ARTIKLAR 13 MARS 2014 HINDERINITIATIVKREATIVITETKULTURLEDARSKAPMEDARBETARERADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Därför är din organisation inte innovativ

Varför verkar det så svårt att få fram nya radikala idéer i ditt företag? Svaret kan vara att ni bygger in ett motstånd mot förändringar i väggarna – utan att själva inse det.

I ditt och de andra chefernas högtidstal låter allt så bra. Ert företag vill verkligen höja blicken och satsa på nya innovationer som ska föra er in i framtiden.

Men i den vardagliga verkligheten döljs starka krafter som – mer eller mindre omedvetet – ser till att det mesta förblir som förut. Innovationer kan därmed bli motarbetade redan innan de fått en chans att födas, hävdar Joe Tidd, professor vid University of Sussex i England, och John Bessant, författare och universitetsföreläsare, i sin bok Managing Innovation (Wiley).

Börja med en titt på ditt företags strukturer och processer. Är de utformade för strategisk planering på lång sikt och för att kontrollera kostnaderna på kort sikt? Utmärkt i så fall – när ni vill styra och finjustera era vanligaste rutinuppgifter. Då skapar de förutsägbar och stabil tillväxt.

Men radikal innovation gynnas inte med samma medel, menar Tidd och Bessant. Några exempel:

• Budgetarna. De favoriserar ofta kortsiktiga vinster som skapas genom att man förbättrar det man redan sysslar med. Långskott in i framtiden är svårare att räkna på.
• Produktionen. I organisationer som mäter prestationsresultat så tätt som varje månad eller varje vecka ökar sannolikheten att den som är effektiv favoriseras framför den som tänker innovativt.
• Försäljningen. Sälj- och marknadsavdelningar är vanligen organiserade utifrån de produkter och tjänster som redan finns. Säljarna blir belönade för att få påskrivna kontrakt i – inte för att lyssna in kundernas behov av det som skulle kunna erbjudas i morgon.

Det handlar ofta inte om att innovationer motarbetas medvetet. Snarare är det så att många av de inlärda beteenden som hjälper oss till framgång i arbetslivet är motsatta mot innovativa beteenden.

I en miljö där den som kan leverera snabba resultat har bäst chans att klättra och göra karriär så har individen tyvärr goda skäl att inte bli förknippad med alltför radikala innovationer.

Företaget kanske talar varmt om innovation – men det är bara förvaltande beteenden som belönas.

Nytänkande innebär alltid risk och osäkerhet, vilket föder obehag och förvirring. Trots att företaget som helhet är beroende av sin dynamiska kapacitet är det inte säkert att de som tar ansvar för den blir belönade för sitt mod. De kan snarare bli misstänkliggjorda och råka ut för reaktionen ”Not Invented Here”, alltså att en ny idé blir avfärdas för att den inte kan bli förstådd utan ny kunskap.

Ibland kräver nya innovationer också förmågan till ”unlearning” i en organisation, alltså att vänja sig av vid kunskap som har blivit irrelevant.

I många företag kan det behövas internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av de medarbetare som vill få gehör för nya idéer. Här är några hinder de i så fall kan tvingas övervinna:

• De måste övertyga resten av företaget om att deras arbete är viktigt och livskraftigt för att få legitimitet.
• De måste slåss om resurser internt mot etablerade och mäktiga avdelningar och mellanchefer.
• De kan mötas av likgiltighet eller i värsta fall aktivt motstånd mot sina initiativ.

Så nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till i din organisation kanske du bör ifrågasätta tanken att dina medarbetare saknar kreativ förmåga. Börja i stället med att rikta ljuset mot era strukturer och er företagskultur.

Uppfattar dina medarbetare att de har tillåtelse att ens börja tänka nytt?

ARTIKLAR 13 MARS 2014 ENTREPRENÖRSKAPINITIATIVLEDARSKAPMEDARBETARE

Här är stjärnorna du riskerar att tappa

Är du rädd att dina mest kreativa och högpresterande medarbetare ska säga upp sig för att starta eget och försvinna med all sin kunskap och förmåga? Det har du god anledning att vara.

