Allt om medarbetare
DAGENS TIPS ENGAGEMANGMEDARBETARE

Kom igång med medarbetardriven innovation (del 2)

I gårdagens tips berättade vi om Friskis&Svettis som nyss sjösatt ett verktyg för medarbetardriven innovation bland sina 85 000 medlemmar.

Carolina Johansson på företaget Idea2Innovation vet vad du ska tänka på om du vill starta upp en liknande webbplattform för medarbetardriven innovation:

• Konkreta utmaningar. Använd inte plattformen som en allmän förslagslåda. Kör i stället igång specifika kampanjer, till exempel kring hur kundtjänsten ska förbättras eller hur vi ska minimera klagomål på produkten. Eller som Carolina Johansson uttrycker det: ”Minska på boxen”.

• Små belöningar. Belöna gärna, men med små medel. Till exempel en lunch där man får möjlighet att inspireras eller workshopa vidare med utmaningen. Undvik belöningar i form av pengar.

• Förväntningar. Kommunicera till medarbetarna kring varför organisationen har valt att starta upp medarbetardriven innovation. Gör klart att det är en del av medarbetarnas arbetsuppgift.

• Återkoppling. Det är bättre att skriva att idén inte gick igenom den här gången än att inte skriva någonting alls. Ge någon form av återkoppling på alla idéer.

Det finns också två fallgropar att akta sig för.

• Inget stöd uppifrån. Toppcheferna eller VD är ljummet inställda. Idéhanteringssystemet blir då ett irritationsmoment i organisationen som ständigt prioriteras ned.

• Ingen kritisk massa. Om medvetenheten generellt är låg kommer få att använda webbplattformen. Tricket är att hitta ambassadörer i organisationen som ständigt driver och visar frågans viktighet.

 

 

DAGENS TIPS ENGAGEMANGMEDARBETARE

Kom igång med medarbetardriven innovation (del 1)

Den klassiska förslagslådan har flyttat ut på nätet. Medarbetardriven innovation betyder att organisationen systematiskt samlar in, utvärderar och sjösätter idéer eller förbättringsförslag från sina medarbetare eller samarbetspartners. Ofta är syftet att möta specifika utmaningar.

Rent praktiskt brukar detta ske via en webbplattform där medarbetarna får gå in och skapa förslag och även rösta upp andras förslag.

På motivation.se kan vi läsa om Friskis&Svettis som implementerade medarbetardriven innovation på sina 85 000 medlemmar i Stockholm. Enligt Lotta Törnberg, kommunikationschef på Friskis&Svettis, har man redan sett flera vinster med projektet.

• Kundvård. Friskis&Svettis får en chans att visa för sina medlemmar att man engagerar sig.

• Mindre jobb. Införandet av webbplattformen har inneburit mindre jobb eftersom arbetet med idéer och förslag nu är bättre strukturerat.

• Mindre byråkrati. Det är lättare att se vem som äger frågan och därmed involvera rätt personer i besluten.

• Bättre kontakt. Friskis&Svettis får snabbare feedback än någonsin på beslut och avsikter från sina medlemmar.

Så vad ska man tänka på när man inför ett system för medarbetardriven innovation – och vilka fallgropar finns? I morgondagens tips intervjuar vi Carolina Johansson på företaget Idea2Innovation som utvecklar den digitala plattformen WIDE för medarbetardriven innovation.

 

 

DAGENS TIPS INNOVATIONLEDARSKAPMEDARBETARE

Förhandla ditt ledarskap – med medarbetarna

Många chefer som vi träffar har funderingar kring hur man bäst leder innovation. Hur tillåtande ska man vara? Behövs uppmuntran? Stöd?

Svaret har dina medarbetare. Förhandla med dem om hur de vill bli ledda.

På senare år har ledarskapsteorin Leader-Member Exchange, LMX, fått ökad uppmärksamhet inom forskningen. I stället för att se ledaren som en person med speciella egenskaper eller en viss ”ledarstil” framhäver LMX själva arbetsrelationen mellan ledaren och medarbetaren. Denna kan vara av olika kvalitet.

En låg kvalitet på arbetsrelationen utgår från arbetsbeskrivningen. Chefen ger pengar i lönekuvertet i utbyte mot att medarbetaren lovar vara på plats och utföra sina arbetsuppgifter. Pengar byts mot tid.

Men det går att höja kvalitén på arbetsrelationen och byta andra, högre värden. Högkvalitativa arbetsrelationer präglas av ömsesidig tillit, respekt och intresse för arbetet. Medarbetaren får typiskt mer inflytande och utökat ansvar vilket i sin tur svarar upp med att arbeta mer engagerat.

Leif Denti’s doktorsavhandling visar att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer också skapade fler innovationer.

