Allt om framgång
DAGENS TIPS FRAMGÅNGLEDARSKAPPSYKOLOGI

Anställ socialt smarta chefer

Säg intelligens och de flesta tänker på logiska pussel, matematisk talang och abstraktionsförmåga. Men sådan intelligens är överskattad i arbetslivet, åtminstone om man ska anställa chefer. Detta visade Timothy A. Judge, professor vid University of Florida och hans kolleger. Deras sammanvägning av 96 studier visade att sambandet mellan kognitiv intelligens och effektivt ledarskap är svagare än vad man tidigare trott (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Så vad ska man titta efter om man vill ha kreativa resultat? En färsk studie publicerad i tidskriften Creativity and Innovation Management har visat att social intelligens spelar roll. Chefer med hög social intelligens är bättre på att lyfta fram och driva nya idéer, förbättra kvalitet samt hitta nya lösningar på gamla problem. Detta eftersom sociala chefer förstår att organisationer är sociala arenor. De är bättre på att skapa den samarbetskultur som krävs för att det ska hända något (Rahim, 2014).

Men social intelligens är långt mer än att kunna hantera andra människor. Forskaren Afzalur Rahim räknar upp följande kännetecken i studien:

  • Medvetenhet om situationen. Chefer som är bra på att läsa en situation har också en bättre förståelse för problemet som ska lösas. De förstår vad som står på spel och vilka personer som är involverade.
  • Anpassningsförmåga. Chefer med social fingertoppskänsla fattar snabba beslut om rutinärenden för att inte ödsla tid. De vet vilka de ska påverka inför större beslut.
  • Empati. De som förstår andras perspektiv och känslotillstånd kan justera sitt beteende därefter. De har också en större förståelse för budskap som kommuniceras icke-verbalt och kan känna av när människor döljer sina riktiga känslor.
  • Sociala färdigheter. Chefer med dessa förmågor bygger positiva relationer med sina medarbetare, kan röra sig bland många olika slags människor och vill gärna se till allas bästa vid förhandlingar.

Titta efter dessa egenskaper när det är dags att rekrytera en ny chef.

 

Judge, T.A., Colbert, A.E. and Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–52.

Rahim, M. A. (2014). A structural equations model of leaders’ social intelligence and creative performance. Creativity and Innovation Management, 23, 44-56.

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPFÖRETAGAREFRAMGÅNGMISSTAG

Genombrott tar längre tid än du tror

Du har kanske inte hört talas om Everett Rogers diffusionsteori, men du känner säkert igen den. Den rör sig om den så kallade S-kurvan, som beskriver hur nya innovationer sprids på marknaden.

Först kommer ”early adopters”, de nyfikna som vill vara först med det nya. De drar så småningom med sig majoriteten, som helst köper det andra redan köper, och sist kommer eftersläntrarna (”laggards”), exempelvis pensionärer som motvilligt skaffar sin första mobiltelefon.

Men vad många innovatörer missar är att det finns en viktig fas innan diffusionskurvan ens börjar, den så kallade prediffusionsfasen. Det tar nämligen tid mellan att en ny produkt släpps och att de tidiga användarna börjar bry sig om den.

I denna fas kan en produkt lanseras, stå still, sjunka och kanske få återlanseras i nya småskaliga varianter innan intresset tar fart. Prediffusionsfasen är både dyr och osäker och pågår ofta mycket längre än många företag tror.

TV:n introducerades till exempel första gången 1939, men fick amerikanerna att vakna till först sju år senare, 1946. Flashminnet för datorer kom redan 1988, men fick vänta 13 år till 2001 på sitt genombrott. P-pillret släpptes första gången redan 1928, men inte förrän 1962 – 34 år senare – var marknaden mogen för denna banbrytande innovation.

Prediffusionsfasen kräver därmed både övertygelse, uthållighet och ofta en tjock plånbok. Den genomsnittliga tiden från lansering till att försäljningen börjar få fart är nämligen inte veckor eller ens månader, utan ett drygt decennium. Och vid det laget har många företagare gett upp hoppet om sin goda innovation för länge sedan.

