Allt om hinder
DAGENS TIPS HINDERIDÉER

Sverige är för dåligt på att misslyckas

Sverige ligger på femte plats när det gäller kreativt arbetsklimat, men bara på femtiofemte plats när det gäller att leverera resultat, enligt en undersökning från Sveriges Ingenjörer.

Det är alltså, som Tusentips har konstaterat tidigare, inte själva idéerna som är problemet. Eller lösningen, för den delen.

Ingenjörer är bra på att ha idéer och lösa problem. Utmaningen är att kreativt innovationsarbete inte alltid kan vara så effektivt och välordnat som företagsledningarna kanske skulle önska, menar Terrence Brown, professor i entreprenörskap och innovation på KTH i Stockholm i en intervju med sajten Ingenjörskarriär.

Nyckeln är att skapa en företagskultur som gynnar innovation. Då måste man stå ut med och tillåta misslyckanden, för annars vågar medarbetarna inte testa och genomföra nya saker. När rädslan styr dör kreativiteten.

Högtidliga löften och policydokument räcker inte långt.

”Det är enkelt att säga att man tillåter medarbetare att misslyckas. Men det enda folk kommer ihåg är att Sven, som misslyckades med något förra året, fick sparken. Där måste cheferna själva visa att det är okej, för folk tror inte på vad de säger utan bara på vad de gör”, säger Terrence Brown i intervjun.

 

Läs rapporten ”Ge idéer kraft” från Sveriges Ingenjörer här.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPFRAMGÅNGHINDER

Entreprenörerna vet var skon klämmer

Statsminister Stefan Löfven lanserade i förra veckan sitt innovationsråd, bestående av experter och partsrepresentanter som ska knäcka frågan hur Sverige bäst behåller och ökar sin innovationsförmåga.

Något som gissningsvis kan intressera rådet är frågan om vad som får fristående entreprenörer – en av de grupper vars axlar landets framtid antas vila på – att lyckas.

En amerikansk studie, ”The Anatomy of an Entrepreneur”, undersökte 549 grundare av framgångsrika företag i snabbväxande branscher som försvar, IT och hälsovård. Så här svarade entreprenörerna själva på frågan om vilka som är de största hindren för framgång:

  • Ovilja att ta risker (98 procent).
  • Ovilja att lägga ner den tid och möda som krävs (93 procent).
  • Svårt att hitta kapital (91 procent).
  • För dålig kompetens att driva företag (84 procent).
  • Otillräcklig kunskap om sin bransch och marknad (83 procent).
  • Har inte råd eller får inte stöd från familjen för att lämna sin anställning (73 procent).

Brist på riskkapital ses alltså som ett betydande hinder. Men de personliga faktorerna och den inre drivkraften och motivationen är ändå viktigast, menar de som lyckats. När de får frågan om de har saknat stöd och hjälp från stat och myndigheter svarar 86 procent nej.

Man kan bara spekulera i om svaren hade blivit annorlunda om de hade misslyckats. Eller om de tillfrågade inte hade kommit från USA.

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAPTANKEFÄLLOR

Idéer är varken problemet eller lösningen

17 procent av landets 108 000 yrkesverksamma ingenjörer sitter inne med en potentiellt banbrytande affärsidé, säger de själva när de får frågan från sitt fackförbund. Det är alltså ingen brist på idéer i Sverige.

Vi är sedan länge ett av de länder i världen som satsar mest på innovation, men trots ändå syns nu tecken på att vi blir omsprungna. Andra lyckas bättre och snabbare med att förverkliga nya idéer.

Var klämmer skon? Enligt forskning på KTH har utrymmet för spontana innovationer försvunnit i många svenska organisationer. De tänker för kortsiktigt, vill inte ta några risker och kräver maximal produktivitet varje dag.

Sveriges Ingenjörer, KTH och Innovationsledarna har skrivit en debattartikel i Ny Teknik där de uppmanar företagen att bli duktigare på att arbeta systematiskt för att fånga upp idéer och ta dem hela vägen till marknaden. För det krävs bättre processer, strukturer, arbetssätt, resurser och inte minst uppbackning från de högsta cheferna.