Forskaren Ed Roberts vid Oxford gjorde 1991 en kartläggning av framgångsrika entreprenörer i högteknologiska, forskningsbaserade start up-företag i USA och England. Han fann mönstren som kännetecknar dem som tar steget från fasta anställningar och lyckas som företagare. Det kan vara en god idé att lägga följande lista på minnet så att du kan arbeta förebyggande. Risken är annars att du tappar dina stjärnor.

Känn igen medarbetarna som mest sannolikt startar eget

• De har inte börjat med två tomma händer. Trots att sådana framgångssagor är populära i medierna har de mest lyckade entreprenörerna sällan haft egenföretagandet som livsstil sedan ungdomen. De är i stället i stället välutbildade, erfarna och etablerade proffs som startar första företaget när de är mellan 30 och 40 år. De yngre saknar erfarenhet och kontakter och de äldre har inte lika starka drivkrafter att arbeta hårt.

I genomsnitt har de arbetat 13 år innan de hoppar av sina anställningar.

• De har företagandet i blodet. Mellan 50 och 80 procent har minst en förälder som är egenföretagare. Skälet är sannolikt att de då får mer stöttning och uppbackning från familjen för sina funderingar på att starta eget.

• De har bättre studieresultat. Entreprenörer har varken högre eller lägre utbildningsnivå än de medarbetare som stannar kvar. Däremot kan man se i efterhand att de blivande entreprenörerna varit mer drivna och resultatfokuserade under studietiden än de kurskamrater som senare valde att vara anställda hela livet.

• De gör det inte för pengarna. Entreprenörerna är mycket högpresterande, men ändå inte fixerade vid sin framgång och status. De drivs framför allt av att få spännande utmaningar och möjligheter att åstadkomma stordåd.

• De är självständiga. Både framgångar och bakslag beror på dem själva, anser entreprenörerna. De ser sig mycket sällan som styrda eller beroende av yttre omständigheter, tur och otur, maktstrukturer eller välvilliga nyckelpersoner.

• De är frustrerade anställda. När dessa självgående och ansvarsfulla medarbetare begränsas på jobbet av för snäva ramar, okvalificerade uppgifter, dåliga resurser, onödiga revirgränser eller detaljstyrning så kan de lätt tappa sin arbetslust och drivkraft. Och då ökar risken att du förlorar dem.

Ed Roberts resultat visar att du bör börja med att kartlägga om dina mest kreativa nyckelmedarbetare stämmer in på den här profilen. Gör de det bör du inte sitta overksam. Ta i stället reda på hur du kan anpassa deras arbetsvillkor så att de blir mer lika förutsättningarna de skulle få som fria entreprenörer. Ge dem tuggmotstånd i form av utmaningar och låt dem åtnjuta en stor grad av frihet att själva bestämma hur de tacklar dessa. Dessa medarbetare vill gärna ta mycket ansvar och samtidigt ha ett stort mått av inflytande.

Om du inte förmår möta dina stjärnors behov ska du inte bli alltför förvånad om de förr eller senare lämnar dig.

ARTIKLAR 13 MARS 2014 OPEN INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Hemlighetsmakeri har blivit omodernt

Få globala innovationstrender är så starka som Open Innovation. Världen verkar till slut ha insett att tusen hjärnor tänker bättre än en. Har ditt företag dragit samma slutsats?

Kan du eller dina medarbetare lösa problemet med att få bort metallrester ur gruvornas dräneringsvatten? Har du idéer om kreativa användningsområden för en ny ultrastark plasttejp? Eller vet du möjligen hur man får människor att prata mer öppet om döden?

Då kan du gå in på www.innocentive.com och dela med dig av din idérikedom – och tjäna pengar. Om ditt tänkande leder fram till verkliga affärer för de företag som ställer frågorna så är de beredda att betala.

