Allt om myter
DAGENS TIPS KREATIVITETMYTER

Öka skaparkraften med stenhård kritik

Varje dag på filmbolaget Pixar börjar likadant. En handfull animatörer och datautvecklare samlas med sitt kaffe och sina cornflakesskålar och sågar varandra jäms med fotknölarna.

Nåja, kanske inte varandra men väl varandras arbete. Därmed bryter de medvetet mot brainstormingens första gyllene regel, som handlar om att man inte får kritisera någon annans idéer.

Brainstorming har varit omåttligt populärt ända sedan reklammannen Alex Osborn hittade på konceptet i slutet av 1940-talet. Enligt Osborn skulle negativ feedback göra människor rädda och få dem att tystna. Då skulle de hålla inne med sina bästa kreativa infall inför risken att bli hånade.

Problemet är bara att Osborn hade fel. Forskning ända från 1950-talet och fram till i dag har motbevisat hans antaganden om kreativitet, skriver författaren Jonah Lehrer i sin bok ”Imagine – How Creativity Works”.

På Pixar beskrivs metoden i stället som ”brutalt kritisk”. Minsta detalj ifrågasätts och debatteras. En viktig regel handlar dock om att ”plussa”. Ingenting får sågas utan att kritikern själv har ett alternativ. Man avkrävs ett förslag på vad som borde göras i stället. Cheferna är också noga med att språket aldrig får bli nedlåtande.

Medarbetare vittnar om hur processen får dem att ständigt överraska varandra och sig själva med nya kreativa idéer. Plussandet får dem också att fortsätta lägga till nya idéer för sig själva efter mötena.

Men det går inte att blunda för att mötena trots allt är ett mentalt stålbad. Enskilda scener kan diskuteras i tre timmar och hundratals idéer ska upp på bordet och utsättas.

Det psykologiska priset är högt, men idérikedomen visar sig ändå tåla mer än de flesta tror. Och den stora belöningen är att få vara delaktig i att skapa världens bästa animerade filmer.

Lehrer, J. (2012). Imagine: How Creativity Works. New York: Houghton Mifflin Harcourt.

DAGENS TIPS FRAMGÅNGMYTER

Myten om storföretagens missförstådda genier

Du har säkert hört varianter på berättelsen om det missförstådda snillet som kläckte en genial idé med potential att frälsa sitt stora företag, men som motarbetades av enfaldiga direktörer. Historierna används ofta som argument för att innovation bör bedrivas nedifrån och upp i stora företag, det vill säga att det är medarbetarna på golvet med sina unika detaljkunskaper som ska driva utvecklingen som ”intraprenörer”.

Julian Birkinshaw vid London Business School och Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne har granskat påståendena om att många viktiga och radikala innovationer skapas på detta sätt. Men de hittade få bevis.

Visst finns det exempel på uppfinningar som ratats av företagsledningarna flera gånger för att sedan efter en ny chans blivit stora succéer. Men de flesta sådana produkter är mediokra framgångar.

De verkliga milstolparna visar sig i stället ha kommit till genom en kombination av gräsrotsengagemang och aktiv ”gödsling” uppifrån. Framgångsrik innovation behöver uppbackning från båda håll. Den fungerar varken utan medarbetarnas detaljkunskaper eller företagsledningarnas överblick, målfokus och affärserfarenhet.

De som ensidigt hyllar gräsrotsinnovation glömmer också ofta att de där motarbetade succéuppfinningarna vid någon punkt faktiskt övertygade cheferna och fick sin sponsring uppifrån. Annars hade vi antagligen aldrig inte ens hört talas om dem.

 

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETKULTURMYTER

Överskatta inte barnets kreativitet

Visst är de flesta barn imponerande fria i tanken. Men kreativa på riktigt blir vi först som vuxna.

En populär och ofta uttryckt föreställning är att barn skulle ha en särskilt ren och ursprunglig förmåga till kreativitet och att den med åren saboteras av skolgång eller olika former av uppfostran.

”Ett barn har hundra språk men berövas nittionio”, är ett känt citat från grundaren av den italienska Reggio Emilia-pedagogiken, som har inspirerat många svenska förskolor. Och i en av de mest delade och uppskattade TED-talkföreläsningarna någonsin hävdar kreativitetsexperten Sir Ken Robinson att skolan successivt förstör barns kreativitet.

