Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/