ARTIKLAR 4 APRIL 2014 FÖRÄNDRINGGOOGLEINNOVATIONKOMPETENSKULTURLEDARSKAP

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/

ARTIKLAR 3 APRIL 2014 IDÉERMISSTAGPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Dina idéer kan vara bättre än vad du tror

Varför tvekar den lärde att uttala sig medan den okunnige gärna ger ett tvärsäkert svar? Svaret handlar om med än bara ödmjukhet och övermod och får sin förklaring av ett speciellt psykologiskt fenomen.

Sokrates uttryckte tanken först: ”Nu när jag vet så mycket, så står det klart för mig hur lite jag egentligen vet”. Sedan dess har fenomenet uppmärksammats av många visa tänkare från Konfucius till Darwin och Shakespeare.

I modern tid är fenomenet känt som Dunning-Kruger effekten, efter forskarna David Dunning och Justin Kruger vid Cornell University. De visade med en serie psykologiska experiment att det finns en skillnad mellan experter och inkompetenta i hur man resonerar kring sin egen expertis.

Inkompetenta tenderar bland annat att:

Överskatta sin egen förmåga.
Inte förstå att andra har större kompetens.
Inte inse vidden av den egna inkompetensen.

En observation är att människor med svag humor tenderar att anse att de har skämtlynne i världsklass. Om detta beror på Dunning-Kruger effekten kan få vara osagt, men en paradoxal attityd bland de mest innovativa företagen i Sverige är bristen på självförtroende.

Påpekanden om att ”ni är bäst i världen” möts av ett ”jo, men…”. Attityden kan förstås vara en funktion av en stor ödmjukhet, men det kan också bero på Dunning-Kruger effekten.

För experter gäller nämligen samma principer som för de inkompetenta – fast tvärtom. Experterna tror att de kan mindre än vad de faktiskt kan. De underskattar sin egen förmåga, kunskap och erfarenhet.

Föreställ dig att du blickar ut över ett landskap från en hög kulle. Dina erfarenheter, kunskaper och färdigheter representerar åkrar, berg, kyrktorn och hus. Experten har så mycket av dessa erfarenheter, kunskaper och färdigheter att landskapet sträcker sig både bortom horisonten, liksom utanför själva synvinkeln. Det är svårt att få en överblick.

Novisen kan däremot överblicka alla sina erfarenheter, kunskaper och färdigheter. Detta gör novisen mer självsäker.

Vad betyder det här praktiskt för dig? För det första ska du sträcka på dig för att inte låta din expertis hindra dig. Det finns en risk att du tänker att dina idéer är banala, att någon annan säkert redan har tagit fram någon likadan eller smartare innovation. Detta för att du tänker tre steg för långt och konkurrerar med din egen största fiende: dig själv.

Gör i stället research på dina idéer. Har någon annan skapat detta? Vilket värde skulle min nya innovation skapa? Är den genomförbar?

Om du anser att du redan vet allt som finns att veta i ditt område är det dags att tänka om. Du behöver läsa fler böcker och besöka fler konferenser. Kunskap är nämligen råvaran bakom innovation och du behöver tillgång till den senaste.

Kanske var det Bertrand Russel som uttryckte det bäst: ”Felet med vår värld är att de dumma är så säkra på sin sak och de kloka så fulla av tvivel”.

Ladda ned en artikel om Dunning-Kruger effekten från Current Directions in Psychological Science

Kruger, J., Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), 1121–34.

Russel, B. (1951). New Hopes for a Changing World. New York: Simon and Schuster

ARTIKLAR 27 MARS 2014 INNOVATIONMISSTAGPSYKOLOGI

Faran med att kopiera det du inte förstår

Genom att härma framgångsrika företag lockas vi att tro att innovationerna och kunderna ska komma till oss också. Men se upp. Om du blint kopierar ett koncept utan att förstå de bakomliggande principerna kan du gå i samma fälla som ”Cargo cult”-sekten gjorde i Papua Nya Guinea.

Gruppen hade vandrat från sina bosättningar i regnskogen till de vita kolonisatörernas flygplats. Där väntade de andaktsfullt för att få se de stora silverglänsande maskinerna sänka sig från himlen med alla sina rikedomar ombord.

”Cargo cult” var ett säreget psykologiskt fenomen som uppstod på 1960-talet hos isolerade öbefolkningar i Stilla havet. Amerikanerna som flög in mat, kylskåp och moderniteter märkte hur några öbor börjat jämna till små jordremsor, bygga egna plan och flygledartorn av bambu och klä sig i ”headsets” gjorda av kokosnötter.

När antropologer undersökte saken fann de förklaringen. Invånarna trodde att deras förfäder hade skickat fraktplanen från paradiset. Om sektmedlemmarna bara kunde imitera de vita männens beteende tillräckligt väl skulle de stora planen till slut landa på deras egen landningsbana och göra dem rika.

Det vore lätt att skratta och peka finger åt dessa okunniga urinvånare. Men sanningen är att även vi själva då och då drabbas av ett liknande Cargo cult-tänkande.