 

Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley Sons.

 

 

DAGENS TIPS FRAMGÅNGMISSTAGTANKEFÄLLOR

Stirra dig inte blind på vinnarna

Försöker du utveckla dig genom att lära av de bästa? Rekryterar du helst de redan framgångsrika?

Inget konstigt med det. Men bara fokusera på succéerna kan bli ett större problem än du anar. Då drabbas du nämligen av ”survivor bias”, det vill säga du färgas för mycket av överlevarnas synsätt, menar IT-entreprenören Jason Cohen.

Begreppet bottnar i följande historia.

Under andra världskriget gjorde brittiska bombplan dagliga räder in över Tyskland. Många av dem återvände aldrig och de som gjorde det var vanligen fulla av kulhål. För att öka överlevnadschanserna började britternas ingenjörer studera var kulorna hade träffat. Tanken var att förstärka planen där de oftast blev träffade, vilket var i vingarna och akterpartiet. Ytterst få plan hade kulhål i cockpiten eller bränsletanken.

Du har nog redan insett tankevurpan. Planen som hade träffats på de ömma punkterna ingick inte i statistiken. Undersökningen var helt vinklad på överlevarna, medan de maskiner som hade mest att berätta om hur man skyddar sig mot kulsprutornas eld låg som utbrända vrak på en tysk leråker.

Så vad har det här med dig att göra?

Det finns flera lärdomar. Om du bara drar slutsatser av de data du har tillgängliga så blir resultaten lätt förvrängda av survivor bias. Samma sak gäller när du läser affärstidningarna där alla historier handlar om företag som lyckas. Eller när du bara rekryterar kandidater som kan visa upp ett pärlband av framgångar.

Steven Levitt (känd för boken ”Freakonomics”) gick rent av tillbaka och studerade en av vår tids populäraste managementböcker – ”Good to Great” av Jim Collins från 2001 – och fann att många av de mästarföretag som upphöjs i boken i efterhand gjort ganska dåligt ifrån sig. Ett av dem var till exempel Fannie Mae, känd syndabock i USA:s finanskris.

I verkligheten finns alltså ofta mer att lära av misslyckanden än av succéer, både dina egna och andras. I visdomens hemlighet ingår förmågan att lära så mycket som möjligt av sina floppar samtidigt som man reser sig och kommer över dem.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPFRAMGÅNGGASELLHIGHTECH

Nya företag växer sämre än gamla

Föreställ dig en riktig snabbväxare, så kallad gasell. Ser du framför dig ett litet nystartat företag i en högteknologisk tillväxtbransch med mycket forskningsfokus och riskkapitalister som ägare?

Den bilden stämmer inte, om man tror forskaren David Birch från MIT i Boston.

I praktiken sysslar bara några få procent av snabbväxarna med hightech. På Dagens Industris lista över de bästa gasellerna 2010 återfanns bland annat ett bemanningsföretag, två byggföretag, ett callcenter, ett IT-bolag och en maskinuthyrare.

Och snabbväxarna är sällan nystartade, konstaterar David Birch:

– De flesta tror att företag är som kor, som växer mycket i början och allt mindre efterhand. Men till skillnad från kor kan företag ofta ”återfödas” – de får en ny ledning, snubblar över ny teknik eller tjänar på ett marknadsskifte.

Statistiskt sett har äldre företag större sannolikhet att kunna växa fort än till och med de mest nystartade.

Satsa alltså inte på nystart för tillväxtens skull. Att vara innovativ på ett etablerat företag ger större chans till gasellsprånget.

 

David L. Birch (1979): The Job Generation Process.

DAGENS TIPS FRAMGÅNGKULTURMISSTAG

Se till att misslyckas ordentligt

Vänd synen på misslyckanden upp och ned genom att misslyckas så grundligt som möjligt. Utred hur det gick snett och varför. Misslyckanden är nämligen en ofrånkomlig del av innovation. Ibland blir det helt enkelt fel.