Hemsidan innocentive.com är bara ett litet tecken på en av de absolut starkaste världsomspännande trenderna i världen de senaste decennierna, nämligen Open Innovation. Den ifrågasätter den invanda föreställningen att du ska skydda din forskning och utveckling till varje pris som om den vore topphemlig intern information.

De stora globala företagen har börjat tänka om helt och överge det ängsliga hemlighetsmakeriet. I dag öppnar man i stället för ett rikt flöde av idéer in och ut genom de mentala företagsgrindarna.

Motorn bakom denna revolution har förstås varit internet med sin flodvåg av information och öppenhet. De verkliga pionjärerna var också mycket riktigt programutvecklare inom mjukvaruindustrin.

Med en förenkling kan man datera Open Innovation-trendens födelse till 1991. Då bestämde sig den finlandssvenske programmeraren Linus Thorvalds för att släppa sitt påbörjade operativsystem fritt på nätet, öppet att vara med och utveckla för vem som helst.

Resultatet blev Linux, en succé som har lyft hela världens datorutveckling. I dag drivs till exempel varenda Androidmobil och stora delar av världens serverparker av Linuxkod.

Programmerarkulturen att dela med sig av kunskap och samarbeta över alla företags-, yrkes-, språk- och nationsgränser började sprida sig. Plötsligt var det inte längre självklart att skydda sina idéer som om de vore ovärderliga ädelstenar.

Även i andra branscher började gamla sanningar ställas på huvudet. Var det verkligen så självklart att jaga ett dyrt patentskydd när bara 1 procent av alla patent i USA faktiskt leder fram till en lönsam produkt?

Ett viktigt fall av radikalt nytänkande blev schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble. I slutet av 1990-talet satsade man 20 miljarder kronor om året på innovation med 7 000 anställda forskare och utvecklingsingenjörer över hela världen. Ändå tjänade man bara pengar på 35 procent av alla sina nya produkter och aktien föll som en sten.

Det var då företagsledningen insåg att man hade kommit till vägs ände med sin slutna innovationsstrategi.

Cheferna hade upptäckt att många innovationer skapades av småföretag, universitetslabb eller enskilda personer och att andra stora företag som IBM, Cisco, Lilly och Microsoft hade börjat öppna upp. Man tänkte därför om med en helt ny strategi för utveckling genom samarbete – från ”Research and Develop” till ”Connect and Develop”.

År 2000 hade 15 procent av P&G:s produkter inslag av idéer utifrån. I dag skapas hälften av innovationerna utanför företaget i olika former av samarbeten. Arbetet är både effektivare och billigare.

Numera finns 80 ”teknikentreprenörer”, medarbetare som enbart ägnar sig åt att söka av internet, resa jorden runt för att knyta kontakter och besöka konferenser, utställningar och universitet. Allt för idéflödets skull.

En av företagets toppchefer, Larry Huston, har kommenterat förändringen:

– Folk missuppfattar det här som att vi outsorcar vår innovation. Det gör vi definitivt inte. Outsourcing är när man hyr någon för att utföra ett uppdrag tills det är färdigt. Vi tar folk utifrån in i våra kreativa samarbetsprocesser. Det är ett paradigmskifte.

Allt fler forskningsbevis säger att företag – åtminstone i vissa sektorer – som delar med sig av sin kunskap presterar bättre än de som håller för hårt på den. Företag som ingår i globala innovationssystem förefaller att prestera bäst.

De som regelbundet får sin forskning citerad av utländska konkurrenter klassas också som mer innovativa än andra. Företag som delar med sig av sin kunskap lyckas också påverka globala standarder mer, attraherar bättre forskare och utvecklare samt får lättare bra samarbetspartners och finansiering.

Självklart finns också nackdelar och risker med Open Innovation. Kritikerna varnar för allt för allt stor entusiasm eller olika typer av tillämpningar. Men det ber vi att få återkomma till i kommande artiklar.