Allt om kultur
ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETKULTURMYTER

Överskatta inte barnets kreativitet

Visst är de flesta barn imponerande fria i tanken. Men kreativa på riktigt blir vi först som vuxna.

En populär och ofta uttryckt föreställning är att barn skulle ha en särskilt ren och ursprunglig förmåga till kreativitet och att den med åren saboteras av skolgång eller olika former av uppfostran.

”Ett barn har hundra språk men berövas nittionio”, är ett känt citat från grundaren av den italienska Reggio Emilia-pedagogiken, som har inspirerat många svenska förskolor. Och i en av de mest delade och uppskattade TED-talkföreläsningarna någonsin hävdar kreativitetsexperten Sir Ken Robinson att skolan successivt förstör barns kreativitet.

Bör vuxenvärlden därmed ta på sig skuld för att systematiskt förtrycka människosläktets potentiella skaparkraft?

Nja. Det beror i så fall på hur man väljer att definiera kreativitet. Om man lyssnar på framstående forskare som studerat kreativitet i organisationer, Theresa Amabile på Harvard University och Richard Woodman på Texas A&M University, kan man nämligen ifrågasätta om barn är kreativa över huvud taget. Dessa forskare slår fast att kreativitet visserligen innebär att skapa något nytt och originellt, men att det nya också måste vara användbart och möjligt att genomföra.

Barn är originella och fantasifulla. Men ett fullbordat kreativt tänkande kräver mer än så. Begrepp som realism och nytta är för abstrakta för särskilt yngre barn i förskole- eller tidig skolålder. Deras tänkande kan vara hisnande originellt, men det skapar inte värde för omvärlden genom att lösa definierade problem (annat än möjligen av ren tur).

Vi bör alltså vara försiktiga med att romantisera människans barnsliga skapande. Med detta sagt finns ändå en hel del att lära av barnens sätt att handskas med idéer. Galna infall och gränslöst tänkande ”utanför boxen” är värdefulla bidrag i den kreativa processens första steg, idéfasen.

Förutsättningen för effektiv brainstorming är att idéerna verkligen isoleras från invändningar och kritik och får flöda fritt på riktigt. Denna fas styrs inte bäst genom nejsägande, utan med uttalade avgränsningar. Avsätt ett särskilt möte, en särskild plats eller en viss tidsperiod för det fria idéskapandet. Eller var tydlig med att ge olika personer olika roller, där den ena enbart ska komma med infallen och den andra får sköta ifrågasättandet.

I nästa fas handlar det om att byta spår och använda det vuxna omdömet, alltså att pröva idéerna genom att återföra dem till ”boxen”. Den är trots allt symbolen för den verklighet vi i de flesta fall måste förhålla oss till för att kunna göra affärer.

Ett lyckat idéskapande följs alltså av att vi sorterar idéer efter deras nytta, genomförbarhet och det värde de kan skapa. Risken är annars att vårt urval styrs av vilka idéer som vore roligast att genomföra och som verkar mest motiverande för stunden.

Det är lätt att förälska sig i sina mest ”kreativa” idéer, alltså de mest spirituella. Precis som barn är vi nämligen förtjusta i det originella och nyskapande. En effektiv kreativ process går dock ut på att först tänka som barnet och därefter tänka som den vuxne, inte att välja enbart den ena eller andra.

Genom att träna dig på att separera dessa två olika tankemönster kan du med tiden få tillgång till båda samtidigt. Denna simultanförmåga är vad som utmärker rutinerade och skickliga kreatörer. För en utomstående kan de ge intryck av att enbart tänka fritt ­– och haspla ur sig idéer som sedan bara råkar vara användbara. Men hemligheten är deras förmåga att separera de två spåren i huvudet så att de inte stör varandra.

Till exempel menar forskarna Gregory Feist och Michael D. Gorman att framgångsrika forskare i ett första skede kan vara väldigt öppna, utforskande och fria när de närmar sig en ny frågeställning. De letar vitt och brett efter idéer och lösningar, något som kallas för divergent tänkande. De skarpaste har också förmågan att smalna av och fokusera, för att välja ut den mest relevanta idén. Det kritiska, utvärderande tänkandet plockas fram. Detta kallas konvergent tänkande.

Med andra ord: hylla gärna barnets fantasi och uppfinningsrikedom. Men glöm inte att också värdera den vuxna hjärnans bidrag till sann kreativitet – kunskap, erfarenhet och omdöme. Om detta vore oviktigt skulle alla stora uppfinningar ha skapats av sjuåringar.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

Feist, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321.

ARTIKLAR HINDERINITIATIVKREATIVITETKULTURLEDARSKAPMEDARBETARERADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Därför är din organisation inte innovativ

Varför verkar det så svårt att få fram nya radikala idéer i ditt företag? Svaret kan vara att ni bygger in ett motstånd mot förändringar i väggarna – utan att själva inse det. 

I ditt och de andra chefernas högtidstal låter allt så bra. Ert företag vill verkligen höja blicken och satsa på nya innovationer som ska föra er in i framtiden.

Men i den vardagliga verkligheten döljs starka krafter som – mer eller mindre omedvetet – ser till att det mesta förblir som förut. Innovationer kan därmed bli motarbetade redan innan de fått en chans att födas, hävdar Joe Tidd, professor vid University of Sussex i England, och John Bessant, författare och universitetsföreläsare, i sin bok Managing Innovation (Wiley).

Börja med en titt på ditt företags strukturer och processer. Är de utformade för strategisk planering på lång sikt och för att kontrollera kostnaderna på kort sikt? Utmärkt i så fall – när ni vill styra och finjustera era vanligaste rutinuppgifter. Då skapar de förutsägbar och stabil tillväxt.

Men radikal innovation gynnas inte med samma medel, menar Tidd och Bessant. Några exempel:

• Budgetarna. De favoriserar ofta kortsiktiga vinster som skapas genom att man förbättrar det man redan sysslar med. Långskott in i framtiden är svårare att räkna på.
• Produktionen. I organisationer som mäter prestationsresultat så tätt som varje månad eller varje vecka ökar sannolikheten att den som är effektiv favoriseras framför den som tänker innovativt.
• Försäljningen. Sälj- och marknadsavdelningar är vanligen organiserade utifrån de produkter och tjänster som redan finns. Säljarna blir belönade för att få påskrivna kontrakt i – inte för att lyssna in kundernas behov av det som skulle kunna erbjudas i morgon.

Det handlar ofta inte om att innovationer motarbetas medvetet. Snarare är det så att många av de inlärda beteenden som hjälper oss till framgång i arbetslivet är motsatta mot innovativa beteenden.

I en miljö där den som kan leverera snabba resultat har bäst chans att klättra och göra karriär så har individen tyvärr goda skäl att inte bli förknippad med alltför radikala innovationer.

Företaget kanske talar varmt om innovation – men det är bara förvaltande beteenden som belönas.

Nytänkande innebär alltid risk och osäkerhet, vilket föder obehag och förvirring. Trots att företaget som helhet är beroende av sin dynamiska kapacitet är det inte säkert att de som tar ansvar för den blir belönade för sitt mod. De kan snarare bli misstänkliggjorda och råka ut för reaktionen ”Not Invented Here”, alltså att en ny idé blir avfärdas för att den inte kan bli förstådd utan ny kunskap.

Ibland kräver nya innovationer också förmågan till ”unlearning” i en organisation, alltså att vänja sig av vid kunskap som har blivit irrelevant.

I många företag kan det behövas internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av de medarbetare som vill få gehör för nya idéer. Här är några hinder de i så fall kan tvingas övervinna:

• De måste övertyga resten av företaget om att deras arbete är viktigt och livskraftigt för att få legitimitet.
• De måste slåss om resurser internt mot etablerade och mäktiga avdelningar och mellanchefer.
• De kan mötas av likgiltighet eller i värsta fall aktivt motstånd mot sina initiativ.

Så nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till i din organisation kanske du bör ifrågasätta tanken att dina medarbetare saknar kreativ förmåga. Börja i stället med att rikta ljuset mot era strukturer och er företagskultur.

Uppfattar dina medarbetare att de har tillåtelse att ens börja tänka nytt?