Vi gillar inte att misslyckas, förstås. De flesta av oss vill framstå som framgångsrika och genomtänkta i andras och våra egna ögon. Men på lång sikt är det ingen bra idé att sopa misstagen under mattan.

Inse i stället att vi människor lär oss främst genom misstag och att en blunder är en chans att växa några millimeter.

Nästa gång du gör en fadäs, samla in så mycket information om den som du kan.

  • Anteckna vad du eller din projektgrupp gjorde, vilka omständigheter som spelade in och vad konsekvenserna blev.
  • Intervjua dina kolleger, kunder eller chefer om deras syn på saken. Säg att du uppriktigt vill få ut mer av erfarenheten.
  • Bjud in till ett seminarium där du berättar om era snedsteg och ber om kollegernas analys.

Först efter en rigorös analys av vad som gick fel kan du lära dig av misstaget.

Och oroa dig inte – om något kommer du att bli mer respekterad. Kanske bidrar det till att låsa upp nervositeten kring misslyckanden i din organisation.

DAGENS TIPS FLOWFRAMGÅNGIDÉERKREATIVITET

Flow – ditt bästa arbetsverktyg

Har du någonsin upplevt att du blivit så uppslukad av en aktivitet att du glömt bort tid och rum? Att du kastats tillbaka till verkligheten av en knorrande mage, för att upptäcka att du glömt äta på många timmar?

Då har du troligen upplevt flow – stadiet av intensiv koncentration och fokus. Det fina är att idékranen är öppen till max när vi är inne i flow och det blir oftast mycket arbete gjort.

Flow underlättas av att det vi ägnar oss åt har klara regler och mål, som till exempel att spela ett parti schack. Vi har också lättare att komma i flow när uppgiften är lagom utmanande, alltså varken för enkel eller för svår.

Knepet att nå flow i ett enformigt arbete är att motstå impulsen att smita eller längta bort. Gå in för det i stället. Fundera på varje litet moment, om det behövs och hur du skulle kunna göra det bättre.

Innovationsarbete har ofta nackdelen att det är komplext och saknar regler och mål, eftersom du försöker skapa något nytt. Då kan du bli hjälpt av att sätta tidsramar och rutiner för dig själv i ditt arbete och att dela upp svårlösta problem i mindre delar.

Som flowteorins skapare Mihaly Csikszentmihalyi säger:

”Det är helhjärtat engagemang snarare än lycka som ger dig det bästa livet.”

 

Läs mer: www.psychologytoday.com/articles/199707/finding-flow

DAGENS TIPS FRAMGÅNGINNOVATIONLEDARSKAPTEAMVISION

Fem faktorer som bygger succé

Vad är det som skiljer ut de företag som får fram nyskapande försäljningssuccéer?

Det ville forskarna Gary Lynn och Richard Reilly ha svar på. Därför studerade de 700 framgångsrika team under tio år och jämförde dem med andra mindre framgångsrika företag.

Forskarna hittade fem nyckelfaktorer som utmärker lyckade innovationsprojekt:

• De högsta cheferna är engagerade. De är aktiva och tar en sponsrande roll i projekten, till skillnad från de medelmåttiga företagen där toppcheferna bara är synliga när de fattar avgörande beslut.

• Stabil och tydlig vision. Uttalade mål och förväntningar som är vägledande, begripliga och konsekventa ger projektteamen både stöd och guidning i arbetet.

• Improvisation. Hur bra visionen än låter så är ingen briljant nog att kunna förutse från början exakt hur en nyskapande produkt ska se ut.

• Informationsutbyte. Kommunikationen fungerar och kunskapen kan flöda fritt mellan människor och avdelningar. De framgångsrika företagen har ofta team som består av olika specialister.

• Förmåga att samarbeta under press. Effektiva team lyckas få fram tidiga prototyper, testar dem på kunder och tar till sig den feedback man får. De kan hantera kritik och stress på ett sätt som skapar utveckling i stället för låsningar.