I sin bok ”Tomhetens triumf” visar lundaforskaren Mats Alvesson många exempel på hur dagens organisationer kopierar och härmar idéer och managementkoncept utan att egentligen begripa dem. Om man bara implementerar den för dagen populäraste managementtrenden så kommer innovationerna, kunderna och pengarna. Mycket görs med en högst ytlig förståelse för vad som faktiskt skapar resultat.

Intresset för lean är ett exempel. Erfarenheterna visar att de allra flesta leanimplementeringar misslyckas, eftersom cheferna som drar igång projekten bara ser de ytliga resultaten. De missar insikten att äkta lean kräver en förändring av deras egen människosyn och att de måste överföra verklig makt till sina medarbetare.

Bakgrunden till allt Cargo cult-tänkande är att den mänskliga hjärnan är gjord för att se och tolka orsakssamband. Ur ett evolutionsperspektiv tjänar vi mer på att se för många samband – även sådana som inte finns – än att missa några verkliga och viktiga. Det kan förklara människans dragning till sådant som konspirationsteorier, vidskepelse och talmystik.

Även våra sinnen kan lätt bli manipulerade av inbillade samband. Till exempel spreds för några år sedan en tro bland ljudintresserade att extra dyra och tjocka högtalarkablar skulle ge bättre ljud i stereon – vilket de sedan också upplevde när de lyssnade. Men i verkligheten lät ljudet exakt likadant.

Var alltså vaksam och ärlig mot dig själv och ställ dig följande frågor:

Gör jag några viktiga antaganden i mitt jobb om saker jag egentligen inte förstår på djupet?
Vad kopierar vi från andra organisationer eller managementkoncept? Finns det en risk att vi inte fullt ut begriper principerna bakom det vi lånar?
Finns det ”sanningar” i min organisation som egentligen inte tål en närmare verklighetskontroll?

Någonstans där kanske du har din egen Cargo cult.

ARTIKLAR 27 MARS 2014 ENTREPRENÖRSKAPINKREMENTELL INNOVATIONINNOVATIONKREATIVITETRADIKAL INNOVATION

Vad är skillnaden mellan…

Här är ett antal begreppspar som ofta återkommer i diskussionerna om innovation och ledarskap. Vi förklarar orden och hur de förhåller sig till varandra.

Innovation/kreativitet. Det krävs mer än bara fantasifullt fritt idéskapande för att vara kreativ. En kreativ idé måste skapa något slags värde för personen eller organisationen. Dessutom måste den vara praktiskt genomförbar. Kraven på en innovation är ännu större. En innovation är en genomförd idé som fungerar både tekniskt och kommersiellt.

Produkt/process. Detta kan sägas vara två huvudarenor för innovation, varav den ena ofta underskattas för sin förmåga att skapa lönsamhet. Ordet innovation får de flesta att associera till varor eller tjänster, alltså produkter som kan säljas till kunder. Men det behövs innovationer även i processerna att framställa, marknadsföra, sälja och leverera. Nytänkande och utveckling här kan ibland sänka framställningskostnaderna till en bråkdel och göra mycket mer för lönsamheten än små förbättringar av en redan etablerad produkt.

Inkrementell/radikal. Två huvudformer av innovation. Den radikala är en omvälvande, banbrytande och nyskapande innovation som plötsligt förändrar spelplanen. När innovationer ska beskrivas brukar exemplen ofta vara radikala. Inkrementell innovation är de små stegens utveckling som sker gradvis och successivt. Kraften i inkrementell innovation är nog så stor som i den radikala.

Kunskap/kompetens. Kunskap kan vara både vetande som kan uttryckas och tyst kunskap som baseras på träning och erfarenhet. Kompetens är ett mer sammansatt begrepp som innefattar kunskaper, färdigheter och attityder, men också erfarenheter, emotionella faktorer, personlighetsdrag och sociala förmågor. Kompetens blandas i dagligt tal lätt ihop med kvalifikationer, som snarare är formella krav på till exempel en viss utbildning.

Klimat/kultur. Klimatet på en arbetsplats är de mönster av beteenden, attityder och känslor som syns på ytan. Det går relativt lätt att förbättra klimatet med konkreta insatser. Kulturen handlar däremot om mer bestående värden, normer och antaganden som går på djupet och är svårare att se. Om du vill förändra en kultur behöver du ta dig an hela företaget och kartlägga både de uttalade och de outtalade värderingarna. Klimat kan däremot förändras på en enskild avdelning eller i en grupp.

Management/leadership. Dessa begrepp saknar glasklara översättningar. Men management handlar om att leda operativt på ett skickligt och effektivt sätt, att ”göra saker rätt”. Leadership är det strategiska ledarskapet, alltså att ”göra rätt saker”. En framgångsrik chef bör behärska båda, men också veta att var sak har sin tid. Få saker är så meningslösa som ett perfekt utförande av något som inte borde ha gjorts alls.

Vision/mål. En vision är en idé om vilken framtid företaget vill bidra till. Visionen behöver inte vara realistisk eller mätbar, men den ska inspirera och svara på varför företaget finns till (utöver att ge en viss avkastning). Mål är konkreta, avgränsade, mätbara och tidsatta framtida tillstånd som är möjliga att uppnå. Det är vanligt att målen blir beskrivningar av aktiviteter i stället för önskade tillstånd och att visionen inte ger begriplig vägledning. Grundorsaken brukar vara att företaget saknar en tydlig strategi.

