Allt om ledarskap
DAGENS TIPS KREATIVITETLEDARSKAP

Tänk innanför boxen

En vanlig uppfattning om innovation och kreativitet är att man måste gå ”utanför boxen” för att vara kreativ. Men det är bara till hälften rätt. De mest innovativa företagen är snarare utomordentligt bra på att definiera de ramar som medarbetarna ska vara innovativa inom. Låter det paradoxalt? Låt oss ta det från början.

Det finns inget egensyfte i att ständigt ta fram nya produkter eller tjänster om det inte finns en tänkt mottagare för innovationen. Historien är kantad av innovationer som ingen ville ha och som snabbt hamnade på glömskans soptipp.

Utmaningen för organisationer är att ge medarbetarna rätt ramar för vad de ska ha i bakhuvudet när de tar fram koncept och prototyper. Tricket är att rikta kreativiteten så att den inte spretar åt alla tänkbara håll. Därför är det av yttersta vikt att organisationen har klart för sig ungefär var den vill befinna sig i framtiden. På så vis fokuseras företagets innovativa kraft mot ett fåtal prioriterade områden. På Google brukar man till exempel säga att ”creativity loves constraints”, alltså att kreativitet älskar restriktioner (Steiber, 2013).

En positiv ”bieffekt” av ett tydligt innovationsfokus är att det kommer fram färre men bättre idéer, vilket gör att cheferna inte behöver säga nej lika ofta.

Så vilka ramar ska man ge medarbetare och grupper? Harvardforskaren Theresa Amabile har två tumregler för vad hon kallar creative-friendly constraints.

• En tydlig beskrivning av problemet/utmaningen som ska lösas, helst med mätbara mål.

• En skarp känsla av angelägenhet, alltså varför problemet eller utmaningen ska prioriteras över andra.

 

Steiber, A. (2014). Googlemodellen. VINNOVA Rapport 2014:03.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAP

Ta steget från idésamlare till idéjägare

Någon i ett stort företag kläcker en lysande och radikal idé. Men hur bra brukar denna någon vara på att även bedöma värdet av idén och inse de kommersiella möjligheterna?

Inte särskilt, menar forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York. De fann att i tio av tolv undersökta exempel på radikal innovation i stora företag var det andra än idékläckaren själv som insett uppfinningens fulla potential och drivit den vidare.

Många briljanta idéer upptäcks alltså aldrig, eftersom upphovsmakarna inte själva säljer in dem tillräckligt i organisationen.

Som chef kan du enligt forskarna förhålla dig på två sätt: som samlare eller jägare. En erfaren och omdömesgill idésamlare är redo att lyssna och satsa på lovande idéer. Mellanchefer och seniora experter intar ofta denna roll.

En jägare, däremot, går steget längre och söker aktivt upp de nya och vilda idéerna. Jägaren rör sig på eget initiativ ute i organisationen, ställer frågor och skapar kontakter.

IBM anställde en särskild sådan jägare. Han hittade idéer och bidrog till att förklara dem för de höga cheferna. Ett av de lyckade resultaten blev ett nytt datachip av kisel-germanium, som kanske inte hade förverkligats annars.

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15,102-113.

 

 

 

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONLEDARSKAP

Duktiga företag går lätt i kompetensfällan

Något av en förbannelse kan drabba företag med stor och avancerad teknisk kompetens. Det visar en forskningsartikel av de två Hongkong-baserade forskarna Kevin Zheng Zhou och Fang Wu – Technological capability, strategic flixibility and product innovation.

Ju duktigare ett företag blir på sitt område och ju effektivare det blir på att utvärdera, förbättra och förfina sina produkter, desto större är risken att alla ansträngningar och resurser riktas mot inkrementell innovation (att utveckla det redan befintliga). Kortsiktigt är det nämligen lönsammare att satsa på det man redan kan och göra det ännu bättre.

Problemet är bara att företaget – paradoxalt nog – samtidigt med att dess kunskap fördjupas får allt svårare att skapa radikala innovationer. Man hamnar lätt i en kompetensfälla som kan bli livsfarlig om det skulle ske ett snabbt teknikskifte.

Zhou och Wu tar exemplet Polaroid, som var marknadsledande inom snabbframkallande film och kameror. Försprånget gjorde att företaget missade hela digitalfotorevolutionen och gick omkull 2001.

Motmedlet mot nöjdheten, menar forskarna, är att utveckla vad de kallar strategisk flexibilitet. Bygg in en kultur av nytänkande genom självstyrande team som får i uppdrag att vara snabbfotade och ges resurser att arbeta annorlunda.

 

Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31, 547-561.

