Allt om process
DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Kväv inte nykläckta idéer med byråkrati

Ju mer osäkerhet som finns i allra första början av ett innovationsprojekt, desto större kan ledningens längtan bli efter processer, struktur och styrning. Är den här idén verkligen värd att satsa på? Hur ska vi så snabbt som möjligt få hållbara svar?

Forskarna Jarno Poskela och Miia Martinsuo vid Helsingfors tekniska högskola har undersökt och analyserat 133 produktutvecklingsprojekt i dess tidigaste skede. Fasen karaktäriseras av kreativitet och osäkerhet och kräver därför stort mått av frihet, oberoende och egen motivation hos dem som utför själva arbetet.

Om cheferna i detta läge styr för mycket med förutbestämda processer och resultatbaserade belöningssystem så riskerar de att kväva innovationskraften, finner forskarna. Men det betyder inte att ledningen bör hålla fingrarna borta helt och hållet.

Styrning som fokuserar på input, till exempel att definiera vilka uppgifter var och en ska ha och att fördela resurserna, kan bidra till nytänkandet. Formaliserade processer kan möjligen också vara användbara, men bara om de hjälper till att skapa tydlighet. Stelbent byråkrati är det sista som en experimenterande arbetsgrupp behöver när de precis är på väg att kläcka en ny och lovande idé.

 

Poskela, J., & Martinsuo, M. (2009). Management control and strategic renewal in the front end of innovation. Journal of Product Innovation Management, 26, 671-684.

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPPROCESS

Ingen nyhet – ändå är Apple Pay en het innovation

Apple Pay är en av de senaste årens stora lanseringar från den hyperinnovativa datajätten. Från och med iPhone 6 ska det gå att ersätta kontokortet med mobilen via fingeravtrycksläsning och så kallad närfältskommunikation (NFC).

Men hur kan detta vara en innovation? NFC-tekniken är inte ny och en lång rad konkurrenter, inte minst Google Wallet och PayPal, har förgäves försökt kapa åt sig marknaden i flera år. Ingen, varken teknikbolagen, kontokortsföretagen eller bankerna, vill släppa sin makt över betalningarna.

Dödläget har dock inte avskräckt Apple. Här är fem punkter som förklarar de strategiska hemligheterna med nya Apple Pay:

• Apple har lyckats förhandla fram avtal med alla stora kontokortsföretag som Visa, Master Card och AmEx, vilket är nyckeln till betalningsmarknaden.

• Apple Pay är bara mellanhand mellan kunderna och kortföretagen. Det skiljer dem från Google Wallet, som ”ser” alla användarnas transaktioner och beteenden. Finansbranschen ser därför Google som en värre konkurrent.

• I USA gäller fortfarande kort med magnetremsor. Men alla kortläsare ska vara utbytta om ett år och kanske kan man skippa steget med datachip i korten och gå direkt på en mobillösning.

• Apple Pay ger betydligt säkrare betalningar, vilket uppskattas efter skandaler där kortuppgifter från miljontals användare stulits på nätet.

• Apple har redan 800 miljoner kortkonton kopplade till sig via iTunes. PayPal har ”bara” 150 miljoner.

Slutsatsen är att det innovativa med Apples senaste världslansering inte är tekniken. Bedriften är att ha skapat en lösning som kontokortsföretagen går med på. Därmed har Apple chansen att bryta låsningen på marknaden för mobila betalningar, även om det mesta återstår att bevisa.

 

Läs mer om Apple Pay i analyserna från de amerikanska nätmagasinen Slate och VentureBeat.

DAGENS TIPS INNOVATIONSKEDJAPROCESS

När idén är kläckt börjar innovationsjobbet

En stor workshop som genererar idéer bidrar till innovationsförmågan i ett företag på ungefär samma sätt som en välgörenhetskonsert som Live Aid hjälper världssvälten. Galan är ett utmärkt sätt att skapa medvetenhet, engagemang och samla ihop mycket pengar på kort tid. Men när hjälporganisationerna väl har tagit emot checken börjar det verkliga arbetet.

Forskarna Julian Birkinshaw, professor vid London Business School, samt Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne frågade 123 företag hur effektiva de tyckte att de själva var i de olika stadierna i innovationskedjan – från idé till säljande produkt. Det flesta tyckte att de var relativt duktiga på idékläckning, men ju närmare en verklig lansering på marknaden desto mindre nöjda var de med sin förmåga.

Många företag underskattar det arbete som återstår när en lyckad workshop är avslutad. IBM arrangerade till exempel eventet ”Online Innovation Jam” som skakade fram 30 000 idéförslag på 72 timmar. Många var lovande, men företaget tvingades också sätta en 60-man stor grupp i arbete efteråt för att sortera, bedöma och besvara alla förslag.

Forskarnas råd är att från början vara mer klar över vilket problem du vill lösa och bara arrangera en idéworkshop när det verkligen är idéer som saknas. Om så är fallet ska du vara beredd redan i förväg att kunna satsa en hel del tid och kraft på att följa upp de uppslag som kommer.

