Allt om inkrementell innovation
DAGENS TIPS BETEENDEINKREMENTELL INNOVATIONPSYKOLOGI

Utmana inte högtalarmannen

Du har säkert mött högtalarmannen. Kort efter att han har köpt nya högtalare till sin hemmabioanläggning börjar han drömma om mer exklusiva prylar som ger ännu bättre ljud. Till slut har han lagt ner ofattbara belopp.

Psykologin som drabbar högtalarmannen är allmänmänsklig och påverkar allt från prylkonsumtion till välfärdstjänster. När en ny toppmodell kommer ut är de nyinköpta hifi-lådorna relativt sett sämre, oavsett om de slår alla konsumentmodeller på fingrarna.

Fenomenet kan kopplas till det som kallas scarcity theory, knapphetsteori. Vi reagerar ungefär dubbelt så starkt på en försämring jämfört med en förbättring. Det innebär att vi ständigt är uppmärksamma på minsta indikation på försämring. Tanken på att byta ner sig, oavsett från vilken nivå, är svåruthärdlig.

Därför bör du se till att dina innovationer inte uppfattas av som standardsänkningar. Flygbolag som har bytt champagnen i business class mot mousserande vin har fått känna på missnöjet. (Läs den 18-sidiga diskussionstråden här.)

Om du vill sänka kvaliteten på en produkt bör du därför kompensera med andra upplevda förbättringar. Det räcker inte alltid att bara sänka priset. Måste du minska öppettiderna på vårdcentralen? Inför då samtidigt en ny tjänst där man kan förnya recept via sms.

Ännu en insikt från knapphetsteori är att det finns fördelar med att utveckla saker i många små steg. Det är därför bilar och datorer har nya årsmodeller. De små förbättringarna kittlar högtalarmannens hemliga längtan efter det perfekta livet.

 

Mullainathan, S., & Shafir, E. (2013). Scarcity: Why having too little means so much. New York: Times Books.

 

 

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONMEDARBETARE

Avdramatisera innovation

Du får höra att ”företaget X är riktigt innovativt” och kanske börjar tänka på pingisbord, färgglada puffar och människor som går omkring med gula solglasögon och fluga.

Men tänk en stund på den här anekdoten. Häromveckan hade Leif ett seminarium där en chef berättade om en ekonomiassistent på en av hennes tidigare arbetsplatser. Denna kvinna nära pensionsåldern kunde inte vara mer punktlig, tråkig och fyrkantig. Inget i hennes närvaro indikerade att hon var det minsta innovativ.

Ändå var hon den bästa innovatören. Hon hittade ständigt nya sätt att förbättra och effektivisera sitt arbete. Till exempel ringde hon regelbundet till leverantörerna för att förhandla ned deras priser. Detta ledde till lägre kostnader för företaget.

Poängen? Förväxla inte hur det kan se ut när man är innovativ med det man faktiskt gör. Avdramatisera innovation. Detta är viktigt eftersom vi måste inse att vi måste börja utifrån där vi står nu. Alla behöver inte ta fram de stora innovationerna, men alla kan göra något från sin egen position.

Och de flesta av oss passar ändå inte i gula solglasögon.

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONLEDARSKAP

Duktiga företag går lätt i kompetensfällan

Något av en förbannelse kan drabba företag med stor och avancerad teknisk kompetens. Det visar en forskningsartikel av de två Hongkong-baserade forskarna Kevin Zheng Zhou och Fang Wu – Technological capability, strategic flixibility and product innovation.

Ju duktigare ett företag blir på sitt område och ju effektivare det blir på att utvärdera, förbättra och förfina sina produkter, desto större är risken att alla ansträngningar och resurser riktas mot inkrementell innovation (att utveckla det redan befintliga). Kortsiktigt är det nämligen lönsammare att satsa på det man redan kan och göra det ännu bättre.

Problemet är bara att företaget – paradoxalt nog – samtidigt med att dess kunskap fördjupas får allt svårare att skapa radikala innovationer. Man hamnar lätt i en kompetensfälla som kan bli livsfarlig om det skulle ske ett snabbt teknikskifte.

Zhou och Wu tar exemplet Polaroid, som var marknadsledande inom snabbframkallande film och kameror. Försprånget gjorde att företaget missade hela digitalfotorevolutionen och gick omkull 2001.

Motmedlet mot nöjdheten, menar forskarna, är att utveckla vad de kallar strategisk flexibilitet. Bygg in en kultur av nytänkande genom självstyrande team som får i uppdrag att vara snabbfotade och ges resurser att arbeta annorlunda.

 

Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31, 547-561.

 

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONRADIKAL INNOVATION

Satsa inte allt på kostnadsjakten

Är ditt företag helt fokuserat på att göra saker bättre, effektivare och billigare? Det kommer i så fall förr eller senare ta död på er.

Den domen kommer från författaren och innovationsexperten Gijs van Wulfen, som varnar för att prioritera ner innovationsarbetet, särskilt i lågkonjunktur. Den som satsar allt krut på kostnadsjakt och operativt arbete kommer att missa tåget när trendskiftet och de stora förändringarna kommer.

Bättre och billigare dagstidningar hindrade inte digitala nyheter. Bättre och billigare postgång hindrade inte e-posten. Bättre och billigare rekrytering hindrade inte outsourcingvågen till låglöneländer. Och bättre och billigare butiker hindrade inte e-handeln.

På kort sikt behöver alla företag naturligtvis skära i sina kostnader och arbeta med ständiga förbättringar. Men att inte låta denna så kallade inkrementella innovation ske parallellt med radikal innovation är att ta stora risker på längre sikt.

Läs vår guide till begreppen inkrementell och radikal innovation här.

 

Gijs van Wulfen (2013): The Innovation Expedition.

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONPROCESSRADIKAL INNOVATION

Glöm inte ”lilla i”

Innovation är ett stort ord som ofta för tankarna till nya banbrytande varor och tjänster, som Apples iPhone. Telefonen lanserades 2006 och förändrade världen.

Men glöm inte de små förbättringarna som också utgör innovation.

Det finns ett problem med att endast fokusera på att få fram banbrytande innovationer. Uppgiften kan bli överväldigande och det kan bli lockande att ägna sig åt andra mer brådskande arbetsuppgifter.

Dessutom är det lätt att tänka att endast en liten del av företaget ska syssla med innovation, till exempel utvecklingsavdelningarna.

Tricket är att göra innovation hanterbart. Ett smart sätt är att dela upp arbetet i två kategorier, ”stora” och ”lilla” I:

Detta är ”stora” I:

  • Skapa banbrytande produkter, varor eller tjänster.
  • Göra intåg på nya marknader.
  • Förbättra befintliga produkter eller tjänster.
  • Genomföra större förbättringar av organisationens processer, till exempel produktionsprocesser, belönings- eller ledningssystem.
  • Genomföra omstruktureringar, organisationsförändringar, eller implementera nya rutiner och policies.

Detta är ”lilla” i:

  • Förbättra de dagliga processerna, till exempel hur ni håller möten.
  • Hitta sätt att spara tid, till exempel genom att införa nya metoder, smartare schemaläggning eller smidigare kommunikationsverktyg.
  • Jaga regler och rutiner som har blivit onödiga.
  • Skapa nya rutiner för små saker som kanske inte är standardiserade och därför tar onödig tanketid, till exempel att göra en avtackning eller skriva ett arbetsintyg.

Alla behöver inte jobba med de stora innovationerna. Men alla kan göra något. Börja med att göra en lista på vilka innovationer som är relevanta för din arbetsplats utifrån uppdelningen stora och lilla i.

ARTIKLAR ENTREPRENÖRSKAPINKREMENTELL INNOVATIONINNOVATIONKREATIVITETRADIKAL INNOVATION

Vad är skillnaden mellan…

Här är ett antal begreppspar som ofta återkommer i diskussionerna om innovation och ledarskap. Vi förklarar orden och hur de förhåller sig till varandra.

Innovation/kreativitet. Det krävs mer än bara fantasifullt fritt idéskapande för att vara kreativ. En kreativ idé måste skapa något slags värde för personen eller organisationen. Dessutom måste den vara praktiskt genomförbar. Kraven på en innovation är ännu större. En innovation är en genomförd idé som fungerar både tekniskt och kommersiellt.

Produkt/process. Detta kan sägas vara två huvudarenor för innovation, varav den ena ofta underskattas för sin förmåga att skapa lönsamhet. Ordet innovation får de flesta att associera till varor eller tjänster, alltså produkter som kan säljas till kunder. Men det behövs innovationer även i processerna att framställa, marknadsföra, sälja och leverera. Nytänkande och utveckling här kan ibland sänka framställningskostnaderna till en bråkdel och göra mycket mer för lönsamheten än små förbättringar av en redan etablerad produkt.

Inkrementell/radikal. Två huvudformer av innovation. Den radikala är en omvälvande, banbrytande och nyskapande innovation som plötsligt förändrar spelplanen. När innovationer ska beskrivas brukar exemplen ofta vara radikala. Inkrementell innovation är de små stegens utveckling som sker gradvis och successivt. Kraften i inkrementell innovation är nog så stor som i den radikala.

Kunskap/kompetens. Kunskap kan vara både vetande som kan uttryckas och tyst kunskap som baseras på träning och erfarenhet. Kompetens är ett mer sammansatt begrepp som innefattar kunskaper, färdigheter och attityder, men också erfarenheter, emotionella faktorer, personlighetsdrag och sociala förmågor. Kompetens blandas i dagligt tal lätt ihop med kvalifikationer, som snarare är formella krav på till exempel en viss utbildning.

Klimat/kultur. Klimatet på en arbetsplats är de mönster av beteenden, attityder och känslor som syns på ytan. Det går relativt lätt att förbättra klimatet med konkreta insatser. Kulturen handlar däremot om mer bestående värden, normer och antaganden som går på djupet och är svårare att se. Om du vill förändra en kultur behöver du ta dig an hela företaget och kartlägga både de uttalade och de outtalade värderingarna. Klimat kan däremot förändras på en enskild avdelning eller i en grupp.

Management/leadership. Dessa begrepp saknar glasklara översättningar. Men management handlar om att leda operativt på ett skickligt och effektivt sätt, att ”göra saker rätt”. Leadership är det strategiska ledarskapet, alltså att ”göra rätt saker”. En framgångsrik chef bör behärska båda, men också veta att var sak har sin tid. Få saker är så meningslösa som ett perfekt utförande av något som inte borde ha gjorts alls.

Vision/mål. En vision är en idé om vilken framtid företaget vill bidra till. Visionen behöver inte vara realistisk eller mätbar, men den ska inspirera och svara på varför företaget finns till (utöver att ge en viss avkastning). Mål är konkreta, avgränsade, mätbara och tidsatta framtida tillstånd som är möjliga att uppnå. Det är vanligt att målen blir beskrivningar av aktiviteter i stället för önskade tillstånd och att visionen inte ger begriplig vägledning. Grundorsaken brukar vara att företaget saknar en tydlig strategi.

Entreprenör/intraprenör. De populära framgångshistorierna brukar handla om små kreativa entreprenörer som lyckas i kampen mot stora tröga företag. Men faktum är att storföretagen generellt är mycket duktiga på innovation. De kan satsa enorma resurser och har många skickliga intraprenörer anställda. Intraprenörerna agerar i en mer skyddad miljö och får resurser av sina företag. Det innebär mindre personligt risktagande och kamp för försörjningen, men i gengäld tvingas de ibland slåss mot interna strukturer. Entreprenören behöver inte fråga någon om lov och tar hem vinsten själv vid en succé. Men riskerna är betydligt större och forskningsresurserna ofta betydligt mindre.