Entreprenör/intraprenör. De populära framgångshistorierna brukar handla om små kreativa entreprenörer som lyckas i kampen mot stora tröga företag. Men faktum är att storföretagen generellt är mycket duktiga på innovation. De kan satsa enorma resurser och har många skickliga intraprenörer anställda. Intraprenörerna agerar i en mer skyddad miljö och får resurser av sina företag. Det innebär mindre personligt risktagande och kamp för försörjningen, men i gengäld tvingas de ibland slåss mot interna strukturer. Entreprenören behöver inte fråga någon om lov och tar hem vinsten själv vid en succé. Men riskerna är betydligt större och forskningsresurserna ofta betydligt mindre.

ARTIKLAR 27 MARS 2014 IDÉERKREATIVITETKULTURMYTER

Överskatta inte barnets kreativitet

Visst är de flesta barn imponerande fria i tanken. Men kreativa på riktigt blir vi först som vuxna.

En populär och ofta uttryckt föreställning är att barn skulle ha en särskilt ren och ursprunglig förmåga till kreativitet och att den med åren saboteras av skolgång eller olika former av uppfostran.

”Ett barn har hundra språk men berövas nittionio”, är ett känt citat från grundaren av den italienska Reggio Emilia-pedagogiken, som har inspirerat många svenska förskolor. Och i en av de mest delade och uppskattade TED-talkföreläsningarna någonsin hävdar kreativitetsexperten Sir Ken Robinson att skolan successivt förstör barns kreativitet.

Bör vuxenvärlden därmed ta på sig skuld för att systematiskt förtrycka människosläktets potentiella skaparkraft?

Nja. Det beror i så fall på hur man väljer att definiera kreativitet. Om man lyssnar på framstående forskare som studerat kreativitet i organisationer, Theresa Amabile på Harvard University och Richard Woodman på Texas A&M University, kan man nämligen ifrågasätta om barn är kreativa över huvud taget. Dessa forskare slår fast att kreativitet visserligen innebär att skapa något nytt och originellt, men att det nya också måste vara användbart och möjligt att genomföra.

Barn är originella och fantasifulla. Men ett fullbordat kreativt tänkande kräver mer än så. Begrepp som realism och nytta är för abstrakta för särskilt yngre barn i förskole- eller tidig skolålder. Deras tänkande kan vara hisnande originellt, men det skapar inte värde för omvärlden genom att lösa definierade problem (annat än möjligen av ren tur).

Vi bör alltså vara försiktiga med att romantisera människans barnsliga skapande. Med detta sagt finns ändå en hel del att lära av barnens sätt att handskas med idéer. Galna infall och gränslöst tänkande ”utanför boxen” är värdefulla bidrag i den kreativa processens första steg, idéfasen.

Förutsättningen för effektiv brainstorming är att idéerna verkligen isoleras från invändningar och kritik och får flöda fritt på riktigt. Denna fas styrs inte bäst genom nejsägande, utan med uttalade avgränsningar. Avsätt ett särskilt möte, en särskild plats eller en viss tidsperiod för det fria idéskapandet. Eller var tydlig med att ge olika personer olika roller, där den ena enbart ska komma med infallen och den andra får sköta ifrågasättandet.

I nästa fas handlar det om att byta spår och använda det vuxna omdömet, alltså att pröva idéerna genom att återföra dem till ”boxen”. Den är trots allt symbolen för den verklighet vi i de flesta fall måste förhålla oss till för att kunna göra affärer.

Ett lyckat idéskapande följs alltså av att vi sorterar idéer efter deras nytta, genomförbarhet och det värde de kan skapa. Risken är annars att vårt urval styrs av vilka idéer som vore roligast att genomföra och som verkar mest motiverande för stunden.

Det är lätt att förälska sig i sina mest ”kreativa” idéer, alltså de mest spirituella. Precis som barn är vi nämligen förtjusta i det originella och nyskapande. En effektiv kreativ process går dock ut på att först tänka som barnet och därefter tänka som den vuxne, inte att välja enbart den ena eller andra.

Genom att träna dig på att separera dessa två olika tankemönster kan du med tiden få tillgång till båda samtidigt. Denna simultanförmåga är vad som utmärker rutinerade och skickliga kreatörer. För en utomstående kan de ge intryck av att enbart tänka fritt – och haspla ur sig idéer som sedan bara råkar vara användbara. Men hemligheten är deras förmåga att separera de två spåren i huvudet så att de inte stör varandra.

Till exempel menar forskarna Gregory Feist och Michael D. Gorman att framgångsrika forskare i ett första skede kan vara väldigt öppna, utforskande och fria när de närmar sig en ny frågeställning. De letar vitt och brett efter idéer och lösningar, något som kallas för divergent tänkande. De skarpaste har också förmågan att smalna av och fokusera, för att välja ut den mest relevanta idén. Det kritiska, utvärderande tänkandet plockas fram. Detta kallas konvergent tänkande.