 

 

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETLEANPROCESS

Använd tidsvinsten till innovation

Den japanska managementfilosofin lean är just nu het i Sverige. I ett nötskal inriktar sig lean på att effektivisera organisationens processer och att smalna av mot att leverera värde mot slutkunden.

Inget fel med det. Problemet är bara hur lean tenderar att implementeras i västerländska organisationer. Att fokusera på att effektivisera processer kan ibland innebära att de ursprungliga tankarna med lean – mer inflytande till och förtroende för medarbetarna, ständigt lärande och förbättringsfokus – hamnar i skymundan.

Effektiviseringshetsen får forskarna Anders Richtnér, Birgitta Södergren och Anna Brattström att sätta upp ett varningens finger. Lean leder inte självklart till kreativitet, menar de, eftersom man lätt glömmer att kreativitet kräver arbete och inte är något som alltid kommer av sig självt.

Vilket värde det sökande kreativa arbetet har för kunderna syns dock inte alltid omedelbart, vilket ökar risken för att övernitiska leantänkare rationaliserar bort kreativiteten.

Allt för trimmade processer skär bort en av de viktigaste faktorerna bakom kreativt och innovativt arbete – tid för reflektion och experimenterande.

I stället bör man enligt Richtnér, Södergren och Brattström inse att kreativitet också behöver stödjande strukturer. De föreslår att den tid som frigörs av effektivare processer bör öronmärkas till kreativt arbete.

 

Ladda ned bokkapitlet ’Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet’ gratis på Vinnovas hemsida.

Richtnér, A., Södergren, B., & Brattström, A. (2012). Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet.
A. Richtnér & J. Frishammar (Red.), Innovationsledning och kreativitet i svenska företag (ss. 71-85). Vinnova

DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Byt ledarstil mitt i idéprocessen

Vem är den bästa chefen för kreativa resultat: En informell och jämlik coach? Eller kanske en hierarkisk beslutsfattare?

Frågar man tre belgiska ledarskapsforskare som nyligen har undersökt vilken sorts chef du helst ska vara för att leda kreativa medarbetare så är svaret: både-och. Du behöver kunna anpassa dig och utöva helt olika ledarstilar vid olika stadier i den kreativa processen.

Ett slags kameleontledarskap, om man så vill.

I det första kreativa idéstadiet spelar du helst ner din överordnade chefsposition och antar rollen som en jämlik röst i gruppen. Du bör också vara återhållsam med belöningar, vilka hämmar idéskapandet mer än att gynna det.

När idéerna väl ska genomföras är det dags att byta fot. Från och med nu behövs ett betydligt mer hierarkiskt ledarskap, där du som chef tar rollen som koordinator och den beslutsfattare som bär det slutliga ansvaret. Belöningarna som tidigare skapade psykologiska låsningar kan nu bli positiva drivkrafter som får medarbetarna att driva sina idéer hela vägen in i mål.

Även resten av organisationen bör anpassas till de olika faserna, menar forskarna. Under idéskaparfasen behövs främst en generös öppenhet med kontakter och kunskap, medan handfasta resurser som tid, pengar och experthjälp gör mest nytta i implementeringsfasen.

Caniëls, M. C. J., De Stobbeleir, K., & De Clippeleer, I. (2014). The Antecedents of Creativity Revisited: A Process Perspective. Creativity and Innovation Management. 23, 96-110.

 

 

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONPROCESSRADIKAL INNOVATION

Glöm inte ”lilla i”

Innovation är ett stort ord som ofta för tankarna till nya banbrytande varor och tjänster, som Apples iPhone. Telefonen lanserades 2006 och förändrade världen.

Men glöm inte de små förbättringarna som också utgör innovation.

Det finns ett problem med att endast fokusera på att få fram banbrytande innovationer. Uppgiften kan bli överväldigande och det kan bli lockande att ägna sig åt andra mer brådskande arbetsuppgifter.

Dessutom är det lätt att tänka att endast en liten del av företaget ska syssla med innovation, till exempel utvecklingsavdelningarna.

Tricket är att göra innovation hanterbart. Ett smart sätt är att dela upp arbetet i två kategorier, ”stora” och ”lilla” I:

Detta är ”stora” I:

  • Skapa banbrytande produkter, varor eller tjänster.
  • Göra intåg på nya marknader.
  • Förbättra befintliga produkter eller tjänster.
  • Genomföra större förbättringar av organisationens processer, till exempel produktionsprocesser, belönings- eller ledningssystem.
  • Genomföra omstruktureringar, organisationsförändringar, eller implementera nya rutiner och policies.

Detta är ”lilla” i:

  • Förbättra de dagliga processerna, till exempel hur ni håller möten.
  • Hitta sätt att spara tid, till exempel genom att införa nya metoder, smartare schemaläggning eller smidigare kommunikationsverktyg.
  • Jaga regler och rutiner som har blivit onödiga.
  • Skapa nya rutiner för små saker som kanske inte är standardiserade och därför tar onödig tanketid, till exempel att göra en avtackning eller skriva ett arbetsintyg.

Alla behöver inte jobba med de stora innovationerna. Men alla kan göra något. Börja med att göra en lista på vilka innovationer som är relevanta för din arbetsplats utifrån uppdelningen stora och lilla i.