I dag hoppas många företag för mycket på att enskilda snillen ska knacka på chefens dörr med en genial idé som de har filat på under lediga stunder. Så ser ju traditionerna – eller snarare myterna – ut i landet där Östen Mäkitalo satt med sin tjänstemannalön på Televerket och uppfann mobiltelefonin.

Frågan är dock om de stora företagen i dag är en jordmån där innovationer befruktas, odlas och skördas eller om de är miljöer där innovationer utarmas och kvävs.

Östen Mäkitalo själv sa så här i Aftonbladet 1999:

”En fri forskare kanske presterar 300 procent över sina första förväntningar. En som detaljstyrs av byråkrater och räknenissar kanske uppnår fem procent av vad han eller hon föresatt sig. Eller inget alls.”

 

Läs också vårt tidigare tips: ”Myten om storföretagens missförstådda genier”.

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAPTOM PETERS

Tom Peters såg striderna vi utkämpar i dag

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

I denna tredje del i vår granskning av Peters budord listar vi sju förslag som många av dagens företag har infört och försöker efterleva – men ännu inte alltid lyckas med.

  1. Platta organisationer. ”En platt struktur hindrar automatiskt cheferna från att peta i detaljerna”, lovar Tom Peters.

Sedan 1990 har vi gjort många fullskaleförsök med färre chefsled. Vi börjar lära oss, men Peters tro på en ny maktordning var för mycket önsketänkande. Många har lidit av flaskhalsar, stress och frustration när ansvaret tryckts nedåt i organisationen utan att det riktiga inflytandet har fått följa med.

  1. Bryt upp företagen i små självstyrande enheter med verklig autonomi. Lita på mellanchefer och medarbetare, ge dem förtroende att spendera pengar och göra sina egna misstag.

Jodå, nog finns det företag som Handelsbanken och Ikea som har menat allvar och lyckats bra. Men på de flesta håll är det fortfarande si och så med den verkliga autonomin.

  1. Skapa en projektorganisation. Riv väggarna mellan yrkesrollerna och avskaffa arbetsbeskrivningarna.

Nog har väggarna rivits, åtminstone de fysiska. Egna rum blev öppna landskap som blev mobila kontor. Den utvecklingen har närmast gått till överdrift, samtidigt som hela organisationer kan sitta fast i gamla stuprörsstrukturer.

  1. Horisontell befordran. De duktiga vill inte längre ha mahognyskrivbord och en lång men utstakad väg till toppen. De vill få lyckas och förverkliga spännande idéer. Glöm föreställning om ”uppåt”.

Förändringen är redan här. Många unga tvekar inför chefsjobben och vill hellre ha fria arbetstider, roliga uppgifter och ta med hunden till kontoret. Företagen jagar talanger, men förstår inte riktigt vad det för med sig och har svårt att överge hierarkierna.

  1. Släpp all information fri. Låt varje medarbetare förstå exakt hur hon bidrar till värdeskapandet och hur pengarna tjänas eller förloras.

Viljan finns, men den pedagogiska förmågan att förklara affärsmässigheten saknas. Svenska enkäter visar att förvånansvärt få medarbetare är medvetna om vad de ska göra för att skapa värde. Företagen klarar inte att definiera tydliga mål åt var och en.

  1. Ständiga förbättringar. Ingen får bara gå till arbetsplatsen och göra sitt jobb.

Lean fungerar när det genomförs långsiktigt och helhjärtat, vilket de stora företagen har blivit allt bättre på. Men på andra håll ställer chefer krav utan att ge verktygen.

  1. Hängivenhet, frivillighet och livslångt lärande. Behandla alla som frivilligarbetare, för du kan ändå inte tvinga någon att vara innovativ.

Tanken har sjunkit in. Unga företag som befolkas av den kreativa klassen börjar inse vad som skapar motivation, men på andra håll är idén mest läpparnas bekännelse.

