Allt om psykologi
DAGENS TIPS KREATIVITETMEDARBETAREPSYKOLOGI

Förvänta dig kreativitet så får du den

Om du förväntar dig kreativitet från andra, till exempel dina medarbetare, så ökar chansen att de faktiskt blir kreativare. Magi? Nej inte alls. Pygmalioneffekten fungerar genom den självuppfyllande profetian.

Den självuppfyllande profetian går ut på att positiva eller negativa förväntningar om egna eller andras beteenden, kapacitet eller prestationer ökar sannolikheten att dessa förväntningar så småningom inträffar.

Ett klassiskt exempel på att den fungerar är Rosenthals studier på lärare och elever från 1968. Forskarna berättade för lärarna att vissa elever hade ”hög potential” då de ”visade tecken på framgångar i sin intellektuella utveckling”. Detta var felaktig information, i själva verket fanns det inga skillnader mellan eleverna. Men de positiva omdömena ledde till att lärarna omedvetet uppmuntrade dessa elever och de förväntade sig högre prestationer av dem.

Efter ett år när forskarna testade elevernas intellektuella utveckling visade det sig att gruppen med ”hög potential” ökade sin IQ-poäng mer än andra elever.

Pygmalioneffekten är robust även i organisationsmiljöer (McNatt, 2000) och har studerats just i syftet att stimulera kreativitet. Tierney och Farmer (2004) fann att chefers positiva förväntningar kring kreativt beteende höjde medarbetarnas självförtroende kring sina kreativa färdigheter, vilket i sin tur var positivt relaterat till deras kreativa prestationer.

Läs även Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

 

Referenser

McNatt, D. B. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Jornal of Applied Psychology, 85, 314-322.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal of Management, 30, 413-432.

 

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Därför drar sig de kreativa genierna undan

Har du grubblat över varför så många av de största inom konsten, musiken och andra kreativa yrken hellre isolerar sig i en gård på Österlen än hänger med resten av kultureliten i konstnärsbarerna?

Nu finns äntligen ett vetenskapligt svar på frågan. Den tyske forskaren Florian Aubke har studerat 262 tyska mästerkockar och kunna dra slutsatser om hur nätverkande förhåller sig till kreativitet.

Stjärnkockarna känner alla varandra mer eller mindre, som i de flesta elitpräglade branscher. Men de mest upphöjda och kreativa har inte de mest centrala platserna i nätverken, vilket man kanske skulle tro. Detta trots att det är just toppnamnen som alla andra vill frottera sig med.

Spindelpositionerna intas i stället av mer medelmåttiga – men fortfarande framgångsrika – kreatörer.

I början av din karriär är det viktigt att bygga ett stort nätverk och lära dig det kreativa hantverket av mer erfarna kollegor. Men att sedan underhålla nätverken kostar tid och möda. Och framför allt – det hämmar din kreativitet, visar Aubkes forskning.

Personliga band driver på sociala assimileringsprocesser och får medlemmarna att tänka lika. Och sann kreativitet handlar om motsatsen, att tänka själv och göra annorlunda.

De mest kreativa umgås därför hellre med människor från andra sociala världar. De är tvungna att vara selektiva med sina egna kollegor och motstå deras uppvaktning, för annars blir de för centrala figurer i nätverken. Och då tappar de sin skaparkraft.

Med samma formel kan vi räkna ut att de som syns, hörs, ryggdunkar och kindpussar mest kanske gör det för att de egentligen inte har så orginella idéer att komma med.

Krasst sett har du alltså två karriärval – det ensamma geniet eller den sociala medelmåttan.

 

Aubke, F. (2014). Creative Hot Spots. A Network Analysis of German Michelin-Starred Chefs. Creativity and Innovation Management, 23, 3-14.

DAGENS TIPS PSYKOLOGITEAM

Sätt press på fripassagerarna

I dag är i princip de flesta innovationerna framtagna av team. Team kan vara otroligt effektiva när allt stämmer, men det finns också fallgropar med teamarbete.

En sådan fallgrop är att vi människor verkar anstränga oss mindre i team än om vi skulle göra samma arbetsuppgift enskilt. Detta heter på engelska free riding – att vara fripassagerare.

Anledningarna är flera:

  • När vi arbetar i team ska många dra lasset framåt. Det är en oklar koppling mellan den egna arbetsinsatsen och den slutliga produkten. Ingen vill då bli ”Svarte Petter” – dåren som drar hela lasset.
  • Vi tenderar även att minska vår egen arbetsinsats när vi bedömer att andra gruppmedlemmar inte kommer att bidra nämnvärt till målet.
  • Gratisåkning uppkommer även när det finns goda chanser att andra kommer att kompensera. Speciellt gäller detta större grupper där man är mer osynlig.

