områden som vi inte själva behärskar.

Riktiga experter har därmed svårt att få gehör för verkliga fakta och gedigna kunskaper bland lekmän som inte inser sina begränsningar.

Orsaken är människans starka sociala drift att bli inkluderad och inkludera andra. Den tvingar experterna att kompromissa mellan sina kunskaper och andras fördomar, allt för att ingen ska känna sig trampad på tårna.

När ingen behöver ha fel så blir nämligen ingen sårad. På så sätt offras sanning och briljans för husfrid och gemenskap.

Denna ”Dunning-Kruger-effekt” är ett gott skäl att avstå från brainstorming där alla sitter i samma rum. Den är också ett skäl att se över beslutsprocesserna. Låt det inte vara självklart med konsensusbeslut om allt som rör utvecklingsarbete. Inventera vilka kunskaper som finns i din grupp och erkänn experten som expert (vilket inte hindrar att expertrollen ofta skiftar beroende på problem).

Det svåraste är dock att göra upp med en kultur där ingen tillåts vara bättre än någon annan. Att vara bäst betyder ju inte att vara förmer. Eller att alltid vara bäst på allt.

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITET

Trendföretagen har upptäckt frukosttricket

I företag med unga medarbetare i storstädernas högstatusbranscher som IT, PR, spelutveckling och diverse konsulttjänster syns trenden tydligast. Varje morgon dukar företaget upp en dignande – gratis – frukost till sina medarbetare. Dessa startar därmed dagen nyvakna och småpratande med sina kollegor.

En dyr lyx för företaget? Nej, inte för den som räknar med rätt kulram. Slimmade organisationer har ofta problem med att medarbetarna träffas och umgås för lite. ”Tredje platsen”, alltså de informella kontaktytor där idéer kan befruktas och gro, saknas ofta i miljöer med många högpresterande medarbetare som reser, jobbar hemifrån eller tillbringar mycket tid ute hos kunderna.

Mot en kostnad på några tior för surdegsbröd och yoghurt får arbetsgivarna sina medarbetare att lägga en halvtimmes fritid varje morgon på att umgås med kollegorna. Det betyder en tiofaldig vinst jämfört med vad en halvtimmas arbetstid kostar – och en jackpot för det kreativa klimatet.

Frukosttricket passar in i en större bild. Morgnarna har blivit en allt viktigare social arena för den urbana medelklassen med gruppträning, seminarier, möten och umgänge. Den informella stämningen före klockan nio skapar ett gränsland mellan privatliv och affärsliv som kan utnyttjas för att knyta nyttiga kontakter.

Vem har tid för After Work längre i det nya jämställda familjelivet? Alkohol har ändå blivit ointressant för den moderna elitmotionären och att sitta uppe sent och såsa i tv-soffan blev poänglöst i samma stund som filmtittandet flyttade till playtjänsterna i iPaden.

Innovationstänkandet har numera sin bästa jordmån mellan sex och nio på morgonen.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPOFFENTLIG SEKTOR

Glöm inte affärsmodellen

En undersköterska i Norrköping fick en lysande idé på jobbet. I stället för lösa kateterpåsar för patienter som har svårt att gå på toaletten så uppfann hon en särskild kateterbyxa.

Idén ingick i ett innovationsprojekt för att fånga upp idéer från medarbetarna i vården. Kateterbyxan har fått stöd av både kommunen och landstinget och går i dag att köpa under namnet Kadycare. Idén blev en fungerande produkt som gör patienternas vardag både enklare och bekvämare.

Det finns bara ett problem. Den säljer inte bra på marknaden.

Kangoofix är en annan förverkligad idé från vanliga vårdanställda. En ambulanssjukvårdare i Stockholm skapade ett slags säkerhetsbälte för de barn som föds i ambulansen på väg till BB. Till skillnad från kateterbyxan säljs Kangoofix med lönsamhet i både Norden och Storbritannien.

Varför lyckas den ena vårdprodukten kommersiellt men inte den andra? Svaret är att Kangoofix räddar liv till en kostnad som beslutsfattarna i landstingen tycker är försvarlig. Kateterbyxan, däremot, är visserligen bekväm för användarna men den löser inte ett tillräckligt stort problem för landstingen som får betala. Det finns redan vanliga och billigare katetrar, låt vara att de är mer obekväma.

Lärdomen är att aldrig bli så förtjust i din nya skapelse att du glömmer bort affärsidén. Utan en hållbar affärsidé har du ”bara” skapat en uppfinning. Innovation blir den inte förrän den har en marknad och klarar av att bli lönsam.

DAGENS TIPS MISSTAGPSYKOLOGI

Lär dig att släppa din dåliga idé

Psykologen Daniel Kahneman visade redan på 1970-talet att en potentiell vinst måste vara ungefär dubbelt så stor som en potentiell förlust för att vi ska vilja ta en risk. Denna mänskliga irrationalitet brukar studeras i vad som kallas beteendeekonomi, vetenskapen i gränslandet mellan psykologi och ekonomi.