Bör vuxenvärlden därmed ta på sig skuld för att systematiskt förtrycka människosläktets potentiella skaparkraft?

Nja. Det beror i så fall på hur man väljer att definiera kreativitet. Om man lyssnar på framstående forskare som studerat kreativitet i organisationer, Theresa Amabile på Harvard University och Richard Woodman på Texas A&M University, kan man nämligen ifrågasätta om barn är kreativa över huvud taget. Dessa forskare slår fast att kreativitet visserligen innebär att skapa något nytt och originellt, men att det nya också måste vara användbart och möjligt att genomföra.

Barn är originella och fantasifulla. Men ett fullbordat kreativt tänkande kräver mer än så. Begrepp som realism och nytta är för abstrakta för särskilt yngre barn i förskole- eller tidig skolålder. Deras tänkande kan vara hisnande originellt, men det skapar inte värde för omvärlden genom att lösa definierade problem (annat än möjligen av ren tur).

Vi bör alltså vara försiktiga med att romantisera människans barnsliga skapande. Med detta sagt finns ändå en hel del att lära av barnens sätt att handskas med idéer. Galna infall och gränslöst tänkande ”utanför boxen” är värdefulla bidrag i den kreativa processens första steg, idéfasen.

Förutsättningen för effektiv brainstorming är att idéerna verkligen isoleras från invändningar och kritik och får flöda fritt på riktigt. Denna fas styrs inte bäst genom nejsägande, utan med uttalade avgränsningar. Avsätt ett särskilt möte, en särskild plats eller en viss tidsperiod för det fria idéskapandet. Eller var tydlig med att ge olika personer olika roller, där den ena enbart ska komma med infallen och den andra får sköta ifrågasättandet.

I nästa fas handlar det om att byta spår och använda det vuxna omdömet, alltså att pröva idéerna genom att återföra dem till ”boxen”. Den är trots allt symbolen för den verklighet vi i de flesta fall måste förhålla oss till för att kunna göra affärer.

Ett lyckat idéskapande följs alltså av att vi sorterar idéer efter deras nytta, genomförbarhet och det värde de kan skapa. Risken är annars att vårt urval styrs av vilka idéer som vore roligast att genomföra och som verkar mest motiverande för stunden.

Det är lätt att förälska sig i sina mest ”kreativa” idéer, alltså de mest spirituella. Precis som barn är vi nämligen förtjusta i det originella och nyskapande. En effektiv kreativ process går dock ut på att först tänka som barnet och därefter tänka som den vuxne, inte att välja enbart den ena eller andra.

Genom att träna dig på att separera dessa två olika tankemönster kan du med tiden få tillgång till båda samtidigt. Denna simultanförmåga är vad som utmärker rutinerade och skickliga kreatörer. För en utomstående kan de ge intryck av att enbart tänka fritt ­– och haspla ur sig idéer som sedan bara råkar vara användbara. Men hemligheten är deras förmåga att separera de två spåren i huvudet så att de inte stör varandra.

Till exempel menar forskarna Gregory Feist och Michael D. Gorman att framgångsrika forskare i ett första skede kan vara väldigt öppna, utforskande och fria när de närmar sig en ny frågeställning. De letar vitt och brett efter idéer och lösningar, något som kallas för divergent tänkande. De skarpaste har också förmågan att smalna av och fokusera, för att välja ut den mest relevanta idén. Det kritiska, utvärderande tänkandet plockas fram. Detta kallas konvergent tänkande.

Med andra ord: hylla gärna barnets fantasi och uppfinningsrikedom. Men glöm inte att också värdera den vuxna hjärnans bidrag till sann kreativitet – kunskap, erfarenhet och omdöme. Om detta vore oviktigt skulle alla stora uppfinningar ha skapats av sjuåringar.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

Feist, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321.

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETMYTERSERENDIPITET

Turen är ingen slump

Historien är full av berättelser om revolutionerande upptäckter som kom till av ren tur. Men en närmare granskning visar att turen oftast fick en hel del hjälp på traven.

Sildenafil var ett läkemedel som skulle hjälpa hjärtpatienter minska sina smärtor i bröstet genom att verka avslappnande för blodkärlen kring hjärtat. Men de kliniska försöken gick dåligt.