Med andra ord: hylla gärna barnets fantasi och uppfinningsrikedom. Men glöm inte att också värdera den vuxna hjärnans bidrag till sann kreativitet – kunskap, erfarenhet och omdöme. Om detta vore oviktigt skulle alla stora uppfinningar ha skapats av sjuåringar.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

Feist, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321.

ARTIKLAR 27 MARS 2014 INNOVATIONPATENTSTRATEGI

Är ett patent värt besväret?

Hur meningsfullt är ett patent när multinationella företag stjäler innovationer och tvingar in upphovsmännen i utdragna rättegångar om miljardskadestånd? Kanske inte lika mycket som förr. Men tiden är ändå inte över för patentskyddet.

Konflikten har kallats för århundradets patentstrid. Den har trappats upp de senaste fem åren kan i dag liknas vid ett handelskrig mellan världens högst värderade företag, Apple, och världen största mobiltillverkare, Samsung.

Smartphonejättarna som började som samarbetspartners är i dag inblandade i över 50 rättsprocesser samtidigt i tio olika länder. 2012 vann Apple en spektakulär seger i USA där Samsung dömdes att betala ett rekordstort skadestånd på en miljard dollar, sju miljarder kronor, för att androidmobilerna gör intrång på Apples iPhonepatent.

”Jag ska krossa Android, för det är en stulen produkt. Jag är villig att starta ett kärnvapenkrig kring detta”, hotade Apples förra vd Steve Jobs före sin bortgång.

Frågan är dock om Apple självt är så mycket ädlare. Under hot om skadestånd sägs företaget ha gått med på att betala Nokia fyra miljarder kronor om året för rätten att få montera pekskärmen på iPhone.

Systemet med patent kom till i industrialismens barndom för att skydda innovatörer från idéstölder. I snart 200 år har det bidragit till att företagare kunna satsa på extremt kostsam forskning och utveckling. Otaliga av världens viktigaste innovationer hade inte varit möjliga utan patentskydd.

Dagens infekterade miljardstrider hotar dock att underminera hela systemet. Att utveckla nya produkter särskilt i mjukvaruindustrin har blivit ett vågspel. Erkända innovatörer protesterar i dag mot att stora och mäktiga företag och nationer (i synnerhet Kina) visar allt mindre respekt för uppfinnares immateriella rättigheter.

”Nästan alla industriuppfinningar värda mer än 50 miljoner kronor stjäls. Patentintrång görs i dag rutinmässigt därför att det är helt riskfritt. I dag är många av landets mest framstående uppfinnare förlamade av juridiska processer, iscensatta av starka företag som ofta kallar sig riskkapitalister. Dessa processer kostar miljoner per år och pågår ibland i mer än tio år. De slutar normalt när uppfinnaren är utblottad och därför förlorat allt”, skrev bland andra uppfinnaren Håkan Lans i en debattartikel i Dagens Industri i januari 2014.

Även om stora konkurrenter avstår från intrång så säger ett patent ingenting om möjligheten för en innovation att bli kommersiellt framgångsrik. I USA leder bara 1 procent av alla patent fram till lönsam tillverkning.

Bör därför en modern innovatör avstå från att söka patent?

Svaret är trots allt nej. I Sverige beviljas cirka 2 500 patent om året och i hela världen är siffran 400 000, vilket visar att innovatörerna fortsätter att se den kostnads- och arbetskrävande patentprocessen som värdefull.

Svaret beror också på vilken bransch du arbetar i. I den forskningstunga läkemedelsindustrin är patenten avgörande för att hindra kopiering, medan bilindustrin har vant sig vid att goda innovationer kopieras snabbt. När olika märken köper tekniken av samma underleverantörer – eller av varandra – utövar de sin konkurrens med andra medel.

Det mest uppenbara skälet att söka patent är för att kunna tjäna pengar på en teknik med ensamrätt och maximera sina intäkter så länge det går – att hitta en kassako. Men den italienska forskaren Elena Giraldoni har även funnit fyra andra vanliga patentstrategier:

• Agera offensivt. Man skaffar ett flertal närliggande patent för att stoppa eller förebygga konkurrens.
• Agera defensivt. Man tar patent på nyckelidéer som man vill ha möjlighet att utveckla och kommersialisera senare utan att de blir imiterade.
• Skaffa förhandlingsvapen. Man tar patent som påtryckningsmedel för att få till stånd exempelvis en strategisk allians.
• Bygga varumärke. Man tar patent för att förbättra sitt företags image eller position, antingen för att attrahera kapital eller locka samarbetspartners.

Läs mer:

Giraldoni, E. (2007). Basic approaches to patent strategy. International Journal of Innovation Management, no 11.

ARTIKLAR 27 MARS 2014 INNOVATIONKREATIVITETLEDARSKAPSERENDIPITET

Förstå fackspråket

Här är din guide för att hänga med i facktermerna kring innovation. Vi definierar begreppen och ger exempel.

Adhocracy. En form att organisera sig som kännetecknas av låg struktur, få formella regler eller rutiner och hög flexibilitet. Motsatsen till byråkrati (bureaucracy). Kända företag som organiserar sig på detta sätt är Gore (står bakom materialet Gore-tex) och Valve (spelutvecklaren bakom Portal och Steam). Dessa företag anses mycket innovativa.