Men trots att vi avskyr förluster så finns ett läge där vi verkar fortsätta att tåla dem hur länge som helst. Det är när vi redan har investerat väldigt mycket tid, engagemang och pengar i ett projekt. Fenomenet kallas sunk costs, vilket vi tidigare har beskrivit här.

Ett sätt att förmå sig själv att överge det sjunkande skeppet är att göra sig påmind om alternativkostnaderna. Det handlar om allt annat du skulle kunna göra i stället med den tid och de pengar du fortsätter att investera i ditt hopplösa projekt.

För att göra ”allt annat” mer konkret kan du gärna översätta det i handfasta alternativ. Vad skulle du göra med 50 timmar eller 50 000 kronor? Det kan ju exempelvis räcka till den där spännande utbildningen du har sneglat på tidigare.

Att realisera en förlust kan gå emot magkänslan. Det tvingar dig att acceptera att du valde fel tidigare. Men vem har inte någon gång fattat felaktiga beslut? Alla som bedriver långsiktigt innovationsarbete professionellt vet att felsatsningar och misslyckanden är omöjliga att undvika.

 

Läs mer: Niklas Laninges artikel ”Så hoppar du av innan det är för sent” från tidningen Modern Psykologi.

DAGENS TIPS KULTURRELATIONER

Locka medarbetarna tillbaka till kontoret

Rör sig medarbetarna i din organisation för snabbt och för långt ifrån varandra för att det ska uppstå en kreativ kontakt? Då kan du på olika sätt behöva ”kyla ner” miljön för att öka idéflödet.

Man skulle kunna påstå att vissa företag lider av för lite struktur, byråkrati och ineffektivitet. Detta kan gälla konsultföretag där medarbetarna tillbringar nästan all tid ute hos kunder eller i försäljningsorganisationer där de ständigt reser. Det personliga kittet försvinner som bygger nätverk och korsbefruktar kunskap och idéer.

I längden blir det svårt att få styrfart på gemensamma åtaganden. Lojaliteten förskjuts mer mot kunderna än mot det egna företaget.

Samma sak kan hända där många arbetar hemifrån eller där arbetstakten är extremt hög. Då blir det lockande att rationalisera bort alla fikaraster för att vara hypereffektiv varje minut på kontoret.

Om du leder i en sådan miljö kan det vara värt att göra som Yahoos vd Marissa Mayer, som orsakade ramaskri 2013 genom att förbjuda hemarbete och tvinga tillbaka medarbetarna till kontoret för att samarbeta mer med varandra.

Det behövs alltså en minimal struktur som gör att folk träffas. Lita inte på att mejl, sociala medier, chattar eller gruppsamtal ersätter värdet av gemensamma fikaraster.

Många moderna amerikanska företag som Google och Pixar har också byggt om sina kontor för att medvetet skapa den ”tredje platsen”, alltså naturliga mötesplatser för det livsviktiga småpratet.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

 

DAGENS TIPS KULTURRELATIONER

Låt inte idéerna frysa inne

I går berättade vi om hur vissa organisationer påminner om ”ismiljöer” där hierarkierna och reglerna är rigida och där få bemödar sig om att ta egna initiativ.

I dessa arbetsmiljöer råder i första hand brist på handlingsutrymme. Rutiner kanske följs som inte längre har någon nytta, det finns ingenstans att gå med nya idéer och ingen med makt fångar upp förslag. Arbetsplatsen präglas ofta av internpolitik och dolda maktkamper.

Chefer i sådana här miljöer upplever ofta sina medarbetare som motsträviga och omotiverade. Men då underskattar de ofta de faror och den uppgivenhet som medarbetarna känner.

Att skrota hela regelverk på en gång kan ofta bli för utmanande. Ett smidigare sätt att öka handlingsutrymmet kan vara att starta pilotprojekt som får mandat att bryta mot regler och rutiner. Om projektet lyckas finns argumenten för att avskaffa de onödiga reglerna överallt.

Ett annat sätt är att skapa samarbeten med utomstående organisationer som gör saker annorlunda. Kontakterna tvingar då fram anpassning till nya sätt att tänka.

Även hierarkierna kan behöva mjukas upp. Låt det bli möjligt att röra på sig utan att bli befordrad, till exempel genom att låta fler prova nya roller i organisationen. Chefsposter kanske kan tillsättas med tidsbegränsade förordnanden.

Men viktigast av allt är att förändra inställningen till misslyckanden. Lugna ner prestigen genom att ge medarbetarna mandat att både försöka och misslyckas. Straffa eller bromsa inte den som försöker och misslyckas, utan visa tydligt att fel ska betraktas som kollektivt lärande.

 

Läs vårt tidigare tips om hur du säljer in idéer internt.

Läs också mer här om konsten att misslyckas.

 

 

 

 

DAGENS TIPS KULTURRELATIONER

Missa inte fikarumseffekten

Det finns skäl till att liv uppstod i flytande vatten och inte i is eller ånga. I sin flytande form kan vattnets molekyler reagera med varandra. I is sitter molekylerna fast i rigida strukturer. Som ånga rör sig vattenmolekylerna för snabbt för att hinna träffa på varandra.