Så här får du bukt med fripassagerarna, enligt Donelson R. Forsyth, professor i psykologi vid University of Richmond och författare av boken Group Dynamics:

  • Sätt tydliga normer som uppmanar till delaktighet. För ett samtal med din projektgrupp vid uppstartsmötet och diskutera hur ni ska arbeta. Genom att göra detta skapar du ett psykologiskt kontrakt mellan gruppmedlemmarna.
  • Sätt klara och konkreta mål som dessutom är utmanande. Tydligheten i målen gör att det blir svårare att dölja gratisåkande. Utmaningen ökar krav på koordination och intern kontroll vilket också ökar identifierbarheten för varje teammedlem.
  • Stimulerande arbetsuppgifter som är meningsfulla ökar vår motivationen. Det kan ibland räcka med att förklara det högre syftet med vad ni gör – hur arbetet passar in i en större plan eller ansträngning.

 

Forsyth, D. R. (2013). Group Dynamics (6th ed.). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.

DAGENS TIPS IDÉERINITIATIVPSYKOLOGI

Var rädd om dina idésprutor

Du vill få dina medarbetare att lägga möda på att kläcka nya idéer. Men vad händer för dem om de verkligen gör det?

Du behöver tänka igenom noga vilka konsekvenser ett mer innovativt beteende kommer att ha för dina medarbetare. Redan innan du uppmuntrar till nytänkandet kan du behöva förbereda lämpliga goda konsekvenser och förebygga de potentiella bakslag som kan drabba en engagerad idéspruta.

Medarbetare som börjar driva sina egna idéer och möts av motstånd, trögrörlighet och frusna leenden kommer till slut att ge upp. Antingen försvinner dessa individer någon annanstans, eller så rättar de in sig i den rådande kulturen och blir passiva.

Det är alltså lätt att medarbetarna upplever att det inte händer något och snabbt drar slutsatsen att ansträngningar inte lönar sig.

Här kommer en checklista. Ställ dig själv följande frågor och utgå från din arbetsplats.

  • Tas nya idéer emot positivt? Känner man att idén faktiskt beaktas och inte hamnar på hög?
  • Får man positiv feedback på att ha gjort ansträngningen att komma med en idé, eller är det bara briljanta eller fullt genomförda idéer som blir uppskattade?
  • Kan man utan större svårigheter ta initiativ för att inleda en mindre eller större förändring?
  • Om ni tvingas säga nej till en ny idé (negativ konsekvens av att formulera den) känner sig medarbetaren ändå värdefull och uppmuntrad att fortsätta?
  • Får man erkännande för sina egna idéer, eller är det andra som försöker ta åt sig äran?

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Stockholm: Bonniers

 

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPPSYKOLOGI

”Kör över” med empati

Alla idéer och initiativ från dina medarbetare är inte genomförbara, eller ens bra. Ibland behöver du helt enkelt säga nej.

Hur du säger nej har dock konsekvenser. Dels påverkar du medarbetarens motivation och dels sätter du ribban för vad som gäller i framtiden i hela arbetsgruppen.

Ett sätt att säga nej kallas skonsamma överkörningar. Metoden är framtagen av Thomas Jordan, docent vid Göteborgs Universitet.

  • Tänk på signalvärdet. Innan mötet, se över konsekvenserna av att säga nej. Vilka signaler skickar ett nej till din medarbetare och till den omkringliggande organisationen?
  • Visa uppskattning. Börja alltid mötet med att tacka för initiativet. Se till att du under hela mötet ger mer beröm än kritik. Sträva efter att medarbetaren ska gå därifrån med en positiv efterbild.
  • Var transparent. Påstå inte att det är en resursfråga om det är en prioriteringsfråga. Tala snarare om hur du har valt att prioritera. Att vara transparent minskar risken för att din medarbetare bygger negativa fantasier kring dina eller organisationens bakomliggande motiv och drivkrafter. Det ökar respekten och upplevelsen att nejet är sakligt grundat.
  • Sök legitimitet. Minimera utrymmet för att medarbetaren ska uppleva att ditt nej är godtyckligt och styrt av din subjektiva åsikt. Utgå i din förklaring från riktlinjer och policys i den mån det är möjligt. Detta gör att medarbetaren upplever att alla behandlas enligt samma mall.
  • Kommunicera professionellt. Var alltid saklig och tydlig, lyssna på din medarbetare och se till att denne förstått anledningarna till nejet. Håll dörren öppen till att idén eller initiativet kan bli relevant i framtiden och bjud in till nya försök.

Vill du veta mer? Läs Thomas Jordans checklista för skonsamma överkörningar här.

 

DAGENS TIPS BETEENDEINITIATIVPSYKOLOGI

”Var innovativ” – ja, men hur?

”Bli mer innovativ” är ett imperativ som många får höra från högre ort. Många organisationer har vaknat upp från sin slummer och insett att man måste handla – inte bara snacka innovation.

Men det är här det ställer till sig för dig. Att vara innovativ är en egenskap som avslöjar lite om exakt vad du ska göra. Detta menar psykologen Leif E. Andersson och förändringscoachen Mira Klintrot i sin bok OBM-Ledarskapets psykologi. Egenskaper och beteenden är två skilda saker.

Ta exemplet ”Kalle är säljande”. Att vara ”säljande” (egenskap) är ett kluster av beteenden som i andras ögon får dem att beskriva Kalle som säljande. Han lyssnar med inlevelse, kommer med relevanta rekommendationer, ber om avslut, med mera.

Problemet för dig som ska bli ”innovativ” är att du ska vara något utan att veta hur du ska bete dig. Därför måste du be om förtydliganden.

Med ”bli mer innovativ” menar din chef förmodligen att du ska skapa innovativa resultat. Börja med att föra en diskussion kring chefens förväntningar kring dessa resultat och vad du ska uppnå. Detta gör det enkelt för dig att lista ut vad du ska sätta igång med.

Här kommer en checklista.

  • Ska du fokusera på att hitta vardagliga innovationer, till exempel nya arbetssätt och sätt att spara tid? (läs vårt tips ”Glöm inte lilla i”.)
  • Ska du fokusera på de stora innovationerna – helt nya varor, tjänster, eller större organisationsförändringar?
  • Vilket stöd kan du räkna med från chefen?
  • Kan du engagera andra i dina initiativ?
  • Finns det en pott pengar någonstans som du kan nyttja?
  • Din egen tid – hur mycket av din tjänst ska du lägga på detta? Vilka andra arbetsuppgifter ska du prioritera ner?
  • Till vem ska du gå för att sälja in dina idéer? Till chefen eller någon annan?
  • Hur mycket får du bestämma själv och hur mycket behöver du kolla av med chefen (eller andra)?

Läs mer om skillnaden mellan egenskaper och beteenden:

Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Stockholm: Bonniers.

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS IDÉERPSYKOLOGI

Starta aldrig med bara en idé

Visst förutsätter innovation idéer. Men när du får en idé så blir du sannolikt själv förälskad i den, vilket gör att du lätt råkar ut för det psykologiska fenomen som kallas selektiv perception. Det betyder att du bara ser fördelarna och bara lyssnar på dem som är positiva.

När du sedan försöker förverkliga idén är sannolikheten att den lyckas ungefär en på fem, enligt forskning av Robert G. Cooper. Ett hinder är att det är svårt att övertyga andra. Deras första reaktion är ofta ”ja, men…” och de kan börja kritisera idén helt enkelt för att den inte är deras egen.

Lösningen är att skapa idéer tillsammans. Då är alla med och äger dem.

Ändå kan det hända att din egen chef, utvecklingschefen eller ledningsgruppen stoppar din idé när du har arbetat på den både länge och väl. Det är då du inser att du borde ha tagit fram flera olika alternativ från början som de högre beslutsfattarna kunde få välja bland.

 

Gijs van Wulfen (2013): The Innovation Expedition.

Robert G. Cooper (2001): Winning at New Products.

DAGENS TIPS KOMPETENSMISSTAGPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Lita inte för mycket på dig själv

Varför är det där rödljuset alltid rött? Varför hamnar du i matvaruaffären alltid i fel kö?

Svar: Det du upplever stämmer inte. Din egen hjärna spelar dig ett spratt, eftersom den är riggad att tänka åt ett och samma håll – att bekräfta det den redan håller för sant. Detta fenomen kallas inom psykologin för confirmation bias:

  • Vi accepterar oreflekterat information som vi redan håller för sann.
  • Vi tenderar att ignorera eller spela ner information som säger emot våra sanningar.
  • Effekten är starkare för djupt rotade eller känslomässigt laddade övertygelser.