Runt 1992 fick testningen kring Sildenafil läggas ner och forskarna begärde tillbaka askarna med piller från den grupp män som var försöksdeltagare. Men männen vägrade lämna tillbaka dem. Läkemedlet hade nämligen andra, mer oväntade effekter.

Efter nya omgångar kliniska tester, denna gång med impotenta män, upptäckte Pfizer att de hade en potentiell storsäljare på handen. De marknadsförde läkemedlet under namnet Viagra (Ashburn & Thor, 2004).

Det finns ett ord för tursamma upptäckter: serendipitet. Historien är kantad av exempel som liknar Viagra. Astronomer som jagar fågelbon på sina paraboler (upptäckten av universums bakgrundsstrålning), en biolog som observerar att vissa mjölkerskor inte fick smittkoppor (vaccinet), och en kemist som glömmer att tvätta händerna och upptäcker att lunchmackan smakar sötare än vanligt (sötningsmedlet sackarin).

Vissa historiker menar till och med att de flesta stora upptäckter skett på detta sätt. Vill man kan man uttrycka det i en formel:

Nya upptäckter = nyfikenhet + kunskap (+ lite tur)

Serendipitet är dock sällan ”Eureka”-tillfällen. I stället för ”aha!” utbrister upptäckaren ”varför?”.

Varför var det just Edward Jenner som upptäckte vaccinet? För det första var han nyfiken. På hans tid, omkring sekelskiftet mellan 1700- och 1800-talet satte sjukdomen smittkoppor skräck i befolkningen. Dels var risken att dö i sjukdomen upp till 35 procent. Dels smittade den mycket lätt mellan människor.

Jenner observerade att mjölkerskor som tidigare fått kokoppor inte kunde bli sjuka i smittkoppor och ställde frågan ”varför?” och började testa länken mellan kokoppor och smittkoppor systematiskt.

Förutom att vara nyfiken var Jenner skolad. Som läkare var han lärd i vetenskapligt systematiskt tänkande. Han hade också sin egen praktik (komplett med till synes frivilliga försöksdeltagare) där han kunde genomföra sina tester.

Jenner var dock inte först med att anta att det kunde finnas ett samband mellan immunitet och tidig utsatthet för sjukdomen. Flera hundra år tidigare praktiserade kineserna och indierna ympning, en metod där sekret från en smittkoppaböld rispades in i huden eller blåstes in i näsan. Detta kände Jenner till. Genom sin kunskap hade han skaffat sig en förförståelse och var därför helt rätt placerad för sin upptäckt.

Det är alltså lätt att fascineras av de tursamma upptäckterna, men samtidigt lätt att glömma bort att det oftast finns en stor portion kunskap, tänkande och arbete i botten. Upptäckarna har haft förförståelsen som fått dem att över huvud taget inse att de upptäckt någonting nytt. ”Turen väljer den som är förberedd”, som Louis Pasteur uttryckte det.

Går det därmed att öka sin tur? Jodå, här är några sätt att träna upp din förmåga:

• Köp hem de senaste böckerna inom ditt arbetsområde och uppdatera dig om de nyaste tankarna.
• Lyft blicken och titta runt omkring. Försök se vad som inte stämmer eller passar in.
• Var nyfiken. Fråga varför, hela tiden. Svaren kan leda till nya insikter.

Ashburn, T. T., & Thor, K. B. (2004). Drug repositioning: Identifying and developing new uses for existing drugs.  Nature Review: Drug Discovery, 3, 673-683.

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETMYTER

Myten om snilleblixten

Du behöver inte ligga i badkaret eller sitta under äppelträd för att vänta på det kreativa ögonblicket. Faktum är att det inte är lönt att vänta alls. Snilleblixtar är nämligen ytterst ovanliga.

Det finns många myter kring kreativitet. Vi känner alla till Archimedes som plötsligt hoppade ur badet utbristandes Eureka! Jag har funnit det! Legenden om Archimedes är själva urtypen för den så kallade aha!-upplevelsen. Den kreativa gnistan tänder en svävande glödlampa ovanför våra huvuden.