Vad har nu det här med innovation att göra? Det är en användbar metafor, menar Jonah Lehrer, författare till boken Imagine: How Creativity Works. Människor behöver tillräckligt nära kontakt för att bolla idéer och starta nya initiativ.

Vissa organisationer påminner om ”ismiljöer”. Där är reglerna rigida, medarbetarna tar sällan egna initiativ, idéer hörsammas inte och allting kräver tillstånd.

I ”ångmiljöer” är människorna är för jäktade eller för sällan på plats för att kunna utbyta idéer. Det kan handla om konsultbolag eller företag där många reser eller arbetar hemifrån.

Det är ingen slump att många goda idéer föds i fikarummet. Fikan är en tidpunkt på dagen där vi kan slappna av och föra längre och mer avslappnade samtal kring våra tankar och idéer.

De närmaste två dagarna ger vi tips om hur du tinar upp en ismiljö respektive kyler av en arbetsplats där tempot är för högt för att fruktbara möten ska hinna uppstå.

 

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEINKREMENTELL INNOVATIONPSYKOLOGI

Utmana inte högtalarmannen

Du har säkert mött högtalarmannen. Kort efter att han har köpt nya högtalare till sin hemmabioanläggning börjar han drömma om mer exklusiva prylar som ger ännu bättre ljud. Till slut har han lagt ner ofattbara belopp.

Psykologin som drabbar högtalarmannen är allmänmänsklig och påverkar allt från prylkonsumtion till välfärdstjänster. När en ny toppmodell kommer ut är de nyinköpta hifi-lådorna relativt sett sämre, oavsett om de slår alla konsumentmodeller på fingrarna.

Fenomenet kan kopplas till det som kallas scarcity theory, knapphetsteori. Vi reagerar ungefär dubbelt så starkt på en försämring jämfört med en förbättring. Det innebär att vi ständigt är uppmärksamma på minsta indikation på försämring. Tanken på att byta ner sig, oavsett från vilken nivå, är svåruthärdlig.

Därför bör du se till att dina innovationer inte uppfattas av som standardsänkningar. Flygbolag som har bytt champagnen i business class mot mousserande vin har fått känna på missnöjet. (Läs den 18-sidiga diskussionstråden här.)

Om du vill sänka kvaliteten på en produkt bör du därför kompensera med andra upplevda förbättringar. Det räcker inte alltid att bara sänka priset. Måste du minska öppettiderna på vårdcentralen? Inför då samtidigt en ny tjänst där man kan förnya recept via sms.

Ännu en insikt från knapphetsteori är att det finns fördelar med att utveckla saker i många små steg. Det är därför bilar och datorer har nya årsmodeller. De små förbättringarna kittlar högtalarmannens hemliga längtan efter det perfekta livet.

 

Mullainathan, S., & Shafir, E. (2013). Scarcity: Why having too little means so much. New York: Times Books.

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEENTREPRENÖRSKAP

Gör mer och tänk mindre

Varför driver vissa entreprenörer inte innovation på det sätt som skolböckerna säger?

Saras Sarasvathy, professor på Darden School of Business i Virginia, intervjuade ett stort antal erfarna och framgångsrika entreprenörer för att ta reda på hur de tänker när de fattar beslut om att satsa på nya innovationer.

Det visade sig att de intuitivt struntar i (eller inte ens känner till) den klassiska managementlitteraturens råd om att samla information, göra affärsplaner, undersöka marknaden, analysera alla risker och fatta välgrundande beslut.

De kör på i stället.

Det innebär dock inte att de trycker gasen i botten utan att ha några planer. I stället har de provat de sig fram och hittat andra vägar som leder genom obanad terräng, det vill säga hjälper dem att tjäna pengar när kursen är helt ny, osäkerheten stor, hindren höga och kunderna ännu inte vet vad de vill ha.

Sarasvathy kallar metoden för effectuation (”genomförande”), eftersom fokus ligger på att göra i stället för att planera. Här är de grundläggande beslutsprinciper som entreprenörerna i hennes studie har gemensamt:

  1. Gräv där du står. Utgå från vem du är, vad du kan och vilka du känner i stället för att lita till marknadsundersökningar och prognoser.
  2. Satsa inte mer än du har råd att förlora. Det gäller både tid, arbetsinsats och pengar. Räkna på den potentiella förlusten i stället för den potentiella vinsten.
  3. Låt samarbetspartners vara med och styra. Låt dem gå in i projektet med sina resurser i form av tid, pengar, kunskap eller kontakter. Håll inte fast vid dina egna tidiga planer till varje pris.
  4. Skapa framtiden i stället för att försöka förutsäga den. Acceptera det som händer och var lite fatalistisk. Tänkt att det kommer något bra ur det mesta, även det som ser ut som bakslag just när det händer. Var flexibel och staka inte ut vägen för hårt.

Att ta till sig effectuation-metoden innebär inte att alla gammal kunskap om rationellt beslutsfattande ska kastas över bord. Men den kan ge argument till den som vill få med sig en företagsledning på att testa en oprövad och osäker väg där de gamla analysmetoderna inte kan ge några användbara svar.

 

Sarasvathy, D. D. (2009). Effectuation – Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar Publishing Inc.