Blue Ocean. En strategi för vilken marknad ett företag vill placera sig på. En blå ocean är en helt ny marknad utan konkurrenter. Detta skall kontrasterad med en röd ocean, där den knivskarpa konkurrensen färgar vattnet just rött. Med sin iPad seglade Apple in på en blå ocean och kan fortfarande åtnjuta tronen som marknadsledare.

Early Adopters. På svenska ungefär ’tidiga användare’. Detta är en grupp kunder som tidigt och villigt tar till sig nya innovationer, exempelvis mobiltelefoner, och är beredda att satsa sina pengar på oprövad teknik för glädjen att ha den först. Företag brukar marknadsföra produkter mot den här kundgruppen eftersom man räknar med att de påverkar den större massan och därmed ger draghjälp åt marknadsföringen.

Google. Världens näst högst värderade företag efter Apple och det som av många i dag anses vara mest innovativt, både när det gäller nya produkter och nya managementprinciper för att skapa just innovation. Läs mer om Googlemodellen här.

Joint venture. När två företag går samman för att skapa en ny innovation kallas detta för en joint venture. Svenska ord är samriskföretag eller samföretag. Företagen delar på kompetens, risker och vinster. Ett exempel är när Ericsson med sin kompetens om mobiltelefoner ingick samarbete med Sony, duktiga på musikspelare, och skapade Sony Ericsson.

Lean. Ursprungligen en japansk filosofi för organisationsstyrning. Målet är att undvika slöseri på tid, pengar och arbete. Alla kostnader och allt arbete ska fokuseras för att ge värde åt slutkunden. Lean innebär en ständig jakt på nya små förbättringar av arbetssättet med detta fokus. Lean är ett populärt sätt att förändra och effektivisera organisationer i Sverige idag. Forskningen visar dock att de organisationer som lyckas har så hög tillit till sina medarbetare att de på allvar delegerar både makt och ansvar för det dagliga arbetet till dessa genom självstyrande team.

Ledarskap. Förmågan att påverka andras tankar eller handlingar. Ledarskap brukar skiljas från chefskap. En ledare får per definition sitt inflytande underifrån i den grupp som ska ledas (informellt ledarskap). En chef får sitt inflytande uppifrån genom att utses av ägaren eller en högre chef (formellt ledarskap). Ledarskapet blir starkast hos den som är erkänd som både formell och informell ledare samtidigt.

Läs vår artikel Konsten att leda innovation för sex snabba tips om hur du stimulerar innovation på arbetsplatsen.

Motivation. Motivation är den kraft som får oss att handla. Den är kopplad till våra behov och genomsyrar allt vi gör. Till och med att gå upp ur sängen på morgonen kräver motivation. Att vara kreativ kräver extra mycket motivation.

Open Innovation. När ett företag tar hjälp av omgivningen för att lösa ett problem eller ta fram en ny produkt kallas det open innovation. Rätt implementerat kan open innovation stärka innovationsförmågan kraftigt. Hos Procter & Gamble kommer ungefär hälften av de nya produktidéerna från källor utanför företaget. Andra företag som sysslar med open innovation är danska LEGO och amerikanska Starbucks.

Läs vår artikel om open innovation här.

Patent. Ett sätt för ett företag eller person att skydda en idé med juridik. Om patentmyndigheten bedömer att idén är tillräckligt unik och nyskapande kan den få ett patent som ger innehavaren rätt till skadestånd från den som kopierar idén och säljer produkten utan lov. Patent är en del av immaterialrätten. Övriga delar är varumärkesskydd, designskydd och upphovsrätt.

R&D. Förkortningen står för Research and Development, på svenska Forskning och Utveckling (FoU). Många företag har speciella avdelningar för forskning och utveckling med fokus på att ta fram innovationer.

Risk. Innovationer misslyckas ofta, vilket innebär ödslad tid och resurser för företaget. Samtidigt kan företag inte överleva utan innovation. Att inte utvecklas är alltså också ett risktagande. Risk måste alltid hanteras.

Serendipitet. Upptäckter som är oväntade och som ofta leder till någonting positivt. Många upptäckter inom vetenskapen och företagsvärlden har skett på detta sätt.

Läs vår artikel Myten om snilleblixten för att lära dig mer om serendipitet.

Steve Jobs. Det går inte att komma förbi Steve Jobs när man talar om innovation. Kreatören bakom världens högst värderade företag (2014, mars) Apple och produkter som iPod, iPhone och iPad är hyllad för sin briljans. Men han var också ifrågasatt för sin otåliga, humörstyrda och krävande ledarstil. Vill du veta mer om Steve Jobs rekommenderar vi Walter Isaacsons ”Steve Jobs – en biografi”.

Strategi (för innovation). Ett företags innovationsstrategi avgör till exempel vilken marknad företaget vill att dess produkter eller tjänster ska fokusera på, eller vilken teknologi företaget vill utveckla.