I morgondagens tips berättar vi om budskapen i Tom Peters artikel som vi än i dag 25 år senare inte har förmågan att förverkliga.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPHINDER

Fyra innovationslögner att se igenom

Kunder, produktutvecklare, säljare och chefer – alla ljuger de för dig på olika sätt när du försöker driva ett innovationsprojekt, varnar innovationskonsulten och författaren Scott Anthony. Dessa försåtliga lögner är oftast inte avsiktliga, utan rotade djupt i människans natur.

Så här slipper du gå i fällorna och bli besviken i onödan:

1. Kundens lögn: ”Ja, den där produkten skulle jag köpa”. Folk är gärna välvilliga när de ställer upp i marknadsundersökningar. Men det är en helt annan sak att hosta upp riktiga pengar. Fatta inte dina beslut enbart på vad kunderna säger, utan titta på hur de faktiskt beter sig – något de inte alltid har full koll på själva.

2. Produktutvecklarens lögn: ”Det är klart om tre månader”. Forskaren Daniel Kahneman (känd för boken ”Tänka snabbt och långsamt”) har avslöjat människans oförmåga att uppskatta tid, kostnader och risker realistiskt. Vi underskattar i allmänhet hur lång tid ett arbete tar och överskattar effekterna av det.

Din taktik: Ett bra sätt att bemöta detta är med en så kallad Minimum Viable Product. Du släpper ut din innovation när den nätt och jämt fungerar och låter kunderna vara med och utveckla den med sin feedback.

3. Säljarens lögn: ”Självklart kan jag sälja det där”. Vana säljare tror på sin egen förmåga och tackar sällan nej till en chans att tjäna pengar. Men när de väl ska börja arbeta kommer de – mer eller mindre medvetet – att prioritera de uppdrag som ger mest provision per säljsamtal. Om din produkt lönar sig mindre så hamnar den på undantag.

Din taktik: Fråga dig själv om du ber dina säljare att tjäna mindre än de gör i dag. I så fall kommer du behöva bevaka noga hur många samtal de faktiskt ringer.

4. Toppchefens lögn: ”Jag är öppen för allt”. Chefer som får nya idéer presenterade för sig vill de ofta hålla alla dörrar öppna så länge som möjligt. Du som innovatör får sällan ett tydligt nej, vilket du hoppfullt tolkar som verkligt intresse. Först när det blir skarpt läge och de riktiga pengarna ska fram dras mattan undan.

Din taktik: Var därför inte rädd att testa chefernas sanna vilja tidigt i processen. Gör realistiska planer och budgetar och utmana cheferna genom att kräva dem på bindande besked.

Anthony, S. D. (2012). The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It. Harvard Business Review Press.

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAP

Ta steget från idésamlare till idéjägare

Någon i ett stort företag kläcker en lysande och radikal idé. Men hur bra brukar denna någon vara på att även bedöma värdet av idén och inse de kommersiella möjligheterna?

Inte särskilt, menar forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York. De fann att i tio av tolv undersökta exempel på radikal innovation i stora företag var det andra än idékläckaren själv som insett uppfinningens fulla potential och drivit den vidare.

Många briljanta idéer upptäcks alltså aldrig, eftersom upphovsmakarna inte själva säljer in dem tillräckligt i organisationen.

Som chef kan du enligt forskarna förhålla dig på två sätt: som samlare eller jägare. En erfaren och omdömesgill idésamlare är redo att lyssna och satsa på lovande idéer. Mellanchefer och seniora experter intar ofta denna roll.

En jägare, däremot, går steget längre och söker aktivt upp de nya och vilda idéerna. Jägaren rör sig på eget initiativ ute i organisationen, ställer frågor och skapar kontakter.

IBM anställde en särskild sådan jägare. Han hittade idéer och bidrog till att förklara dem för de höga cheferna. Ett av de lyckade resultaten blev ett nytt datachip av kisel-germanium, som kanske inte hade förverkligats annars.

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15,102-113.

