DAGENS TIPS 18 JUNI 2014 BETEENDEPSYKOLOGI

Fyra råd när du säljer in dina idéer

Att kunna sälja in idéer till andra är minst lika viktigt som att komma på dem från början. För att kunna realisera idéer måste ofta andra i organisationen involveras. Problemet är bara att andra utgår från sin egen förståelse – och denna rimmar inte alltid med din egen.

Not invented here är ett begrepp inom innovationslitteraturen som betyder att den eller de som ska realisera ett nytt projekt inte känner ägandeskap över den ursprungliga idén. Man har helt enkelt inte varit med från början, ser inte fördelarna eller varför man ska lägga ned tid och resurser.

Ha alltid följande saker i bakhuvudet när du säljer in dina idéer till andra.

Förankra bättre genom att förklara bakgrunden till din idé och vilka alternativ du har valt bort. Detta gör att din mottagare förstår hur du har tänkt.
Förklara tydligare vilket problem din idé löser. Gå rakt på problemet, förklara vilka konsekvenser det får och visa varför dina idéer kommer lösa situationen.
Lyssna på andras åsikter och var beredd att ändra din ståndpunkt. Visst, det kan vara jobbigt och tidskrävande att behöva tänka om, men slutprodukten blir oftast bättre.
Skapa flera alternativ. Då ändras fokus från att säga ja eller nej till en specifik idé, till att välja mellan flera alternativ. I vilket fall får du din vilja igenom.

Vill du veta mer om hur man övertygar andra rekommenderar vi boken Talk less, say more: 3 Habits to influence others and make things happen av ledarskapscoachen Connie Dieken.

DAGENS TIPS 17 JUNI 2014 EFFEKTIVITETKREATIVITET

Lär av Hemingways kreativa rutiner

I början av en kreativ process, när du är som mest sårbar för att ge upp är det viktigt att ha en ritual som tvingar dig att arbeta .

Detta skriver Twyla Tharp, den världsberömda och prisbelönta koreografen av modern dans, i sin bok The Creative Habit. Ritualer hjälper oss att mentalt ställa in oss på det som ska göras härnäst. De minskar också risken för att ge upp eller ännu värre – att inte sätta igång från början.

Uppvärmning för en idrottsman är mer än att mjuka upp musklerna. Uppvärmningen skapar förväntningar och fokus på att det nu kommer bli ett brännande träningspass. Det är svårt att bestämma sig för att gå hem när man väl har värmt upp.

Kompositören Igor Stravinsky började sin arbetsdag med att spela ett stycke från Bach. Kanske för att värma upp fingrarna, men kanske också behövdes ritualen för att hitta den rätta musikaliska ansatsen. På samma sätt brukar författare arbeta enligt ett strikt schema. Ernest Hemingway steg alltid upp i ottan och började sin dag med att läsa det han skrivit igår. Så fort han fick en idé om hur berättelsen skulle fortsätta så lade han sina anteckningar åt sidan för att börja skriva (Plimpton, 1958).

En teknisk specialist som intervjuades för Leif Dentis avhandling hade sin egen ritual för att ta fram innovationer. Varje fredag åkte han till Chalmers universitetsbibliotek för att lära sig något nytt. Sedan satt han och antecknade alla idéer han fick. Biblioteksmiljön var befriande. Fredagarna var heliga.

Vad har du själv för ritualer? Hur skulle du kunna bygga en stödjande rutin som gör dig fokuserad att tänka i nya banor – själv eller tillsammans med andra?

Plimpton, G. (1958). Ernest Hemingway, The art of Fiction No. 21. The Paris Review, no. 18.

Twarp, T. The Creative Habit: Learn it and use it for life. New York: Simon & Schuster.

DAGENS TIPS 16 JUNI 2014 INITIATIVOPEN INNOVATION

Tesla visar vägen mot öppen innovation

Öppenhetskulturen i innovationsvärlden tog ännu ett steg framåt i torsdags. Då meddelade elbilstillverkaren Teslas vd Elon Musk via ett blogginlägg att han släpper en rad viktiga patent fria för företagets bilar och superladdare. Motivet är att Tesla på egen hand inte hinner bygga elbilar snabbt nog för att lösa klimatkrisen.

”Tesla Motors skapades för att påskynda införandet av hållbar transport. Om vi bygger spännande elbilar, men sedan lägger ut immateriella landminor för att hindra andra så agerar vi på ett sätt som strider mot vårt mål. Tesla kommer inte starta några patenträttegångar mot någon som, med goda avsikter, vill använda vår teknologi”, skriver Elon Musk.

Kritiken mot patentsystemet har blivit allt mer högljudd de senaste åren. Exempelvis den här artikeln av forskarna Michele Boldrin och David K. Levine sammanfattar invändningarna om att patent bromsar innovationskraft mer än att gynna den.

”Att få ett patent betyder bara att du har köpt en lott i en rättsprocess”, anser Teslas Elon Musk som undviker dem så långt han kan.

Tesla kommer dock även i framtiden att söka patent – men inte för att stoppa någon från att använda idéerna, utan för att andra biltillverkare inte ska kunna stoppa Tesla från att använda sina egna innovationer.

Elon Musk hoppas nu att de fria patenten ska ge en skjuts åt elbilstillverkningen bland världens alla stora biltillverkare.

Men menar han allvar med sin altruism, eller är detta bara ett smart PR-trick för att vinna poäng hos miljövänner? Kommer inte Open Innovation-strategin i själva verket vara mer lönsam för Tesla än att fortsätta skydda sina hemligheter?

Vårt svar är: strunt samma. Elon Musk visar att han menar allvar med sin patentkritik genom att göra miljövänlig högteknologi tillgänglig för alla. Och vad är problemet om ett företag tjänar pengar på att snabba på en god utveckling?

PR-vinsten kan Elon Musk gärna få på köpet. Den bjuder vi på.

DAGENS TIPS 13 JUNI 2014 BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Så får dina medarbetare en andra chans

I går berättade vi om LMX-teorin som handlar om vilken relation du har till dina medarbetare och hur det påverkar deras prestationer. I och med att de flesta chefer skapar olika relationer till sina medarbetare delar de också medvetet eller omedvetet in sina medarbetare i en innanförgrupp och en utanförgrupp. De som hamnar i utanförgruppen får också lägre förväntningar på sig. De får därmed färre utmaningar och sämre chanser att lyckas, vilket med tiden förstärker obalansen.

Men det går att komma tillrätta med problemet, menar forskaren och teorins upphovsman George Graen.

1. Identifiera. Börja med att notera vilka du har satt i utanförgruppen. Analysera sedan varför de har hamnat i onåd. Gjorde de något särskilt? Skilj på fakta och dina egna antaganden. Har du blåst upp någon händelse i onödan? Är de verkligen så inkompetenta, eller är de mest omotiverade?

2. Återupprätta relationen. Du som chef behöver göra en rimlig ansträngning för att bygga upp en bättre relation. Ta ett möte med var och en. Vad är det som verkligen motiverar dem? Vad kan du göra för att deras jobb ska bli intressantare? Vad skulle de behöva hjälp med att klara bättre?

3. Erbjud träning. Om medarbetarna i utanförgruppen ska få en ny ärlig chans behöver de tillfällen att få träna, utveckla sig och avancera. De – om några – behöver coachning, mentorskap och realistiska mål. Låt dem gärna få pröva sina färdigheter på uppgifter där inget allvarligt kan gå fel.

LMX-teori löser inte alla problem med lågpresterare och den hävdar inte att alla klarar att axla lika mycket ansvar. Men den öppnar upp för var och en att förverkliga sin verkliga potential.

Läs mer: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

DAGENS TIPS 12 JUNI 2014 BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Håller du de svaga nere omedvetet?

Har du vissa värdefulla medarbetare som du alltid kan lita på, som jobbar hårt, har idéer och som klarar nya utmaningar? Har du samtidigt andra som är oengagerade, oskickliga och som inte kan få mer ansvar?

I så fall är du troligen helt normal som chef. Men – risken finns att din misstro mot de svagare medarbetarna skapar en relation som hindrar dem från att bli bättre.

Den amerikanske forskaren George Graen har utvecklat en teori kring detta som kallas LMX (Leader-member exchange theory). Graen menar att du kan tjäna på att rannsaka dig själv och se om du omedvetet undanhåller utvecklingsmöjligheter som faktiskt skulle få de ”dåliga” att växa och ha nya idéer. En svensk doktorsavhandling visar också att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer skapade fler innovationer (Denti, 2013).

Den kritiska punkten, menar Graen, är den första tiden när du lär känna en ny medarbetare. Du förväntar dig då att han eller hon ska visa framfötterna tidigt och sorterar omedvetet in medarbetaren i någon av dessa grupper:

Innanförgruppen. Pålitliga, duktiga och lojala människor som är värda att lita på. De får mer av din tid och uppmärksamhet och även nya förtroenden. Ofta liknar de dig själv och har samma inställning till jobbet.
Utanförgruppen. De som verkar omotiverade, inkompetenta och är svåra att lita på. De får fler restriktioner, mer oinspirerande uppgifter, mindre tid med chefen och färre chanser att avancera.

Så fort din omedvetna indelning har skett börjar den sätta sig som rutiner och mönster i ert umgänge. Och då börjar skillnaderna förstärka sig själva. Stjärnorna med potential får ständigt nya chanser, medan de som hamnat utanför får allt färre möjligheter att bevisa sin förmåga och förändra din negativa bild.

Kanske väntar du otåligt på att lågpresteraren ska rycka upp sig. Men LMX-teorin hävdar att detta är en närmast orimlig förväntan. Den som är underordnad kan inte få dig att tänka om förrän du själv på allvar bjuder in till det. Du som är överordnad måste ta första steget för att ”omförhandla” er relation.

Hur gör du en sådan förändring? Det ska vi tipsa om i morgon.

DAGENS TIPS 11 JUNI 2014 ENTREPRENÖRSKAPSTRATEGI

Så får du ”freemium” att fungera

Många innovativa uppstartsföretag gör affärer av information, kultur och underhållning på nätet och via mobilappar. Och en av de mest populära affärsmodellerna i dag är ”freemium” – kombinationen av gratisinnehåll för att locka publik och betalt innehåll för att få intäkter. Spotify, Dropbox, Linkedin och de flesta dagstidningar har olika varianter av denna modell.

Men det är inte helt enkelt att få freemium att fungera. Vineet Kumar vid Harvard Business School har listat sex strategiska frågor som du måste kunna svara rätt på för att lyckas.

1. Hur mycket och vad ska vara gratis? Du måste ge tillräckligt mycket värde gratis för att locka nya användare. Men inte så mycket att de blir nöjda, för då bryr de sig inte om att börja betala. Du måste ständigt experimentera för att hitta rätt brytpunkt.

2. Förstår kunderna premiumerbjudandet? För Dropbox-användarna är det enkelt: börja betala så får du mer lagringsutrymme. Men vad går jag egentligen miste om som gratisanvändare av Linkedin? Se till att marknadsföra premiumtjänstens värde tydligt för dina gratisåkare.

3. Vilken konverteringsgrad är optimal? Är 5 procent betalande bra? Är 50 procent dåligt? Det är omöjligt att säga. För en bred tjänst som kan nå miljoner användare kanske 10-20 procent betalande är bra siffror, medan en smal tjänst för en specialintresserad grupp bör kunna konvertera majoriteten.

4. Kommer du ihåg att gratisåkarna är värdefulla? Det är nöjda gratisanvändare som gör din sida eller app viral genom att sprida gratisinnehållet i sociala medier. De kan därför vara dina bästa marknadsförare.

5. Har du insett att betalningskurvan sjunker? Early adopters är mer villiga att betala, vilket gör att andelen gratisanvändare med tiden har en tendens att öka ju fler som hittar tjänsten. Men de får inte bli allt för många – extra gratisanvändare är billiga att serva, men trots allt inte helt gratis.

6. Fortsätter du att vara innovativ? Du kan inte slappna av bara för att du fått ett antal premiumkunder. Användare som hittar tjänsten sent är svårare att konvertera, så du måste hela tiden utveckla tjänsten med nya funktioner och bättre gränssnitt.

DAGENS TIPS 10 JUNI 2014 EFFEKTIVITETHINDERKREATIVITETPSYKOLOGI

Se upp för Dr House!

Den mångfaldigt prisbelönta tv-serien Dr House har ofta hyllats för sin medicinska realism. Det finns till och med historier om verkliga läkarteam som har inspirerats av Dr House-avsnitt och kunnat rädda liv.

Varje avsnitt är uppbyggt enligt samma dramaturgi. Gregory House leder en grupp unga diagnostiker som får en knivig medicinsk gåta att lösa. Teamet kör fast och brainstormar sedan under tidspress medan patienten nästan dör.

Uppgiften kan bara lösas med djup kunskap, briljant slutledningsförmåga och en dos gatusmart kreativitet. Alla är därför övermänskligt snabbtänkta och de krångliga latinska orden haglar genom luften.

Läkare må vara imponerade av seriens medicinskt kunniga manusförfattare. Men alla andra – exempelvis mellanchefer som ska få folk att vara kreativa i grupp – bör i stället se den som ett varnande exempel. Som chef utstrålar Gregory House nämligen ett massivt förakt mot sina jämförelsevis medelmåttiga medarbetare och himlar med ögonen (i bästa fall) så fort de föreslår en lösning. Han hetsar dem också hela tiden att konkurrera med varandra.

I verkligheten hade de unga läkarna knappast vågat fortsätta bolla några diagnoser. Otryggheten och skammen som chefen påför dem så fort de gissar fel hade fått dem att tystna för länge sedan.

I avsnittets upplösning räddas patienten i sista stund genom att Dr House själv är smartare än alla andra tillsammans. Undersåtarna har visserligen bidragit, men får sällan del av äran. Deras lön är att få vistas i geniets närhet.

Även detta är gravt orealistiskt. ”Wisdom of the crowd” är ett numera välkänt begrepp som beskriver hur en stor grupp människor tillsammans i princip alltid löser ett kunskapsproblem bättre än en ensam expert. Dessutom sjunker både tilliten och motivationen kraftigt i en grupp där deltagarna inte får erkännande för sina idéer.

Dr House visar alltså motsatsen till hur effektivt grupparbete egentligen går till. Beter du dig som den socialt handikappade överläkaren kommer du snart att ha utrotat allt verkligt kreativt tänkande.

Men du som har följt serien noga minns förstås också vad som händer i slutet på säsong fem. Mycket riktigt – Gregory House blir inlagd på mentalsjukhus.

DAGENS TIPS 9 JUNI 2014 KONSEKVENSERLEDARSKAPPSYKOLOGI

Bara prat ger inga resultat

”Om du inte slutar slå Olle får du inget lördagsgodis”, säger du strängt till ditt barn. Men när lördagen väl kommer åker godispåsen fram ändå.

Nästa gång du kommer med ett tomt hot så blir du ignorerad. Och med tiden kanske du inser vikten av att backa upp din kommunikation med faktiska konsekvenser.

Samma principer gäller på arbetsplatsen. Du kan aldrig räkna med att dina medarbetare skapar innovativa resultat om sådant beteende inte har positiva konsekvenser.

Det är förstås bra med förväntningar. Förväntningar sätter själva ramen för dina medarbetares beteenden. Men människor styrs egentligen av konsekvenser, inte av kommunikation.

Ställ dig frågan varför vi egentligen gör som chefen säger. Det är egentligen inte för att chefen vill att vi ska göra något. Snarare gör vi som chefen säger eftersom vi förstår att det blir konsekvenser beroende på om vi väljer att följa eller inte följa chefens uppmaning.

Känner medarbetarna att det inte händer något efter att de skickat in ett förbättringsförslag lär de sig snabbt att det finns andra och mer angelägna saker att lägga arbetstiden på. Konsekvensen – det händer inget – vinner över uppmaningen.

Du kan alltså uppmana till innovativa resultat, men resultaten kommer först när det finns positiva konsekvenser för medarbetarna.

• Konsekvenser som sker nära efter handlingen påverkar beteendet mer än de som kommer efter en längre tid. Ge en snabb återkoppling på förbättringsförslaget i stället för att medarbetaren får reda på långt i efterhand hur det gick.

• Konsekvenser som alltid inträffar styr oss mer än de som inträffar sällan. Var konsekvent när du belönar dina medarbetare. Detta skapar förutsägbarhet.

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Bonniers

DAGENS TIPS 5 JUNI 2014 LEDARSKAPTREND

Så vet du om du ska följa ett nytt trendkoncept

Med jämna mellanrum dyker det upp nya lösningar för innovationsdrivande ledarskap. Ska du haka på hajpen och försöka kopiera konceptet, eller ska du låta bli?

Julian Birkinshaw på London Business School fördjupar sig i frågan i majnumret av Harvard Business Review. Han menar att det är lätt att svepas med av entusiasmen för ett nytt koncept, men att man inte okritiskt ska hoppa på den senaste vågen. Tänk i stället som en surfare som alltid försöker träffa den perfekta vågen.

Här är Julian Birkinshaws fem råd om hur du kan tänka när du vill utvärdera och importera en ny managamentinnovation:

1. Bida din tid. Gör ingenting omedelbart, utan avvakta några år och se vad som fungerade innan du lånar hela eller delar av en ny modell. Fall inte för nyhetens behag, men avvisa inte heller udda nyheter som tokigheter.

2. Plocka isär modellen. Vilken logik ligger bakom? Alla modeller gör antaganden om hur människor och marknader beter sig. Vilka nya och ovanliga antaganden gör den modell du tittar på just nu? Vad är själva kärnan i idén?

3. Förstå hypoteserna. Ett företag som testar en ny modell har alltid en hypotes bakom, oavsett om de har formulerat den för sig själva eller inte. Om ett företag till exempel låter medarbetarna arbeta hemma när de vill så är hypotesen troligen att denna flexibilitet kommer att öka engagemanget och därmed produktiviteten.

4. Leta efter resultaten. Blev det verkligen som de trodde? Fungerar det verkligen som de säger? Prata med folk i företaget och leta efter de fakta och siffror som finns i stället för att bara lita på de entusiastiska orden.

5. Experimentera själv. Gör ett försök där du sätter upp en hypotes, en metod och ett förväntat resultat. Det kan låta så här: ”Vi förväntar oss att om medarbetarna får ge cheferna 360-graders feedback anonymt via webben så kommer medarbetarnöjdheten att ha stigit inom ett år”. Sedan kan du utvärdera om testet gav det du trodde.

DAGENS TIPS 4 JUNI 2014 DIFFUSIONFRAMGÅNGHINDER

Därför kan dåliga innovationer slå ut goda

Du har fått en lysande idé och skapat en innovation som är mycket bättre än alla konkurrerande lösningar. Rimligen borde den göra succé, för på en fri marknad är det väl det bästa som vinner till slut, eller hur?

Tyvärr fungerar världen inte riktigt så. I den så kallade diffusionsprocessen, läran om hur nya produkter får fäste och sprider sig, finns trendskapande krafter som sätter rationaliteten ur spel.

En dålig lösning som hinner få många användare kan råka bli orubblig standard. Det klassiska exemplet är qwerty-tangentbordet på din dator. Det skapades för att de mekaniska skrivmaskinerna skulle gå långsammare att skriva på, annars trasslade maskinens armar ihop sig. Än i dag kan vi inte sätta tangenterna i bättre ordning utan att halva världen skulle tvingas omskola sig.

Tidiga användare, så kallade early adopters, påverkar ofta utformningen av en innovation oproportionerligt mycket. Dessa är också oftare tekniknördar, vilket till exempel tvingade världen att stå ut med operativsystemet MS DOS under hela 1980-talet innan datorerna blev användarvänliga för vanligt folk.

Dessa diffusionsmekanismer gör all innovation till en chansning, menar forskarna Joe Tidd och John Bessant. Om din nya lösning floppar behöver det alltså inte alls betyda att den är dålig. Någon annan med en sämre idé kanske bara hade mer tur med sin tajming.

Joe Tidd och John Bessant: Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons.