Lär dig sälja med Apples hormontrick

Varför står folk över hela världen i kö för att få köpa nästa iPhone? Varför exploderar nätet av spekulationer inför varje liten eller stor innovation från Apple?

Deras prylar är fantastiska, javisst, men konkurrenterna är inte så mycket sämre. En ny Galaxy-telefon skapar dock inga masspsykoser.

Enligt neurobiologen Robert Sapolsky är hemligheten djupare än bara god marknadsföring och design. Apple är extremt skickliga på att manipulera dopaminpåslaget i våra hjärnor, alltså det hormon som skapar ett lyckorus innan vi har fått det vi eftersträvar. Alla barn som har väntat på jultomten vet hur det känns.

Apple skulle kunna göra som andra – annonsera i god tid när de tänker släppa

nästa pryl och plikttroget berätta om all ny teknik. Men i stället utnyttjar företaget den kick du får av dina egna förväntningar.

Om belöningen är oförutsägbar pumpas dopaminet upp ännu mer. Därför adderar Apple lite osäkerhet (räcker telefonerna tills det blir min tur i kön? Vilka nya funktioner får jag?) för att ge din hjärna en ännu större glädjekick.

När du väl har din nya Applepryl i handen sjunker dopaminet och upphetsningen lägger sig. Men det har du glömt lagom till nästa lansering.

Spelar ditt företag lika skickligt på de neurobiologiska strängarna när era nya innovationer ska marknadsföras? Eller försöker ni övertyga enbart med hjälp av ärlighet och produkternas inre egenskaper?

Lär dig uthärda osäkerheten

Den osäkerhet som finns inneboende i innovation skapar problem för oss som gillar ordning och reda. Ofta vet vi inte från början vad slutprodukten kommer bli, eller ens den sanna omfattningen av problemet vi försöker lösa. Att kunna tolerera osäkerhet kallas i psykologisk forskning för tolerance of ambiguity (Furnham & Ribchester 1995).

Många hanterar den här jobbiga osäkerheten genom att låsa sig vid en lösning för tidigt snarare än att stå ut, vänta och se om det finns ett bättre sätt. Att bestämma sig för tidigt är dock ineffektivt vid just innovativa problem, som ofta är otydliga och kan lösas på flera sätt. Forskningen har visat att de som kan tolerera osäkerhet också producerar mer kreativa lösningar bland en rad olika arbeten, från forskare till militärer. Här är tre tips på vad du kan göra:

  • Sätt rätt normer från början. Gör klart för ditt team att du i början av en problemlösningsprocess vill ha nya perspektiv och infallsvinklar på problemet. Först därefter ska ni (naturligtvis) vara kritiska och välja bort.
  • Släpp kontrollen. I Leif Dentis avhandling kom det fram att ledare som tog ett steg tillbaka ökade chansen för bättre idéer i forsknings- och utvecklingsteam.
  • Känn dig själv. Kan du hitta signaler på när du känner dig obekväm? Kan du acceptera att inte ha klarhet omedelbart?

 

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. University of Gothenburg.

Furnham, A., & Ribchester, T. (1995). Tolerance of ambiguity: A review of the concept, its measurement and applications. Current Psychology, 14, 179-199.

McClary, R. B. (2009). An investigation into the relationship between tolerance of ambiguity and creativity among military officers. Dissertation: Kansas State University.

Zenasni, F., Besancon, M., & Lubart, T. (2011). Creativity and tolerance of ambiguity: An empirical study. The Journal of Creative Behavior, 42, 61-73.

 

Sluta vara rädd för kreatörerna

En vanlig uppfattning om kreativa människor är att de är rebeller. Konstnärer beskrivs ofta som att de provocerar för provokationens egen skull.

Detta får många konventionella organisationer att (på mer eller mindre subtila sätt) stöta bort sina mest kreativt begåvade medarbetare. Dessa uppfattas som besvärliga, oppositionella och hotfulla. Vågar man lita på lojaliteten hos en rebell?

Innovationsexperten Jeffrey Baumgartner hävdar dock att det som ser ut som revoltlusta egentligen bara handlar om att kreatörer är mer oberoende av sociala konventioner. De bryr sig mindre om vad andra ska tycka om deras idéer och fokuserar på att lösa själva problemet.

Fenomenet har sin fysiologiska förklaring i hjärnans frontallob. Där sitter ”censurbyrån” som filtrerar bort opassande tankar och beteenden. De högt kreativa visar lägre aktivitet i denna del av hjärnan under en skapandeprocess, medan andra människor har mer jämn aktivitet.

Jämnheten filtrerar bort galna tankar, vilket passar de flesta. Då slipper de risken att säga något dumt och känna sig förödmjukade.

Kreatörerna är alltså varken så rebelliska eller känslostyrda som man kan tro. De är bara mindre begränsade i tanken än sina mer välpolerade kollegor.

Underskatta inte vanebildande innovationer

Hur kan uppstartsföretag som visar kattbilder och skvaller på internet få riskkapital på över 100 miljoner och värderas till miljarder? Är sådana innovationer över huvud taget värdefulla?

Frågan är fel ställd, menar Nir Eyal, författare till boken ”Hooked”. Både investerare och många andra underskattar nya innovationer som verkar triviala, onödiga och löjeväckande. Vad de missar är dessa produkters förmåga att skapa nya vanor.

Vem behövde egentligen Facebook innan det fanns? I dag är miljontals människor ändå närmast beroende. Enligt vissa studier kollar de flesta sin smartmobil över 30 eller kanske upp till 150 gånger om dagen.

När vi bedömer innovationer sorterar vi in dem i två kategorier, menar Eyal. Vi ser dem som värktabletter – något som löser ett verkligt problem – eller som vitaminpiller – något som man använder av emotionella skäl och väljer att tro på trots att nyttan aldrig bevisas.

Men. Med tiden kan en vitamintablett förvandlas till värktablett. Användningen har blivit en vana och om vi försöker bryta den uppstår obehag. Vi har blivit hooked, beroende.

I stället för att bara avfärda nya produkter som idiotiska bör vi förstå psykologin bakom och lära oss hur vanor skapas och hålls vid liv, menar Nir Eyal. En insikt kan finnas att hämta från Chris Dixon, en av investerarna bakom kattbildssajten Buzzfeed: ”Nästa stora succé kommer i början att tas för en leksak”.

 

Nir Eyal: Hooked: How to Build Habit-Forming Products.

Så pitchar du en idé på tio sekunder

Det finns förstås inga one-liners när det kommer till att pitcha idéer. Men visst vore det bra att veta hur man säljer in en idé snabbt?

Under 2,5 år ägnade sig författaren James Altucher åt en minst sagt udda syssla. Han begav sig ut varje tisdagnatt mellan kl 3 och 4 för att på fem sekunder förmå prostituerade, knarklangare och hemlösa att berätta sina inre hemligheter för honom – eller åtminstone inte ha ihjäl honom.

Lärdomar från att närmat sig ungefär 3 000 människor kondenserar Altucher i en rad tips på hur man övertygar någon på tio sekunder.

1. Förbered dig. Tio sekunder är inte lång tid. Du måste i stort sett redan se ut som att du har fått ett ja på pitchen. Håll upp axlarna, andas djupt och avslappnat.

2. Beskriv det brännande problemet och varför personen du pitchar mot ska bry sig.

3. Beskriv det unika i din idé, och hur din idé skiljer sig från andra försök att lösa problemet.

4. Var specifik. Avslöja några av detaljerna kring hur det hela kommer fungera.

5. Erbjud bevis, till exempel hur en annan respekterad organisation gjort liknande saker som lyckats.

 

 

 

 

 

Undvik hjärnans gamla hjulspår

Du är född kreativ. Det menar Gerard Puccio, kreativitetsforskare vid Buffalo State University i New York. Människor har en naturlig förmåga att lösa problem på nya sätt – något som har gjort att vi kunnat skilja oss från djuren över tid.

Enligt Puccio finns det en anledning till att mänskligheten på allvar började breda ut sig i världen för ungefär 40 000 år sedan. Vid den tidpunkten skedde något av en ”kreativ explosion”, där saker som nya vapen, kroppsdekorationer, grottmålningar och kläder började dyka upp.

Det var förmågan att fantisera som gjorde skillnaden. Plötsligt kunde människan föreställa sig olika scenarier om hur framtiden skulle te sig och välja det bästa sättet att lösa uppgifter.

Men ändå har många fått för sig att de inte kan vara kreativa, menar Puccio. Han listar två anledningar till detta.

1. Vi har fel uppfattning om vad kreativitet är. Speciellt tror vi att bara ett fåtal människor kan vara kreativa, eller att snilleblixtar bara kommer vid vissa gudabenådade ögonblick. Det är dock dags att släppa idén om kreativitet som en superhjälteförmåga och inse att alla har förmågan.

2. Vi tappar vår fantasi med åren. Allt eftersom hjärnan åldras stärks de tankebanor som används ofta och det tar mer tid och energi att tänka i nya banor. Man kan säga att vårt tänkande kristalliseras. Men det finns sätt att arbeta sig runt hjärnans kristalliseringsprocess och därmed träna upp förmågan att tänka nytt – så kallat lateralt tänkande.

Se Gerard Puccio föreläsa om mänsklighetens kreativa explosion och tipsa om sätt att träna sin kreativitet här.

 

 

 

 

 

Vinner du på Matteuseffekten?

Är din organisation mindre innovativ än konkurrenterna? I så fall kan det vara dags att bekymra sig lite om den så kallade Matteuseffekten.

Begreppet myntades 1968 av sociologen Robert Merton och syftar på ett bibelord, närmare bestämt Matteusevangeliet 25:29: Ty den som har, åt honom skall varda givet, så att han får över nog; men den som icke har, från honom skall tagas också det han har.”

Fenomenet handlar om att framgång föder framgång, vilket gör att både fördelar och ojämlikheter ackumuleras och förstärks i det sociala spelet. Till exempel kan en redan namnkunnig forskare lätt få äran för en ny upptäckt även när flera snillen är inblandade.

Malcolm Gladwell beskriver Matteuseffekten i sin bok Outliers i ett avsnitt om kanadensiska ishockeyspelare. De som var födda tidigt på året visade sig ha större chans att bli framgångsrika, eftersom de var något mer utvecklade när de började på hockeyskolan. Därmed fick de mer bekräftelse, uppmuntran och träning, vilket ökade försprånget.

Datorjätten Apple drar maximal nytta av Matteuseffekten. Alla förväntar sig fantastiska nya innovationer från företaget, vilket gör att varje lansering följs ivrigt av en hel värld. Det kan man inte säga om konkurrenternas presskonferenser, som sällan är händelser som miljontals vanliga användare kastar sig över.

 

Läs mer: Columbiaprofessorn Daniel Rigney har skrivit en bok i ämnet, The Matthew Effect: How Advantage Begets Further Advantage.

 

 

Är du en pre-krastinerare?

Mycket har sagts och skrivits om prokrastinering, alltså ovanan att skjuta upp saker och därmed skapa stress och underprestation. Men frågan är om inte motsatsen – fyndigt kallad pre-krastinering – är ett minst lika stort problem.

En grupp psykologiforskare på Pennsylvania State University placerade ut tunga hinkar i en gränd olika långt från en mållinje och bad sina försökspersoner välja vilken hink de ville bära i mål. Överraskande nog valde många hinken som stod närmast startpunkten, trots att de då fick släpa onödigt långt.

När studiens ledare David A. Rosenbaum frågade varför fick han svaret att de ville få jobbet gjort snabbare. Rosenbaum förklarar det med att många av oss hugger i för att frigöra arbetsminne i hjärnan. Att få bocka av en uppgift som utförd skapar en skön mental lättnad som är värd så mycket att vi ibland är beredda att jobba i onödan för att uppnå den.

Många av oss pre-krastinerar på olika sätt när vi planerar vårt arbete. Men det har sina risker. Hur ofta har du inte rivit av en enkel uppgift snabbt och känt dig stolt och nöjd, bara för att upptäcka att du senare får gå tillbaka och göra om den?

Lösningen, enligt forskarteamet, är att titta igenom din att göra-lista på morgonen och nyktert avgöra vilka punkter som faktiskt skapar värde för dig själv och organisationen. Det är förstås dem du bör lägga din energi på.

Se dina medarbetare som volontärer

Moderna människor som är högutbildade och kreativa är på arbetet frivilligt. Därför bör du som ledare ge näring åt deras inre motivation, inte motverka den.