Inled 2015 med att diskutera med dina medarbetare hur de vill bli ledda. Här kommer några utgångspunkter:

  • Frihet. Vill din medarbetare bestämma mycket själv eller vill han eller hon bli styrd i större utsträckning?
  • Ansvar. Vilken nivå är rimlig just nu? Kan din medarbetare ta mer ansvar över tid?
  • Inflytande. Kan din medarbetare utan problem driva idéer för att förbättra sitt arbete? Hur mycket ska kollas av mot dig?
  • Engagemang. Förväntas medarbetaren jobba övertid, på kvällar eller helger? Svarar du själv upp till dina förväntningar?

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. Doktorsavhandling: Göteborgs Universitet.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITETMEDARBETARE

Rädda kreativiteten i öppna kontorslandskap

Öppna kontorslandskap skulle skapa mer spontan kommunikation och mer kreativitet. Men många forskningsstudier (till exempel av Brennan, Chugh och Kline vid University of Calgary) pekar mot att det är önsketänkande. Både relationerna, prestationerna, stressen och trivseln förefaller bli sämre.

Så hur räddar du kreativiteten om väggarna redan är rivna på din arbetsplats? Lösningen kan vara att skapa utrymme – och utrymmen – för både mer avskildhet och mer gemenskap samtidigt.

1. Skärma av tillräckligt många slutna, tysta rum där medarbetarna kan gå undan för att tala, tänka, skriva eller lösa svåra uppgifter utan att bli distraherade. Enas också tillsammans med medarbetarna om riktlinjer för beteenden så att alla störs så lite som möjligt.

2. Skapa det som japanerna kallar Oobeya – ”stort öppet rum”. Metoden infördes av leanexperterna på Toyota på 1990-talet och kan beskrivas som både en fysisk plats, en brainstormingprocess och en specifik möteskultur. Man samlar människor med olika expertis från olika delar av företaget i ett stort rum där de får utbyta idéer. I Oobeya läggs de vanliga hierarkierna åt sidan och alla delar med sig och tänker fritt kring gemensamma problem. Sedan återgår man till sina vanliga avdelningar och roller igen.

En kreativ arbetsplats behöver alltså rum för både isolerad ensamhet och öppet gemensamt arbete. Utmaningen är att få det öppna landskapet att bli både-och i stället för varken-eller.

Brennan, Chugh, & Kline (2002). Traditional versus Open Office Design: A Longitudinal Field Study. Environment and Behavior, 34, 279-299.

Käser, P. A. W., Fischbacher, U., & König, C. J. Helping and Quiet Hours: Interruption-Free Time Spans Can Harm Performance. Applied Psychology, 62, 286-307.

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONMEDARBETARE

Avdramatisera innovation

Du får höra att ”företaget X är riktigt innovativt” och kanske börjar tänka på pingisbord, färgglada puffar och människor som går omkring med gula solglasögon och fluga.

Men tänk en stund på den här anekdoten. Häromveckan hade Leif ett seminarium där en chef berättade om en ekonomiassistent på en av hennes tidigare arbetsplatser. Denna kvinna nära pensionsåldern kunde inte vara mer punktlig, tråkig och fyrkantig. Inget i hennes närvaro indikerade att hon var det minsta innovativ.

Ändå var hon den bästa innovatören. Hon hittade ständigt nya sätt att förbättra och effektivisera sitt arbete. Till exempel ringde hon regelbundet till leverantörerna för att förhandla ned deras priser. Detta ledde till lägre kostnader för företaget.

Poängen? Förväxla inte hur det kan se ut när man är innovativ med det man faktiskt gör. Avdramatisera innovation. Detta är viktigt eftersom vi måste inse att vi måste börja utifrån där vi står nu. Alla behöver inte ta fram de stora innovationerna, men alla kan göra något från sin egen position.

Och de flesta av oss passar ändå inte i gula solglasögon.

DAGENS TIPS INITIATIVMEDARBETARE

Betala inte extra för medarbetarnas innovationer

Bör du ge dina medarbetare extra betalt om de kommer på en bra idé? Eller ingår det i jobbet att vara innovativ?

Riskkapitalkulturen har vant många vid drömmen om att både idékläckaren och den som backar upp en idé med kapital har chansen att bli rika. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne hävdar att detta är feltänkt, både i teorin och i praktiken.

Beteendevetenskaplig forskning visar att extra pengar knappast lockar fram mer idéer och engagemang hos medarbetarna. Sociala faktorer är mycket viktigare, som att de får erkännande och status för sina idéer. Även personliga faktorer är viktigare, som den inre glädjen och stoltheten av att ha åstadkommit ett bra jobb.