ARTIKLAR 27 MARS 2014 IDÉERKREATIVITETMYTERSERENDIPITET

Turen är ingen slump

Historien är full av berättelser om revolutionerande upptäckter som kom till av ren tur. Men en närmare granskning visar att turen oftast fick en hel del hjälp på traven.

Sildenafil var ett läkemedel som skulle hjälpa hjärtpatienter minska sina smärtor i bröstet genom att verka avslappnande för blodkärlen kring hjärtat. Men de kliniska försöken gick dåligt.

Runt 1992 fick testningen kring Sildenafil läggas ner och forskarna begärde tillbaka askarna med piller från den grupp män som var försöksdeltagare. Men männen vägrade lämna tillbaka dem. Läkemedlet hade nämligen andra, mer oväntade effekter.

Efter nya omgångar kliniska tester, denna gång med impotenta män, upptäckte Pfizer att de hade en potentiell storsäljare på handen. De marknadsförde läkemedlet under namnet Viagra (Ashburn & Thor, 2004).

Det finns ett ord för tursamma upptäckter: serendipitet. Historien är kantad av exempel som liknar Viagra. Astronomer som jagar fågelbon på sina paraboler (upptäckten av universums bakgrundsstrålning), en biolog som observerar att vissa mjölkerskor inte fick smittkoppor (vaccinet), och en kemist som glömmer att tvätta händerna och upptäcker att lunchmackan smakar sötare än vanligt (sötningsmedlet sackarin).

Vissa historiker menar till och med att de flesta stora upptäckter skett på detta sätt. Vill man kan man uttrycka det i en formel:

Nya upptäckter = nyfikenhet + kunskap (+ lite tur)

Serendipitet är dock sällan ”Eureka”-tillfällen. I stället för ”aha!” utbrister upptäckaren ”varför?”.

Varför var det just Edward Jenner som upptäckte vaccinet? För det första var han nyfiken. På hans tid, omkring sekelskiftet mellan 1700- och 1800-talet satte sjukdomen smittkoppor skräck i befolkningen. Dels var risken att dö i sjukdomen upp till 35 procent. Dels smittade den mycket lätt mellan människor.

Jenner observerade att mjölkerskor som tidigare fått kokoppor inte kunde bli sjuka i smittkoppor och ställde frågan ”varför?” och började testa länken mellan kokoppor och smittkoppor systematiskt.

Förutom att vara nyfiken var Jenner skolad. Som läkare var han lärd i vetenskapligt systematiskt tänkande. Han hade också sin egen praktik (komplett med till synes frivilliga försöksdeltagare) där han kunde genomföra sina tester.

Jenner var dock inte först med att anta att det kunde finnas ett samband mellan immunitet och tidig utsatthet för sjukdomen. Flera hundra år tidigare praktiserade kineserna och indierna ympning, en metod där sekret från en smittkoppaböld rispades in i huden eller blåstes in i näsan. Detta kände Jenner till. Genom sin kunskap hade han skaffat sig en förförståelse och var därför helt rätt placerad för sin upptäckt.

Det är alltså lätt att fascineras av de tursamma upptäckterna, men samtidigt lätt att glömma bort att det oftast finns en stor portion kunskap, tänkande och arbete i botten. Upptäckarna har haft förförståelsen som fått dem att över huvud taget inse att de upptäckt någonting nytt. ”Turen väljer den som är förberedd”, som Louis Pasteur uttryckte det.

Går det därmed att öka sin tur? Jodå, här är några sätt att träna upp din förmåga:

• Köp hem de senaste böckerna inom ditt arbetsområde och uppdatera dig om de nyaste tankarna.
• Lyft blicken och titta runt omkring. Försök se vad som inte stämmer eller passar in.
• Var nyfiken. Fråga varför, hela tiden. Svaren kan leda till nya insikter.

Ashburn, T. T., & Thor, K. B. (2004). Drug repositioning: Identifying and developing new uses for existing drugs. Nature Review: Drug Discovery, 3, 673-683.

ARTIKLAR 13 MARS 2014 INITIATIVKREATIVITETLEDARSKAP

Konsten att leda innovation

Röj vägen, kratta manegen och förvänta dig det bästa. Och håll fingrarna borta när dina medarbetare gör något nyskapande. Så leder du dem mot de nya idéer som ingen av er ännu har.

Innovation är komplext. Forsknings- och utvecklingsprocesser följer sällan alla sina utstakade planer. De påverkas av krafter både inifrån och utifrån organisationen. Kan ledarskap överhuvudtaget påverka resultatet i en så turbulent miljö?

Ja, forskningsläget talar för att det finns mycket för chefen att göra – och inte göra.

I sin avhandling om innovationsledarskap vid Göteborgs universitet listar Leif Denti de viktigaste ledarskapsåtgärderna du som chef kan göra för att gynna innovation hos dina F&U-medarbetare.

• Stöd nya idéer. Uppmuntra själva idéskapandet utan att ta död på initiativen. Stimulera dialog, utmana tänkandet och var snabb med återkoppling.

• Förvänta dig kreativitet. Du får ofta det beteende du förväntar dig. Chefens attityd påverkar medarbetarnas uppfattning om sin egen kreativa förmåga.