 

DAGENS TIPS KREATIVITETLEDARSKAP

Hjälpen som dina medarbetare verkligen behöver

Vad är det allra viktigaste du som chef kan ge dina medarbetare om du vill att de ska vara kreativa? Är det feedback? Uppmuntran? Bättre utbildning? Eller kanske nya utmaningar?

Nej. Svaret är att ge dem tid och resurser att kunna göra ett bra jobb, enligt en amerikansk forskningsstudie.

Forskarna Robert Epstein, Katrina Kaminaka, Victoria Phan och Rachel Uda har ställt frågor till 1 300 chefer och listar åtta olika chefskompetenser som gynnar kreativitet hos medarbetarna:

1. Utmana medarbetarna. Ge svåra problem att lösa och ambitiösa mål, samtidigt som du hjälper till att hantera stress.

2. Bredda kunskaperna. Ge utbildning i ämnen som ligger utanför medarbetarnas nuvarande expertområde.

3. Fånga idéer. Uppmuntra och ge medarbetarna verktyg att ta vara på sina idéer.

4. Hantera teamsamarbete. Sätt ihop teamen rätt och använd verktyg som brainstorming för att få kreativ utdelning.

5. Var en förebild. Chefen visar själv prov på ett kreativt förhållningssätt.

6. Ge nödvändiga resurser. Tid, material och verktyg för medarbetarna att lösa problem och skapa nya idéer.

7. Skapa god arbetsmiljö. Ser till att arbetsplatsen fungerar väl både fysiskt och socialt.

8. Ge positiv feedback och erkännande. Medarbetare som bidrar med värdefulla idéer blir uppmuntrade.

Av dessa åtta är alltså den sjätte punkten allra viktigast, menar forskarna. Studien visar också att kvinnliga chefer är bättre än manliga på att använda dessa färdigheter för att locka fram kreativitet. Kvinnorna fick högre poäng på samtliga åtta kompetenser.

Så hur kommer du ikapp om du är man? Forskarnas svar är övning och chefsutbildning, vilket kommer att höja dig över mängden.

”De flesta chefer saknar viktiga kreativitetsskapande färdigheter men dessa går att träna upp”, menar Epstein och hans kollegor.

 

Epstein et al. (2013) – How is Creativity Best Managed? Some Empirical and Theoretical Guidelines. Creativity and Innovation Management, 22, 359-374.

 

 

DAGENS TIPS KONSEKVENSERLEDARSKAPPSYKOLOGI

Bara prat ger inga resultat

”Om du inte slutar slå Olle får du inget lördagsgodis”, säger du strängt till ditt barn. Men när lördagen väl kommer åker godispåsen fram ändå.

Nästa gång du kommer med ett tomt hot så blir du ignorerad. Och med tiden kanske du inser vikten av att backa upp din kommunikation med faktiska konsekvenser.

Samma principer gäller på arbetsplatsen. Du kan aldrig räkna med att dina medarbetare skapar innovativa resultat om sådant beteende inte har positiva konsekvenser.

Det är förstås bra med förväntningar. Förväntningar sätter själva ramen för dina medarbetares beteenden. Men människor styrs egentligen av konsekvenser, inte av kommunikation.

Ställ dig frågan varför vi egentligen gör som chefen säger. Det är egentligen inte för att chefen vill att vi ska göra något. Snarare gör vi som chefen säger eftersom vi förstår att det blir konsekvenser beroende på om vi väljer att följa eller inte följa chefens uppmaning.

Känner medarbetarna att det inte händer något efter att de skickat in ett förbättringsförslag lär de sig snabbt att det finns andra och mer angelägna saker att lägga arbetstiden på. Konsekvensen – det händer inget – vinner över uppmaningen.

Du kan alltså uppmana till innovativa resultat, men resultaten kommer först när det finns positiva konsekvenser för medarbetarna.

• Konsekvenser som sker nära efter handlingen påverkar beteendet mer än de som kommer efter en längre tid. Ge en snabb återkoppling på förbättringsförslaget i stället för att medarbetaren får reda på långt i efterhand hur det gick.

• Konsekvenser som alltid inträffar styr oss mer än de som inträffar sällan. Var konsekvent när du belönar dina medarbetare. Detta skapar förutsägbarhet.

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Bonniers

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPTREND

Så vet du om du ska följa ett nytt trendkoncept

Med jämna mellanrum dyker det upp nya lösningar för innovationsdrivande ledarskap. Ska du haka på hajpen och försöka kopiera konceptet, eller ska du låta bli?

Julian Birkinshaw på London Business School fördjupar sig i frågan i majnumret av Harvard Business Review. Han menar att det är lätt att svepas med av entusiasmen för ett nytt koncept, men att man inte okritiskt ska hoppa på den senaste vågen. Tänk i stället som en surfare som alltid försöker träffa den perfekta vågen.

Här är Julian Birkinshaws fem råd om hur du kan tänka när du vill utvärdera och importera en ny managamentinnovation:

1. Bida din tid. Gör ingenting omedelbart, utan avvakta några år och se vad som fungerade innan du lånar hela eller delar av en ny modell. Fall inte för nyhetens behag, men avvisa inte heller udda nyheter som tokigheter.

2. Plocka isär modellen. Vilken logik ligger bakom? Alla modeller gör antaganden om hur människor och marknader beter sig. Vilka nya och ovanliga antaganden gör den modell du tittar på just nu? Vad är själva kärnan i idén?

 3. Förstå hypoteserna. Ett företag som testar en ny modell har alltid en hypotes bakom, oavsett om de har formulerat den för sig själva eller inte. Om ett företag till exempel låter medarbetarna arbeta hemma när de vill så är hypotesen troligen att denna flexibilitet kommer att öka engagemanget och därmed produktiviteten.

4. Leta efter resultaten. Blev det verkligen som de trodde? Fungerar det verkligen som de säger? Prata med folk i företaget och leta efter de fakta och siffror som finns i stället för att bara lita på de entusiastiska orden.

5. Experimentera själv. Gör ett försök där du sätter upp en hypotes, en metod och ett förväntat resultat. Det kan låta så här: ”Vi förväntar oss att om medarbetarna får ge cheferna 360-graders feedback anonymt via webben så kommer medarbetarnöjdheten att ha stigit inom ett år”. Sedan kan du utvärdera om testet gav det du trodde.

DAGENS TIPS FRAMGÅNGLEDARSKAPPSYKOLOGI

Anställ socialt smarta chefer

Säg intelligens och de flesta tänker på logiska pussel, matematisk talang och abstraktionsförmåga. Men sådan intelligens är överskattad i arbetslivet, åtminstone om man ska anställa chefer. Detta visade Timothy A. Judge, professor vid University of Florida och hans kolleger. Deras sammanvägning av 96 studier visade att sambandet mellan kognitiv intelligens och effektivt ledarskap är svagare än vad man tidigare trott (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Så vad ska man titta efter om man vill ha kreativa resultat? En färsk studie publicerad i tidskriften Creativity and Innovation Management har visat att social intelligens spelar roll. Chefer med hög social intelligens är bättre på att lyfta fram och driva nya idéer, förbättra kvalitet samt hitta nya lösningar på gamla problem. Detta eftersom sociala chefer förstår att organisationer är sociala arenor. De är bättre på att skapa den samarbetskultur som krävs för att det ska hända något (Rahim, 2014).

Men social intelligens är långt mer än att kunna hantera andra människor. Forskaren Afzalur Rahim räknar upp följande kännetecken i studien:

  • Medvetenhet om situationen. Chefer som är bra på att läsa en situation har också en bättre förståelse för problemet som ska lösas. De förstår vad som står på spel och vilka personer som är involverade.
  • Anpassningsförmåga. Chefer med social fingertoppskänsla fattar snabba beslut om rutinärenden för att inte ödsla tid. De vet vilka de ska påverka inför större beslut.
  • Empati. De som förstår andras perspektiv och känslotillstånd kan justera sitt beteende därefter. De har också en större förståelse för budskap som kommuniceras icke-verbalt och kan känna av när människor döljer sina riktiga känslor.
  • Sociala färdigheter. Chefer med dessa förmågor bygger positiva relationer med sina medarbetare, kan röra sig bland många olika slags människor och vill gärna se till allas bästa vid förhandlingar.

Titta efter dessa egenskaper när det är dags att rekrytera en ny chef.

 

Judge, T.A., Colbert, A.E. and Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–52.

Rahim, M. A. (2014). A structural equations model of leaders’ social intelligence and creative performance. Creativity and Innovation Management, 23, 44-56.

 

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Byt ledarstil mitt i idéprocessen

Vem är den bästa chefen för kreativa resultat: En informell och jämlik coach? Eller kanske en hierarkisk beslutsfattare?

Frågar man tre belgiska ledarskapsforskare som nyligen har undersökt vilken sorts chef du helst ska vara för att leda kreativa medarbetare så är svaret: både-och. Du behöver kunna anpassa dig och utöva helt olika ledarstilar vid olika stadier i den kreativa processen.

Ett slags kameleontledarskap, om man så vill.

I det första kreativa idéstadiet spelar du helst ner din överordnade chefsposition och antar rollen som en jämlik röst i gruppen. Du bör också vara återhållsam med belöningar, vilka hämmar idéskapandet mer än att gynna det.