I sin banbrytande bok The Rise of the Creative Class beskriver ekonomen och sociologen Richard Florida en ny slags grupp i den arbetsföra befolkningen, den kreativa klassen. Dessa är välutbildade människor som sysslar med att producera kunskap, ny teknik, eller använder sig av den senaste kunskapen i sina yrken.

Den här människorna, ungefär 30 procent av befolkningen, är de som skapar innovationerna och är därmed motorn bakom framtidens ekonomiska utveckling, för företagen och för samhället.

De tar också med sig en ny uppsättning värderingar in i arbetslivet. Florida menar att arbetsgivare bör se kreativa människor som volontärarbetare. De drivs av inre motivation, inte av bonusar eller lojalitet mot chefen.

  • De vill ha flexibilitet. För den kreativa klassen är livsbalans, flexibla arbetstider och möjligheten att arbeta hemifrån ett måste. Man vill inte höra något tjafs när det kommer till pappa- eller mammaledigheter.
  • De vill utvecklas. Den kreativa klassen ser sina kunskaper och färdigheter – inte antal år spenderade på samma företag eller lojalitet mot arbetsgivaren – som biljetten till en framgångsrik karriär. Om du inte erbjuder ett stimulerande arbete sticker de någon annanstans.
  • De vill ha belöningen nu. Den kreativa klassen ser inte dagens arbete som en investering för att klättra i organisationens trappa och någon gång i framtiden bli direktörer själva. De har en relativt kort tidshorisont – 3-4 år på samma arbetsplats – och vill skörda frukterna av sitt arbete nu.

Läs mer om vad kreativa medarbetare behöver, vad som kännetecknar lyckade projekt och varför du inte behöver vara perfekt som ledare.

 

Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And how It’s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books

 

 

 

 

Bli en bättre siare av framtiden

Att kunna förutsäga hur saker och ting kommer att bli är grundläggande för att kunna fatta strategiska beslut. Vi vill till exempel gärna veta hur marknaden, tekniken eller konkurrensen kommer se ut om fem år. Men hur bra är vi egentligen på att sia om framtiden?

Forskaren Philip E. Tetlock kan ha svaret. De senaste tjugo åren har han arbetat med att samla experters utsagor om framtiden och jämfört dessa med hur det faktiskt blev. Resultaten från 28 000 separata utsagor, en hisnande forskningsstudie, ligger till grund för boken Expert Political Judgment från 2006.

Experterna fick till exempel ta ställning till aktuella utrikespolitiska problem. Kommer USA gå in i Irak eller inte? Vilket land kommer bli den största marknaden om tio år?

Resultatet? Förkrossande. Experterna presterade sämre än om de skulle kastat pil mot sina svarsalternativ med förbundna ögon. De gissade sämre än slumpen.

”Men det gäller ju inte mig” kanske du nu tänker. ”Jag har ju expertkunskaper inom ett specifikt område och säkerligen gissar jag rätt inom det området även om det är smalt”. Men Tetlocks data visar motsatsen. Experter vars tonvikt låg inom en viss domän, säg teknik, gjorde inte bättre från sig inom denna domän än andra bedömare. Snarare hade dessa experter en övertro på sin egen förmåga att gissa rätt. En illusion, när det väl kom till kritan.

Så är lärdomen att vi ska sluta sia om framtiden? Nja, inte riktigt. Det finns ett sätt att skaffa sig en fördel.

Tetlock delade upp experterna i två grupper utifrån hur de tenderade att resonera kring framtiden: dogmatiker och eklektiker (på engelska hedgehogs and foxes). Dogmatikern ”vet en stor sak” och tenderar att passa in världen efter denna lära. Eklektikern ”vet många saker” och är beredd att uppdatera sin modell över världen när ny information säger emot vad man tidigare trott.

Resultaten visade att eklektikerna var något bättre än dogmatikerna på att förutsäga framtiden på både kort och lång sikt.

Du gör alltså bäst i att samla mycket information kring ett beslut, även sådan som gör dig obekväm. De bästa siarna kan hålla motstridande perspektiv i huvudet samtidigt.

 

Läs våra tips om tankefällor, till exempel confirmation bias och Dunning-Krugereffekten.

Läs mer om beslutsfattarstilarna Foxes and Hedgehogs här.

Läs The New Yorker’s recension av Expert Political Judgement här.

Tetlock, P. (2006). Expert Political Judgment: How good is it? How can we know? Princeton University Press.