Archimedes exempel har – dessvärre – fått oss att tro att idéer endast kommer till oss under speciella, nästan gudabenådade ögonblick. Därför kan man inte göra något för att få dem – bara vänta.

Men det är fel. Snilleblixtar är så ovanliga att det inte är lönt att vänta på dem. Snarare kräver kreativa insikter ofta ett långvarigt fokus på uppgiften och hårt arbete. När den goda idén väl kommer gäller det att skriva ned den och göra verklighet av den.

Myt: Snilleblixten kommer under ett enskilt, gudabenådat ögonblick
Verklighet: Snilleblixten kommer till den som är ordentligt förberedd

Vad många inte tänker på är vad som hände före Archimedes sjönk ned i sitt badkar för att koppla av en stund. Han hade fått i uppdrag av Kung Hiero att ta reda på om kungens nya kungakrona bestod av rent guld eller om det kunde vara så att guldsmeden smugit in andra metaller och behållit en del av guldet för sig själv. Detta utan att på något sätt manipulera kungakronan.

Och det skulle gå snabbt. Archimedes hade endast några dagar på sig att hitta lösningen. På grund av detta var Archimedes tvungen att fokusera all sin tid på att fundera på hur han bäst skulle tackla problemet. Han var lika djupt försjunken i tankar som i vatten när han observerade att hans egen kropp trängde undan vatten ur badkaret.

Det finns många fler exempel på snilleblixtar som uppstått under märkliga omständigheter. Molekylärbiologen Kay Mullis berättar att han fick insikten om hur man mångfaldigar DNA bakom ratten. Han körde längs en månbelyst och slingrig bergsväg i Redwood country, Californien, en vanlig fredagkväll (Mullis, 1990). Insikten ledde till en teknik som kallas PCR och var en mindre revolution inom biologin. Den nya tekniken öppnade dörren för framsteg på en mängd områden, till exempel diagnostik av cancer, DNA-analyser.

Men likt Archimedes var Mullis väl förberedd för sin insikt. På ett sätt kan man säga att hans planeter var perfekt linjerade. Han var placerad vid den absoluta fronten av sitt forskningsområde, hade tillgång till den senaste utrustningen, var omgiven av kompetenta kolleger och hade arbetat hårt med problemet i fyra år. Det var bara en fråga om tid.

Att foga samman erfarenheter, kunskaper och information på nya sätt kallas konceptuell kombination. Genom att att arbeta hårt, hämta in kunskaper på området, samt misslyckas lära samlar man på sig det stoff som de bästa idéerna formas av. Forskning har övertygande visat att det är lika viktigt att vara kunnig som att vara motiverad (Hemlin, Allwood, & Martin, 2008).

Kort sagt: idéer uppstår inte ur vakuum. Det är centralt att vara väl förberedd för att bra idéer ska komma.

Myt: Snilleblixten är fulländad från början – ingen bearbetning eller utveckling behövs
Verklighet: Insikter och idéer behövs ofta utsättas för rigorös testning och revision innan de lyfter. Ofta lyfter de inte alls.

Låt oss återgå till Archimedes. Hans insikt om att kroppar tränger undan vatten ledde till att han hade funnit ett sätt att mäta volym. Med den insikten kunde han sänka ned kungakronan i ett vattenbad för att se om den trängde undan lika mycket volym som ett block av rent guld av samma vikt gör. Det gjorde kungakronan inte, alltså måste guldsmeden ha fuskat och använt andra metaller.

Archimedes insikt är ett exempel på den perfekta insikten, en som löser problemet direkt. Men verkligheten ser inte ut så. Alla idéer är inte perfekta från början. Exempelvis visar Stevens och Burley i sin briljanta forskning att av 3000 idéer för nya produkter som tas fram av ingenjörer i industriella företag blir endast 125 nya projekt för att utveckla idén vidare. Nio av dessa tar steget mot större utvecklingsprojekt, som i genomsnitt två produktlanseringar på marknaden. Av dessa två lanserade produkter är det endast en som blir framgångsrik, det vill säga genererar vinst åt företaget.

Faktumet att det krävs en stor del arbete med snilleblixtar fångas bäst i citatet genious is 98 percent perspiration and two percent inspiration, av Thomas Edison. Det är inte sant att Edison byggde tio tusen glödlampor för att finna den slutliga designen, men han ritade närmare två hundra skisser och testade många misslyckade prototyper.