Det finns bevis i psykologiska studier, hävdar forskargruppen, för att den medarbetare som belönas för en extra insats som han eller hon själva tycker är rolig snarare uppfattar belöningen som ett försök till kontroll. Belöningen underminerar de egna inre drivkrafterna.

Du behöver alltså inte belöna dina medarbetare med extra pengar för att göra dem innovativa. Att få delta och engagera sig i innovation är belönande i sig. Det viktiga är att de tydligt får erkännande och uppmärksamhet för sina idéer, vilket inte kostar något för en klok chef.

DAGENS TIPS FALLGROPARMEDARBETARE

Gruppens idéer kan vara din guldgruva

Wisdom of the crowd är ett begrepp som innebär att grupper ofta kan fatta bättre beslut, lösa problem effektivare, och göra mer exakta förutsägelser än de skarpaste gruppmedlemmarna.

Vi har sett många exempel på organisationer som använder sig av kollektiv visdom som kärnan i sina filosofier om hur arbetet ska ledas. Innovativa företag som Google, Gore och Valve litar på att medarbetarna tar bäst beslut själva om vilka produkter och tjänster som ska nå slutkunden.

För fyra år sedan, när Sveriges Radio genomförde sin stora framtidsspaning Sveriges Radios Framtidsutredning med syfte att beskriva läget för public service-radio om tio år (2020) intervjuade man i stor utsträckning sina egna medarbetare.

Du sitter alltså på en riktig guldgruva – den kollektiva visdomen som existerar i en organisation av medarbetare som har specialiserat sig under många år. Men det finns också fallgropar som förvandlar folkmassan i din organisation från en kollektiv Sokrates till en gängse pöbel (Surowiecki, 2004).

  • Likriktning. Om medarbetarna blir för lika varandra stryps inflödet av ny information och bredden av nytt tänkande minskas. I värsta fall tänker alla åt precis samma riktning. Ett välkänt exempel är John F Kennedys misslyckande vid den amerikanska invasionen av Kuba 1961.
  • Centralisering. Vissa i organisationen anser att deras definition av verkligheten är mer korrekt än andras och slår dövörat till. Vid kraschen av rymdfärjan Columbia 2003 framkom det att NASAs ledning var notoriskt döva inför ingenjören på golvet som larmade om potentiella faror.
  • Vattentäta skott. När information från en del av organisationen inte når en annan. Vissa analytiker anser att amerikanska CIA kunde ha förhindrat attackerna mot World Trade Center 2001 om inte information i en avdelning hade varit otillgänglig för en annan.
  • Imitation. Om trycket på att alla ska tycka och tänka på samma sätt är starkt börjar organisationens chefer imitera varandras beslut snarare än att ta beslut med egen information som grund.
  • Emotionell investering. Om organisationens medlemmar är för känslomässigt investerade (i t ex sina team) kan detta leda till grupptryck och följa-John-beteende. Detta sänker förmågan att fatta bra beslut.

Vad ser du för tendenser i din organisation?

Från dessa fallgropar framträder även tre riktlinjer för den som vill använda gruppers visdom mer praktiskt. Använd dessa principer nästa gång du sätter samman grupper som ska lösa era problem eller tänka i nya banor, till exempel vid organisationsdagar eller konferenser:

  1. Gruppmedlemmarna bör inte arbeta med varandra till vardags (minimerar det sociala trycket och likriktningen).
  2. Skapa grupper som skär tvärs över organisationen (minimerar risken för vattentäta skott).
  3. Blanda upp olika funktioner och kompetenser (minimerar centralisering, maximerar chansen för olika perspektiv).

Surowiecki, J. (2004). The Wisdoms of Crowds. Anchor Books.

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Så får dina medarbetare en andra chans

I går berättade vi om LMX-teorin som handlar om vilken relation du har till dina medarbetare och hur det påverkar deras prestationer. I och med att de flesta chefer skapar olika relationer till sina medarbetare delar de också medvetet eller omedvetet in sina medarbetare i en innanförgrupp och en utanförgrupp. De som hamnar i utanförgruppen får också lägre förväntningar på sig. De får därmed färre utmaningar och sämre chanser att lyckas, vilket med tiden förstärker obalansen.

Men det går att komma tillrätta med problemet, menar forskaren och teorins upphovsman George Graen.

1. Identifiera. Börja med att notera vilka du har satt i utanförgruppen. Analysera sedan varför de har hamnat i onåd. Gjorde de något särskilt? Skilj på fakta och dina egna antaganden. Har du blåst upp någon händelse i onödan? Är de verkligen så inkompetenta, eller är de mest omotiverade?

2. Återupprätta relationen. Du som chef behöver göra en rimlig ansträngning för att bygga upp en bättre relation. Ta ett möte med var och en. Vad är det som verkligen motiverar dem? Vad kan du göra för att deras jobb ska bli intressantare? Vad skulle de behöva hjälp med att klara bättre?