 

 

 

DAGENS TIPS HINDERMISSTAG

Världens starkaste armé föll igen – på samma misstag

Alla pratar om hur snabbt världen förändras. Men vad gör man åt det?

Författaren och innovationsstrategen Max McKeown ger ett svar med sin bok ”Adaptability”. Nyckeln till överlevnad är förmågan att anpassa sig.

I boken berättar han hur den amerikanska armén misslyckades i Irak. Trots att USA satsade 6 000 miljarder kronor och dödade 100 000-tals irakier rådde man inte på de många, små och osynliga gerillaattackerna. Och den här gången kan motståndarnas strategi inte ha varit någon överraskning. Hollywood har gjort filmer i 40 år om hur det gick i Vietnam.

Glappet i tid från att en situation har förändrats till att en organisation har anpassat sig är avgörande. Den irakiska armén var blixtsnabb att inse verkligheten, lära om och byta strategi. Den amerikanska misslyckades – eller vägrade.

Varför? McKeown räknar upp de tidiga stadierna av anpassning: att upptäcka en förändring, att erkänna den, att förstå vad den innebär och att vilja agera på nya sätt.

Anpassning kan bromsas i vart och ett av dessa stadier. Det kan bero på oförstånd, men också på individernas egenintresse. Vissa kan ignorera en utveckling för att de tjänar på det – eller snarare för att de skulle förlora på det nya. Förändringar hotar ofta den rådande ordningen.

Egenintresse kan leda till dumhet och dumhet kan förstärka egenintresse. Ibland drabbas hela organisationer av kollektiv förnekelse. Medarbetare som ser att organisationen är på fel spår kan då ha svårt att få gehör för en bättre väg.

Är du en av de klarsynta som lider av att en nödvändig anpassning dröjer? Börja analysera vilka som skulle förlora på ett nytänkande. Hos dem hittar du nog en del av trögheten.

 

McKeown, M. (2012). Adaptability: The art of winning in an age of uncertainty. Kogan Page Ltd.

 

 

DAGENS TIPS HINDERKULTUR

Så motarbetar storföretag sin egen innovationsförmåga

I högtidstalen talar cheferna vackert om innovation som nyckeln till framtiden. Men verkligheten i många stora, etablerade och mogna företag är en helt annan.

Forskarna Deborah Dougherty och Cynthia Hardy vid McGill University i Kanada ville ha svar på varför storföretag ofta har en jämförelsevis låg innovationsförmåga. De undersökte 40 innovationsprojekt i 15 olika företag och fick en nedslående bild av kortsiktig kostnadsjakt, rivalitet mellan avdelningar, prestigekamp och brist på strategi som i praktiken skapar anti-innovativa organisationer. Kreativa och engagerade medarbetare blir ofta fientligt bemötta eller direkt motarbetade.

Innovationshindren är fler, mer svårforcerade och djupare rotade i företagskulturerna än vad forskarna hade förväntat sig. I många fall bryter innovativt arbete mot normerna, eftersom chefer prioriterar befintliga affärer framför nya produkter, vill ha kontroll och väljer det beprövade framför det osäkra. Strukturer och processer är inte anpassade för gemensam problemlösning, utan företagen är splittrade i små enheter med belöningssystem som bestraffar samarbete över gränserna.

Vanan att undertrycka innovation är dock sällan medveten. Kreativitet ignoreras helt enkelt och görs osynlig i organisationer som inte begriper sig på den. Höga chefer väljer att se andra åtgärder som viktigare, som fusioner, neddragningar och kortsiktiga prestationer.

Innovationsprojekt tolereras som enstaka företeelser när det finns lite pengar över eller när någon senior person med goda kontakter engagerar sig och drar i trådarna. Men när det kommer order om besparingar från högre ort läggs projekten snabbt ner igen.

Makten att bryta mönstret finns, enligt Dougherty och Hardy, bara hos toppcheferna. De måste låta innovation bli en verklig och meningsfull del av företagets strategi. Utan deras äkta och långsiktiga engagemang får idésprutorna fortsätta finna sig i en frustrerande vardag av ”politics as usual”.

 

Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153.