• Ge motivationen understöd. F&U-medarbetare är redan starkt motiverade genom att de har stora kunskaper och arbetar på hög nivå av sin förmåga. Du kan inte ge dem mer motivation. Däremot kan du sabotera den de har genom negativa ledarbeteenden.

• Ge frihet. Det som framför allt hindrar medarbetares innovativa beteenden är när chefen inskränker deras frihet, oftast genom att detaljstyra mot en viss lösning. Då tänker inte medarbetaren ut en egen, bättre.

• Underlätta nya initiativ. Överskatta inte motivation. Handling är viktigare. Medarbetare som tar många initiativ genomför fler innovationer. Ta därför rollen att förse dem med resurser och undanröja hinder för dem i och utanför organisationen.

• Utveckla relationerna. Relationerna är ett arbetsplatsens smörjmedel som skapas genom socialt utbyte. En medarbetare visar till exempel ansträngning och kunnande och får uppskattning, förtroende och inflytande i retur av sin chef.

Avhandlingen heter Leadership and Innovation in R&D Teams och lades fram vid Göteborgs Universitet 2013. Den är gratis att ladda ned från universitetets webbplats.

ARTIKLAR 13 MARS 2014 IDÉERKREATIVITETMYTER

Myten om snilleblixten

Du behöver inte ligga i badkaret eller sitta under äppelträd för att vänta på det kreativa ögonblicket. Faktum är att det inte är lönt att vänta alls. Snilleblixtar är nämligen ytterst ovanliga.

Det finns många myter kring kreativitet. Vi känner alla till Archimedes som plötsligt hoppade ur badet utbristandes Eureka! Jag har funnit det! Legenden om Archimedes är själva urtypen för den så kallade aha!-upplevelsen. Den kreativa gnistan tänder en svävande glödlampa ovanför våra huvuden.

Archimedes exempel har – dessvärre – fått oss att tro att idéer endast kommer till oss under speciella, nästan gudabenådade ögonblick. Därför kan man inte göra något för att få dem – bara vänta.

Men det är fel. Snilleblixtar är så ovanliga att det inte är lönt att vänta på dem. Snarare kräver kreativa insikter ofta ett långvarigt fokus på uppgiften och hårt arbete. När den goda idén väl kommer gäller det att skriva ned den och göra verklighet av den.

Myt: Snilleblixten kommer under ett enskilt, gudabenådat ögonblick
Verklighet: Snilleblixten kommer till den som är ordentligt förberedd

Vad många inte tänker på är vad som hände före Archimedes sjönk ned i sitt badkar för att koppla av en stund. Han hade fått i uppdrag av Kung Hiero att ta reda på om kungens nya kungakrona bestod av rent guld eller om det kunde vara så att guldsmeden smugit in andra metaller och behållit en del av guldet för sig själv. Detta utan att på något sätt manipulera kungakronan.

Och det skulle gå snabbt. Archimedes hade endast några dagar på sig att hitta lösningen. På grund av detta var Archimedes tvungen att fokusera all sin tid på att fundera på hur han bäst skulle tackla problemet. Han var lika djupt försjunken i tankar som i vatten när han observerade att hans egen kropp trängde undan vatten ur badkaret.

Det finns många fler exempel på snilleblixtar som uppstått under märkliga omständigheter. Molekylärbiologen Kay Mullis berättar att han fick insikten om hur man mångfaldigar DNA bakom ratten. Han körde längs en månbelyst och slingrig bergsväg i Redwood country, Californien, en vanlig fredagkväll (Mullis, 1990). Insikten ledde till en teknik som kallas PCR och var en mindre revolution inom biologin. Den nya tekniken öppnade dörren för framsteg på en mängd områden, till exempel diagnostik av cancer, DNA-analyser.

Men likt Archimedes var Mullis väl förberedd för sin insikt. På ett sätt kan man säga att hans planeter var perfekt linjerade. Han var placerad vid den absoluta fronten av sitt forskningsområde, hade tillgång till den senaste utrustningen, var omgiven av kompetenta kolleger och hade arbetat hårt med problemet i fyra år. Det var bara en fråga om tid.

Att foga samman erfarenheter, kunskaper och information på nya sätt kallas konceptuell kombination. Genom att att arbeta hårt, hämta in kunskaper på området, samt misslyckas lära samlar man på sig det stoff som de bästa idéerna formas av. Forskning har övertygande visat att det är lika viktigt att vara kunnig som att vara motiverad (Hemlin, Allwood, & Martin, 2008).

Kort sagt: idéer uppstår inte ur vakuum. Det är centralt att vara väl förberedd för att bra idéer ska komma.

Myt: Snilleblixten är fulländad från början – ingen bearbetning eller utveckling behövs
Verklighet: Insikter och idéer behövs ofta utsättas för rigorös testning och revision innan de lyfter. Ofta lyfter de inte alls.

Låt oss återgå till Archimedes. Hans insikt om att kroppar tränger undan vatten ledde till att han hade funnit ett sätt att mäta volym. Med den insikten kunde han sänka ned kungakronan i ett vattenbad för att se om den trängde undan lika mycket volym som ett block av rent guld av samma vikt gör. Det gjorde kungakronan inte, alltså måste guldsmeden ha fuskat och använt andra metaller.

Archimedes insikt är ett exempel på den perfekta insikten, en som löser problemet direkt. Men verkligheten ser inte ut så. Alla idéer är inte perfekta från början. Exempelvis visar Stevens och Burley i sin briljanta forskning att av 3000 idéer för nya produkter som tas fram av ingenjörer i industriella företag blir endast 125 nya projekt för att utveckla idén vidare. Nio av dessa tar steget mot större utvecklingsprojekt, som i genomsnitt två produktlanseringar på marknaden. Av dessa två lanserade produkter är det endast en som blir framgångsrik, det vill säga genererar vinst åt företaget.

Faktumet att det krävs en stor del arbete med snilleblixtar fångas bäst i citatet genious is 98 percent perspiration and two percent inspiration, av Thomas Edison. Det är inte sant att Edison byggde tio tusen glödlampor för att finna den slutliga designen, men han ritade närmare två hundra skisser och testade många misslyckade prototyper.

Varför gav han inte upp? I intervjuer svarade Edison själv att vad han egentligen har gjort var att lära sig hur man inte bygger en glödlampa. Han samlade på sig erfarenheter och kunskap som senare skulle visa sig viktiga.

Myt: Snilleblixten uppstår hos en enskild person
Verklighet: De flesta idéer är en produkt av många människors arbete

Kanske den mest inrotade myten handlar om att de bästa insikterna kommer till så kallade genier. Onekligen har historien många exempel på detta. Archimedes var ju trots allt ensam i sitt badkar. Men visste du att Edison egentligen var ledare för ett stort laboratorium, komplett med forskare som också jagade den perfekta designen på glödlampan?

Edison var aldrig ett ensamt geni. Kanske var hans största innovation själva forskningslaboratoriet. Menlo Park var världens första industriella laboratorie med många anställda forskare som slutligen skulle växa till ungefär två kvarters storlek.

Inte heller var Mullis, molekylärbiologen som körde längs Californiens slingriga bergsvägar, ensam i sin bil. Bredvid honom satt hans flickvän Jennifer Barnett, också molekylärbiolog. Hans kolleger på forskningslaboratoriet var så inblandade i att ta fram tekniken för mångfaldigande av DNA att vissa anser att nobelpriset bör ha getts till hela forskargruppen och inte bara till Mullis. “Kommittéer och vetenskapsjournalister tycker om att associera en unik idé med en unik person” skriver Etnologen Paul Rabinow om kontroversen. “Faktum är att PCR är ett klassiskt exempel på teamarbete” (Bilsker, 1998).

Det finns flera förklaringar till varför kreativitet kräver samarbete. Ofta är problem så komplexa och mångfacetterade att de kräver olika slags kompetenser, vilket ofta återfinns i större grupper. Genom att samlas kan gruppen utnyttja dessa kompetenser och öka chansen att någon har en relevant erfarenhet eller kunskap att belysa problemet med.

Tankar och idéer kan läggas fram i grupper och sedan byggas vidare på av någon annan, vilket kallas cross cueing. En stor del av gruppers kreativitet handlar alltså om utbytet av information (Paulus, Dzindolet, & Kohn, 2012).

Givetvis finns det fallgropar i gruppers kreativitet. För att öka chansen att vara kreativa behöver man bland annat hantera spänningar, hitta sätt att bibehålla motivationen, samt ha ett klimat som är stödjande och som tillåter misstag (Hunter, Bedell, & Mumford, 2007). Vi lovar att återkomma till dessa fallgropar i senare artiklar.

Så får du snilleblixtarna

• Fokusera och förkovra. Genom att göra detta samlar du det råmaterial som nya idéer behöver för att formas.
• Anteckna alla idéer du får. Det kan vara vanskligt att vänta på det stora aha-ögonblicket. Anteckna därför alla idéer, stora som små, bra som dåliga. Chansen är stor att du kan bygga på dessa idéer för att så småningom hitta den bästa.
• Bolla dina idéer med andra. Be om deras uppriktiga åsikter, svälj kritiken och tacka för deras återkoppling.
• Var beredd på att testa, utvärdera och jobba vidare med idén. Var vaksam på att detta kommer ta tid som du kanske inte räknat med.

Du kanske inte tänkt på det såhär, men kreativitet kan ses som ett verb. Insikter är inte något som kommer till dig, det är du själv som skapar dem.

Läs mer:

Bilsker, R. (1998). Ethnography of a Nobel Prize. HYLE-International Journal for Philosophy of Chemistry, 4, 167-169. Hämtad 2014-02-25: http://www.hyle.org/journal/issues/4/bilsker.htm.

Hemlin, S., Allwood, C. M., & Martin, B. (2008). Creative knowledge environments. Creativity Research Journal, 20, 196-210.

Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19, 69-90.

Mullis, K. B. (1990). The unusual origin of the polymerase chain reaction. Scientific American, 262, 56-65.

Paulus, P. B., Dzindolet, M., & Kohn, N. W. (2012). Collaborative creativity – group creativity and team innovation. I M. Mumford (Red.), Handbook of Organizational Creativity, (ss. 327-357). London: Elsevier.