När idéerna väl ska genomföras är det dags att byta fot. Från och med nu behövs ett betydligt mer hierarkiskt ledarskap, där du som chef tar rollen som koordinator och den beslutsfattare som bär det slutliga ansvaret. Belöningarna som tidigare skapade psykologiska låsningar kan nu bli positiva drivkrafter som får medarbetarna att driva sina idéer hela vägen in i mål.

Även resten av organisationen bör anpassas till de olika faserna, menar forskarna. Under idéskaparfasen behövs främst en generös öppenhet med kontakter och kunskap, medan handfasta resurser som tid, pengar och experthjälp gör mest nytta i implementeringsfasen.

Caniëls, M. C. J., De Stobbeleir, K., & De Clippeleer, I. (2014). The Antecedents of Creativity Revisited: A Process Perspective. Creativity and Innovation Management. 23, 96-110.

 

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPPSYKOLOGI

”Kör över” med empati

Alla idéer och initiativ från dina medarbetare är inte genomförbara, eller ens bra. Ibland behöver du helt enkelt säga nej.

Hur du säger nej har dock konsekvenser. Dels påverkar du medarbetarens motivation och dels sätter du ribban för vad som gäller i framtiden i hela arbetsgruppen.

Ett sätt att säga nej kallas skonsamma överkörningar. Metoden är framtagen av Thomas Jordan, docent vid Göteborgs Universitet.

  • Tänk på signalvärdet. Innan mötet, se över konsekvenserna av att säga nej. Vilka signaler skickar ett nej till din medarbetare och till den omkringliggande organisationen?
  • Visa uppskattning. Börja alltid mötet med att tacka för initiativet. Se till att du under hela mötet ger mer beröm än kritik. Sträva efter att medarbetaren ska gå därifrån med en positiv efterbild.
  • Var transparent. Påstå inte att det är en resursfråga om det är en prioriteringsfråga. Tala snarare om hur du har valt att prioritera. Att vara transparent minskar risken för att din medarbetare bygger negativa fantasier kring dina eller organisationens bakomliggande motiv och drivkrafter. Det ökar respekten och upplevelsen att nejet är sakligt grundat.
  • Sök legitimitet. Minimera utrymmet för att medarbetaren ska uppleva att ditt nej är godtyckligt och styrt av din subjektiva åsikt. Utgå i din förklaring från riktlinjer och policys i den mån det är möjligt. Detta gör att medarbetaren upplever att alla behandlas enligt samma mall.
  • Kommunicera professionellt. Var alltid saklig och tydlig, lyssna på din medarbetare och se till att denne förstått anledningarna till nejet. Håll dörren öppen till att idén eller initiativet kan bli relevant i framtiden och bjud in till nya försök.

Vill du veta mer? Läs Thomas Jordans checklista för skonsamma överkörningar här.

 

DAGENS TIPS IDÉERINNOVATIONKREATIVITETKULTURLEDARSKAP

Tre orsaker till idétorka

Du uppmanar dina medarbetare att komma med nya idéer, men ingenting händer. Varför? Forskarna Joe Tidd och Scott Isaksen listar några vanliga hinder i sin bok ”Meeting the Innovation Challenge”:

• Det är farligt att komma med idéer. Den som skulle komma med en dålig idé får betala ett högt pris. Man blir förlöjligad med kommentarer och höjda ögonbryn eller märker att misslyckanden blir ihågkomna och kan hota karriären. Bristen på tillit gör också att andra kan stjäla goda idéer och lansera dem som sina egna.

Du som chef har naturligtvis inte uppmanat till detta klimat, men om det finns där har medarbetarna full koll på det.

• Det finns för lite tid att få idéer. Visst händer det att någon får en snilleblixt i badkaret, men i praktiken är det sällsynt. Även de till synes enklaste idéerna är resultat av arbete som kräver tid. Om medarbetarna får för lite tid kommer de att fastna i sina dagliga projekt och uppgifter, som alltid går först.

• Det finns för mycket tid för idéer. Obegränsat med tid och utrymme är faktiskt inte heller någon lösning. Det kan göra medarbetarna vilsna och uttråkade. Om det finns för många idéer att utvärdera blir besluten allt långsammare och mer byråkratiska.

Joe Tidd menar att det finns ett optimalt mellanläge, ett lagom ”slack”, som både ger utrymme för improvisation vid sidan om det dagliga och sätter press på medarbetarna att begränsa sig och få sina idéer ur händerna.

Isaksen, S., & Tidd, J. (2006). Meeting the innovation challenge. Wiley.