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETHINDERKREATIVITETPSYKOLOGI

Se upp för Dr House!

dr-house

Den mångfaldigt prisbelönta tv-serien Dr House har ofta hyllats för sin medicinska realism. Det finns till och med historier om verkliga läkarteam som har inspirerats av Dr House-avsnitt och kunnat rädda liv.

Varje avsnitt är uppbyggt enligt samma dramaturgi. Gregory House leder en grupp unga diagnostiker som får en knivig medicinsk gåta att lösa. Teamet kör fast och brainstormar sedan under tidspress medan patienten nästan dör.

Uppgiften kan bara lösas med djup kunskap, briljant slutledningsförmåga och en dos gatusmart kreativitet. Alla är därför övermänskligt snabbtänkta och de krångliga latinska orden haglar genom luften.

Läkare må vara imponerade av seriens medicinskt kunniga manusförfattare. Men alla andra – exempelvis mellanchefer som ska få folk att vara kreativa i grupp – bör i stället se den som ett varnande exempel. Som chef utstrålar Gregory House nämligen ett massivt förakt mot sina jämförelsevis medelmåttiga medarbetare och himlar med ögonen (i bästa fall) så fort de föreslår en lösning. Han hetsar dem också hela tiden att konkurrera med varandra.

I verkligheten hade de unga läkarna knappast vågat fortsätta bolla några diagnoser. Otryggheten och skammen som chefen påför dem så fort de gissar fel hade fått dem att tystna för länge sedan.

I avsnittets upplösning räddas patienten i sista stund genom att Dr House själv är smartare än alla andra tillsammans. Undersåtarna har visserligen bidragit, men får sällan del av äran. Deras lön är att få vistas i geniets närhet.

Även detta är gravt orealistiskt. ”Wisdom of the crowd” är ett numera välkänt begrepp som beskriver hur en stor grupp människor tillsammans i princip alltid löser ett kunskapsproblem bättre än en ensam expert. Dessutom sjunker både tilliten och motivationen kraftigt i en grupp där deltagarna inte får erkännande för sina idéer.

Dr House visar alltså motsatsen till hur effektivt grupparbete egentligen går till. Beter du dig som den socialt handikappade överläkaren kommer du snart att ha utrotat allt verkligt kreativt tänkande.

Men du som har följt serien noga minns förstås också vad som händer i slutet på säsong fem. Mycket riktigt – Gregory House blir inlagd på mentalsjukhus.

 

 

DAGENS TIPS DIFFUSIONFRAMGÅNGHINDER

Därför kan dåliga innovationer slå ut goda

Du har fått en lysande idé och skapat en innovation som är mycket bättre än alla konkurrerande lösningar. Rimligen borde den göra succé, för på en fri marknad är det väl det bästa som vinner till slut, eller hur?

Tyvärr fungerar världen inte riktigt så. I den så kallade diffusionsprocessen, läran om hur nya produkter får fäste och sprider sig, finns trendskapande krafter som sätter rationaliteten ur spel.

En dålig lösning som hinner få många användare kan råka bli orubblig standard. Det klassiska exemplet är qwerty-tangentbordet på din dator. Det skapades för att de mekaniska skrivmaskinerna skulle gå långsammare att skriva på, annars trasslade maskinens armar ihop sig. Än i dag kan vi inte sätta tangenterna i bättre ordning utan att halva världen skulle tvingas omskola sig.

Tidiga användare, så kallade early adopters, påverkar ofta utformningen av en innovation oproportionerligt mycket. Dessa är också oftare tekniknördar, vilket till exempel tvingade världen att stå ut med operativsystemet MS DOS under hela 1980-talet innan datorerna blev användarvänliga för vanligt folk.

Dessa diffusionsmekanismer gör all innovation till en chansning, menar forskarna Joe Tidd och John Bessant. Om din nya lösning floppar behöver det alltså inte alls betyda att den är dålig. Någon annan med en sämre idé kanske bara hade mer tur med sin tajming.

 

Joe Tidd och John Bessant: Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons.