Allt om radikal innovation
DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONPROCESSRADIKAL INNOVATION

Glöm inte ”lilla i”

Innovation är ett stort ord som ofta för tankarna till nya banbrytande varor och tjänster, som Apples iPhone. Telefonen lanserades 2006 och förändrade världen.

Men glöm inte de små förbättringarna som också utgör innovation.

Det finns ett problem med att endast fokusera på att få fram banbrytande innovationer. Uppgiften kan bli överväldigande och det kan bli lockande att ägna sig åt andra mer brådskande arbetsuppgifter.

Dessutom är det lätt att tänka att endast en liten del av företaget ska syssla med innovation, till exempel utvecklingsavdelningarna.

Tricket är att göra innovation hanterbart. Ett smart sätt är att dela upp arbetet i två kategorier, ”stora” och ”lilla” I:

Detta är ”stora” I:

  • Skapa banbrytande produkter, varor eller tjänster.
  • Göra intåg på nya marknader.
  • Förbättra befintliga produkter eller tjänster.
  • Genomföra större förbättringar av organisationens processer, till exempel produktionsprocesser, belönings- eller ledningssystem.
  • Genomföra omstruktureringar, organisationsförändringar, eller implementera nya rutiner och policies.

Detta är ”lilla” i:

  • Förbättra de dagliga processerna, till exempel hur ni håller möten.
  • Hitta sätt att spara tid, till exempel genom att införa nya metoder, smartare schemaläggning eller smidigare kommunikationsverktyg.
  • Jaga regler och rutiner som har blivit onödiga.
  • Skapa nya rutiner för små saker som kanske inte är standardiserade och därför tar onödig tanketid, till exempel att göra en avtackning eller skriva ett arbetsintyg.

Alla behöver inte jobba med de stora innovationerna. Men alla kan göra något. Börja med att göra en lista på vilka innovationer som är relevanta för din arbetsplats utifrån uppdelningen stora och lilla i.

ARTIKLAR ENTREPRENÖRSKAPINKREMENTELL INNOVATIONINNOVATIONKREATIVITETRADIKAL INNOVATION

Vad är skillnaden mellan…

Här är ett antal begreppspar som ofta återkommer i diskussionerna om innovation och ledarskap. Vi förklarar orden och hur de förhåller sig till varandra.

Innovation/kreativitet. Det krävs mer än bara fantasifullt fritt idéskapande för att vara kreativ. En kreativ idé måste skapa något slags värde för personen eller organisationen. Dessutom måste den vara praktiskt genomförbar. Kraven på en innovation är ännu större. En innovation är en genomförd idé som fungerar både tekniskt och kommersiellt.

Produkt/process. Detta kan sägas vara två huvudarenor för innovation, varav den ena ofta underskattas för sin förmåga att skapa lönsamhet. Ordet innovation får de flesta att associera till varor eller tjänster, alltså produkter som kan säljas till kunder. Men det behövs innovationer även i processerna att framställa, marknadsföra, sälja och leverera. Nytänkande och utveckling här kan ibland sänka framställningskostnaderna till en bråkdel och göra mycket mer för lönsamheten än små förbättringar av en redan etablerad produkt.

Inkrementell/radikal. Två huvudformer av innovation. Den radikala är en omvälvande, banbrytande och nyskapande innovation som plötsligt förändrar spelplanen. När innovationer ska beskrivas brukar exemplen ofta vara radikala. Inkrementell innovation är de små stegens utveckling som sker gradvis och successivt. Kraften i inkrementell innovation är nog så stor som i den radikala.

Kunskap/kompetens. Kunskap kan vara både vetande som kan uttryckas och tyst kunskap som baseras på träning och erfarenhet. Kompetens är ett mer sammansatt begrepp som innefattar kunskaper, färdigheter och attityder, men också erfarenheter, emotionella faktorer, personlighetsdrag och sociala förmågor. Kompetens blandas i dagligt tal lätt ihop med kvalifikationer, som snarare är formella krav på till exempel en viss utbildning.

Klimat/kultur. Klimatet på en arbetsplats är de mönster av beteenden, attityder och känslor som syns på ytan. Det går relativt lätt att förbättra klimatet med konkreta insatser. Kulturen handlar däremot om mer bestående värden, normer och antaganden som går på djupet och är svårare att se. Om du vill förändra en kultur behöver du ta dig an hela företaget och kartlägga både de uttalade och de outtalade värderingarna. Klimat kan däremot förändras på en enskild avdelning eller i en grupp.

Management/leadership. Dessa begrepp saknar glasklara översättningar. Men management handlar om att leda operativt på ett skickligt och effektivt sätt, att ”göra saker rätt”. Leadership är det strategiska ledarskapet, alltså att ”göra rätt saker”. En framgångsrik chef bör behärska båda, men också veta att var sak har sin tid. Få saker är så meningslösa som ett perfekt utförande av något som inte borde ha gjorts alls.

Vision/mål. En vision är en idé om vilken framtid företaget vill bidra till. Visionen behöver inte vara realistisk eller mätbar, men den ska inspirera och svara på varför företaget finns till (utöver att ge en viss avkastning). Mål är konkreta, avgränsade, mätbara och tidsatta framtida tillstånd som är möjliga att uppnå. Det är vanligt att målen blir beskrivningar av aktiviteter i stället för önskade tillstånd och att visionen inte ger begriplig vägledning. Grundorsaken brukar vara att företaget saknar en tydlig strategi.

Entreprenör/intraprenör. De populära framgångshistorierna brukar handla om små kreativa entreprenörer som lyckas i kampen mot stora tröga företag. Men faktum är att storföretagen generellt är mycket duktiga på innovation. De kan satsa enorma resurser och har många skickliga intraprenörer anställda. Intraprenörerna agerar i en mer skyddad miljö och får resurser av sina företag. Det innebär mindre personligt risktagande och kamp för försörjningen, men i gengäld tvingas de ibland slåss mot interna strukturer. Entreprenören behöver inte fråga någon om lov och tar hem vinsten själv vid en succé. Men riskerna är betydligt större och forskningsresurserna ofta betydligt mindre.

ARTIKLAR HINDERINITIATIVKREATIVITETKULTURLEDARSKAPMEDARBETARERADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Därför är din organisation inte innovativ

Varför verkar det så svårt att få fram nya radikala idéer i ditt företag? Svaret kan vara att ni bygger in ett motstånd mot förändringar i väggarna – utan att själva inse det. 

I ditt och de andra chefernas högtidstal låter allt så bra. Ert företag vill verkligen höja blicken och satsa på nya innovationer som ska föra er in i framtiden.

Men i den vardagliga verkligheten döljs starka krafter som – mer eller mindre omedvetet – ser till att det mesta förblir som förut. Innovationer kan därmed bli motarbetade redan innan de fått en chans att födas, hävdar Joe Tidd, professor vid University of Sussex i England, och John Bessant, författare och universitetsföreläsare, i sin bok Managing Innovation (Wiley).

Börja med en titt på ditt företags strukturer och processer. Är de utformade för strategisk planering på lång sikt och för att kontrollera kostnaderna på kort sikt? Utmärkt i så fall – när ni vill styra och finjustera era vanligaste rutinuppgifter. Då skapar de förutsägbar och stabil tillväxt.

Men radikal innovation gynnas inte med samma medel, menar Tidd och Bessant. Några exempel:

• Budgetarna. De favoriserar ofta kortsiktiga vinster som skapas genom att man förbättrar det man redan sysslar med. Långskott in i framtiden är svårare att räkna på.
• Produktionen. I organisationer som mäter prestationsresultat så tätt som varje månad eller varje vecka ökar sannolikheten att den som är effektiv favoriseras framför den som tänker innovativt.
• Försäljningen. Sälj- och marknadsavdelningar är vanligen organiserade utifrån de produkter och tjänster som redan finns. Säljarna blir belönade för att få påskrivna kontrakt i – inte för att lyssna in kundernas behov av det som skulle kunna erbjudas i morgon.

Det handlar ofta inte om att innovationer motarbetas medvetet. Snarare är det så att många av de inlärda beteenden som hjälper oss till framgång i arbetslivet är motsatta mot innovativa beteenden.

I en miljö där den som kan leverera snabba resultat har bäst chans att klättra och göra karriär så har individen tyvärr goda skäl att inte bli förknippad med alltför radikala innovationer.

Företaget kanske talar varmt om innovation – men det är bara förvaltande beteenden som belönas.

Nytänkande innebär alltid risk och osäkerhet, vilket föder obehag och förvirring. Trots att företaget som helhet är beroende av sin dynamiska kapacitet är det inte säkert att de som tar ansvar för den blir belönade för sitt mod. De kan snarare bli misstänkliggjorda och råka ut för reaktionen ”Not Invented Here”, alltså att en ny idé blir avfärdas för att den inte kan bli förstådd utan ny kunskap.

Ibland kräver nya innovationer också förmågan till ”unlearning” i en organisation, alltså att vänja sig av vid kunskap som har blivit irrelevant.

I många företag kan det behövas internpolitisk och social fingerfärdighet, hängivenhet, flexibilitet och tur av de medarbetare som vill få gehör för nya idéer. Här är några hinder de i så fall kan tvingas övervinna:

• De måste övertyga resten av företaget om att deras arbete är viktigt och livskraftigt för att få legitimitet.
• De måste slåss om resurser internt mot etablerade och mäktiga avdelningar och mellanchefer.
• De kan mötas av likgiltighet eller i värsta fall aktivt motstånd mot sina initiativ.