3. Erbjud träning. Om medarbetarna i utanförgruppen ska få en ny ärlig chans behöver de tillfällen att få träna, utveckla sig och avancera. De – om några – behöver coachning, mentorskap och realistiska mål. Låt dem gärna få pröva sina färdigheter på uppgifter där inget allvarligt kan gå fel.

LMX-teori löser inte alla problem med lågpresterare och den hävdar inte att alla klarar att axla lika mycket ansvar. Men den öppnar upp för var och en att förverkliga sin verkliga potential.

 

Läs mer: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

DAGENS TIPS BETEENDEMEDARBETAREPSYKOLOGI

Håller du de svaga nere omedvetet?

Har du vissa värdefulla medarbetare som du alltid kan lita på, som jobbar hårt, har idéer och som klarar nya utmaningar? Har du samtidigt andra som är oengagerade, oskickliga och som inte kan få mer ansvar?

I så fall är du troligen helt normal som chef. Men – risken finns att din misstro mot de svagare medarbetarna skapar en relation som hindrar dem från att bli bättre.

Den amerikanske forskaren George Graen har utvecklat en teori kring detta som kallas LMX (Leader-member exchange theory). Graen menar att du kan tjäna på att rannsaka dig själv och se om du omedvetet undanhåller utvecklingsmöjligheter som faktiskt skulle få de ”dåliga” att växa och ha nya idéer. En svensk doktorsavhandling visar också att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer skapade fler innovationer (Denti, 2013).

Den kritiska punkten, menar Graen, är den första tiden när du lär känna en ny medarbetare. Du förväntar dig då att han eller hon ska visa framfötterna tidigt och sorterar omedvetet in medarbetaren i någon av dessa grupper:

  • Innanförgruppen. Pålitliga, duktiga och lojala människor som är värda att lita på. De får mer av din tid och uppmärksamhet och även nya förtroenden. Ofta liknar de dig själv och har samma inställning till jobbet.
  • Utanförgruppen. De som verkar omotiverade, inkompetenta och är svåra att lita på. De får fler restriktioner, mer oinspirerande uppgifter, mindre tid med chefen och färre chanser att avancera.

Så fort din omedvetna indelning har skett börjar den sätta sig som rutiner och mönster i ert umgänge. Och då börjar skillnaderna förstärka sig själva. Stjärnorna med potential får ständigt nya chanser, medan de som hamnat utanför får allt färre möjligheter att bevisa sin förmåga och förändra din negativa bild.

Kanske väntar du otåligt på att lågpresteraren ska rycka upp sig. Men LMX-teorin hävdar att detta är en närmast orimlig förväntan. Den som är underordnad kan inte få dig att tänka om förrän du själv på allvar bjuder in till det. Du som är överordnad måste ta första steget för att ”omförhandla” er relation.

Hur gör du en sådan förändring? Det ska vi tipsa om i morgon.

 

DAGENS TIPS KREATIVITETMEDARBETAREPSYKOLOGI

Förvänta dig kreativitet så får du den

Om du förväntar dig kreativitet från andra, till exempel dina medarbetare, så ökar chansen att de faktiskt blir kreativare. Magi? Nej inte alls. Pygmalioneffekten fungerar genom den självuppfyllande profetian.

Den självuppfyllande profetian går ut på att positiva eller negativa förväntningar om egna eller andras beteenden, kapacitet eller prestationer ökar sannolikheten att dessa förväntningar så småningom inträffar.

Ett klassiskt exempel på att den fungerar är Rosenthals studier på lärare och elever från 1968. Forskarna berättade för lärarna att vissa elever hade ”hög potential” då de ”visade tecken på framgångar i sin intellektuella utveckling”. Detta var felaktig information, i själva verket fanns det inga skillnader mellan eleverna. Men de positiva omdömena ledde till att lärarna omedvetet uppmuntrade dessa elever och de förväntade sig högre prestationer av dem.

Efter ett år när forskarna testade elevernas intellektuella utveckling visade det sig att gruppen med ”hög potential” ökade sin IQ-poäng mer än andra elever.

Pygmalioneffekten är robust även i organisationsmiljöer (McNatt, 2000) och har studerats just i syftet att stimulera kreativitet. Tierney och Farmer (2004) fann att chefers positiva förväntningar kring kreativt beteende höjde medarbetarnas självförtroende kring sina kreativa färdigheter, vilket i sin tur var positivt relaterat till deras kreativa prestationer.

Läs även Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

 

Referenser

McNatt, D. B. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Jornal of Applied Psychology, 85, 314-322.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal of Management, 30, 413-432.