Tillbaka till rödljuset. Om du tror att en viss trafiksignal alltid är röd så lägger du märke till det när du står där med bilen. När ljuset är grönt blåser du bara förbi utan att lägga händelsen på minnet.

Confirmation bias kan sätta krokben för din kreativitet på minst två sätt.

  • Din världsbild kan bli begränsad. Fenomen, trender, mekanismer eller åsikter som inte går i linje med det du redan vet går dig förbi.
  • Du skyddar dina idéer genom att lyssna på de människor eller den information som bekräftar idéns förträfflighet. Åsikter eller information som talar emot idén riskerar du att ignorera.

Hur bemästrar du din confirmation bias? Det är inte nödvändigt att börja acceptera allt du läser och hör rakt av. Däremot är det en bra idé att skapa ett utrymme i minnet – en slags karantän – där du kan placera information som du inte håller med om, men som du kan beakta när du slipar på dina idéer. Det har både du själv och din innovationsförmåga mycket att vinna på.

Läs om confirmation bias och andra tankefällor i boken:

Kahneman, D. (2013). Thinking, fast and slow. Farrar Straus Giroux.

DAGENS TIPS FÖRÄNDRINGKONKURRENSPSYKOLOGISTRATEGI

Se upp för segelfartygseffekten

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Snabbseglaren Cutty Sark från 1869.

Vad hände med segelfartygen när ångfartygen slog igenom på 1800-talet? Insåg timmermännen vad klockan var slagen, packade ihop sina hyvlar och gick hem?

Nej, tvärtom.

I sin desperation inför den nya tekniken fick varven plötsligt en häpnadsväckande innovationskraft. Segelskeppen förbättrades mer under sina sista 50 år än vad de tidigare hade gjort under 300.

Med facit i hand är ångans seger uppenbar. Men i slutet av 1800-talet framstod segeltekniken som både vital och konkurrenskraftig.

Fenomenet har fått ett eget begrepp i managementlitteraturen – ”segelfartygseffekten” – myntat av W.H. Ward hos brittiska Institute of Physics 1967. Det beskriver det plötsliga uppsving som en dödsdömd teknik kan få under hotet från en ny och bättre. Men det sätter också fingret på hur denna uppflammande innovationslust kan försena oundvikliga teknikgenombrott.

Finns det några branscher i dag som visar tecken på en segelfartygseffekt?

Säkert, men det är svårt att avgöra vilka de är innan de har blivit utkonkurrerade. Under tiden kan vi fundera på framtiden för exempelvis dagstidningen på papper, kontokortet och postväsendet.

Vilken är förresten din egen bransch? Den har väl inga likheter med segelfartyg?

DAGENS TIPS KREATIVITETLEDARSKAPMEDARBETAREPSYKOLOGI

Felet med att vara perfekt

Det hände inte ofta att Steve Jobs innovationer på Apple floppade. Men den DropBox-liknande molntjänsten MobileMe var ett sådant undantag.

Jobs blev rasande och sägs ha skällt ut hela sitt team med ord om att de ”borde hata varandra” och att de hade ”skamfilat Apples varumärke”.

Exemplet återberättas av Oskar Henrikson på psykologifabriken.se som ett exempel på hur perfektionism kan ta död på kreativitet. I Steve Jobs fall handlade det om att ställa orimliga krav på andra, men det finns även två andra typer av perfektionism att se upp med, enligt boken ”When perfect isn’t good enough” av psykologen Martin Antony.

  • Självriktad perfektionism är kanske den vanligaste, som tar sig uttryck i sträng självkritik och gör det svårt att stå ut med sina egna misstag.
  • Socialt ordinerad perfektionism kan vara svårare att få syn på, eftersom du inte ställer kraven direkt på dig själv eller andra. I stället förutsätter du att människor i din omgivning ställer krav som är omöjliga att leva upp till. Du antar också att du måste leva upp till dem för att bli omtyckt.

En kolerisk chefstil är uppenbart kreativitetsdödande. Men även de två andra formerna av perfektionism hämmar idéer och innovation, även om det sker mer i det tysta. Självkritiken kan göra det svårt att komma till skott och idéerna blir inte av.

Att vara noggrann och göra rätt uppmuntras och belönas på många arbetsplatser, av naturliga skäl. Men tyvärr riskerar de beteendena också att motverka kreativitet om de överdrivs.

Läs mer:

Anthony, M., & Swinson, R. (2009). When Perfect Isn’t Good Enough: Strategies for Coping with Perfectionism. USA: New Harbinger Publications.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. London: Little, Brown.