Varför gav han inte upp? I intervjuer svarade Edison själv att vad han egentligen har gjort var att lära sig hur man inte bygger en glödlampa. Han samlade på sig erfarenheter och kunskap som senare skulle visa sig viktiga.

Myt: Snilleblixten uppstår hos en enskild person
Verklighet: De flesta idéer är en produkt av många människors arbete

Kanske den mest inrotade myten handlar om att de bästa insikterna kommer till så kallade genier. Onekligen har historien många exempel på detta. Archimedes var ju trots allt ensam i sitt badkar. Men visste du att Edison egentligen var ledare för ett stort laboratorium, komplett med forskare som också jagade den perfekta designen på glödlampan?

Edison var aldrig ett ensamt geni. Kanske var hans största innovation själva forskningslaboratoriet. Menlo Park var världens första industriella laboratorie med många anställda forskare som slutligen skulle växa till ungefär två kvarters storlek.

Inte heller var Mullis, molekylärbiologen som körde längs Californiens slingriga bergsvägar, ensam i sin bil. Bredvid honom satt hans flickvän Jennifer Barnett, också molekylärbiolog. Hans kolleger på forskningslaboratoriet var så inblandade i att ta fram tekniken för mångfaldigande av DNA att vissa anser att nobelpriset bör ha getts till hela forskargruppen och inte bara till Mullis. “Kommittéer och vetenskapsjournalister tycker om att associera en unik idé med en unik person” skriver Etnologen Paul Rabinow om kontroversen. “Faktum är att PCR är ett klassiskt exempel på teamarbete” (Bilsker, 1998).

Det finns flera förklaringar till varför kreativitet kräver samarbete. Ofta är problem så komplexa och mångfacetterade att de kräver olika slags kompetenser, vilket ofta återfinns i större grupper. Genom att samlas kan gruppen utnyttja dessa kompetenser och öka chansen att någon har en relevant erfarenhet eller kunskap att belysa problemet med.

Tankar och idéer kan läggas fram i grupper och sedan byggas vidare på av någon annan, vilket kallas cross cueing. En stor del av gruppers kreativitet handlar alltså om utbytet av information (Paulus, Dzindolet, & Kohn, 2012).

Givetvis finns det fallgropar i gruppers kreativitet. För att öka chansen att vara kreativa behöver man bland annat hantera spänningar, hitta sätt att bibehålla motivationen, samt ha ett klimat som är stödjande och som tillåter misstag (Hunter, Bedell, & Mumford, 2007). Vi lovar att återkomma till dessa fallgropar i senare artiklar.

Så får du snilleblixtarna

• Fokusera och förkovra. Genom att göra detta samlar du det råmaterial som nya idéer behöver för att formas.
• Anteckna alla idéer du får. Det kan vara vanskligt att vänta på det stora aha-ögonblicket. Anteckna därför alla idéer, stora som små, bra som dåliga. Chansen är stor att du kan bygga på dessa idéer för att så småningom hitta den bästa.
• Bolla dina idéer med andra. Be om deras uppriktiga åsikter, svälj kritiken och tacka för deras återkoppling.
• Var beredd på att testa, utvärdera och jobba vidare med idén. Var vaksam på att detta kommer ta tid som du kanske inte räknat med.

Du kanske inte tänkt på det såhär, men kreativitet kan ses som ett verb. Insikter är inte något som kommer till dig, det är du själv som skapar dem.

Läs mer:

Bilsker, R. (1998). Ethnography of a Nobel Prize. HYLE-International Journal for Philosophy of Chemistry, 4, 167-169. Hämtad 2014-02-25: http://www.hyle.org/journal/issues/4/bilsker.htm.

Hemlin, S., Allwood, C. M., & Martin, B. (2008). Creative knowledge environments. Creativity Research Journal, 20, 196-210.

Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19, 69-90.

Mullis, K. B. (1990). The unusual origin of the polymerase chain reaction. Scientific American, 262, 56-65.

Paulus, P. B., Dzindolet, M., & Kohn, N. W. (2012).  Collaborative creativity – group creativity and team innovation. I M. Mumford (Red.), Handbook of Organizational Creativity, (ss. 327-357). London: Elsevier.