Så nästa gång du undrar varför de revolutionerande nya idéerna inte syns till i din organisation kanske du bör ifrågasätta tanken att dina medarbetare saknar kreativ förmåga. Börja i stället med att rikta ljuset mot era strukturer och er företagskultur.

Uppfattar dina medarbetare att de har tillåtelse att ens börja tänka nytt?

ARTIKLAR OPEN INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Hemlighetsmakeri har blivit omodernt

Få globala innovationstrender är så starka som Open Innovation. Världen verkar till slut ha insett att tusen hjärnor tänker bättre än en. Har ditt företag dragit samma slutsats?

Kan du eller dina medarbetare lösa problemet med att få bort metallrester ur gruvornas dräneringsvatten? Har du idéer om kreativa användningsområden för en ny ultrastark plasttejp? Eller vet du möjligen hur man får människor att prata mer öppet om döden?

Då kan du gå in på www.innocentive.com och dela med dig av din idérikedom – och tjäna pengar. Om ditt tänkande leder fram till verkliga affärer för de företag som ställer frågorna så är de beredda att betala.

Hemsidan innocentive.com är bara ett litet tecken på en av de absolut starkaste världsomspännande trenderna i världen de senaste decennierna, nämligen Open Innovation. Den ifrågasätter den invanda föreställningen att du ska skydda din forskning och utveckling till varje pris som om den vore topphemlig intern information.

De stora globala företagen har börjat tänka om helt och överge det ängsliga hemlighetsmakeriet. I dag öppnar man i stället för ett rikt flöde av idéer in och ut genom de mentala företagsgrindarna.

Motorn bakom denna revolution har förstås varit internet med sin flodvåg av information och öppenhet. De verkliga pionjärerna var också mycket riktigt programutvecklare inom mjukvaruindustrin.

Med en förenkling kan man datera Open Innovation-trendens födelse till 1991. Då bestämde sig den finlandssvenske programmeraren Linus Thorvalds för att släppa sitt påbörjade operativsystem fritt på nätet, öppet att vara med och utveckla för vem som helst.

Resultatet blev Linux, en succé som har lyft hela världens datorutveckling. I dag drivs till exempel varenda Androidmobil och stora delar av världens serverparker av Linuxkod.

Programmerarkulturen att dela med sig av kunskap och samarbeta över alla företags-, yrkes-, språk- och nationsgränser började sprida sig. Plötsligt var det inte längre självklart att skydda sina idéer som om de vore ovärderliga ädelstenar.

Även i andra branscher började gamla sanningar ställas på huvudet. Var det verkligen så självklart att jaga ett dyrt patentskydd när bara 1 procent av alla patent i USA faktiskt leder fram till en lönsam produkt?

Ett viktigt fall av radikalt nytänkande blev schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble. I slutet av 1990-talet satsade man 20 miljarder kronor om året på innovation med 7 000 anställda forskare och utvecklingsingenjörer över hela världen. Ändå tjänade man bara pengar på 35 procent av alla sina nya produkter och aktien föll som en sten.

Det var då företagsledningen insåg att man hade kommit till vägs ände med sin slutna innovationsstrategi.

Cheferna hade upptäckt att många innovationer skapades av småföretag, universitetslabb eller enskilda personer och att andra stora företag som IBM, Cisco, Lilly och Microsoft hade börjat öppna upp. Man tänkte därför om med en helt ny strategi för utveckling genom samarbete – från ”Research and Develop” till ”Connect and Develop”.

År 2000 hade 15 procent av P&G:s produkter inslag av idéer utifrån. I dag skapas hälften av innovationerna utanför företaget i olika former av samarbeten. Arbetet är både effektivare och billigare.

Numera finns 80 ”teknikentreprenörer”, medarbetare som enbart ägnar sig åt att söka av internet, resa jorden runt för att knyta kontakter och besöka konferenser, utställningar och universitet. Allt för idéflödets skull.

En av företagets toppchefer, Larry Huston, har kommenterat förändringen:

– Folk missuppfattar det här som att vi outsorcar vår innovation. Det gör vi definitivt inte. Outsourcing är när man hyr någon för att utföra ett uppdrag tills det är färdigt. Vi tar folk utifrån in i våra kreativa samarbetsprocesser. Det är ett paradigmskifte.

Allt fler forskningsbevis säger att företag – åtminstone i vissa sektorer – som delar med sig av sin kunskap presterar bättre än de som håller för hårt på den. Företag som ingår i globala innovationssystem förefaller att prestera bäst.

De som regelbundet får sin forskning citerad av utländska konkurrenter klassas också som mer innovativa än andra. Företag som delar med sig av sin kunskap lyckas också påverka globala standarder mer, attraherar bättre forskare och utvecklare samt får lättare bra samarbetspartners och finansiering.

Självklart finns också nackdelar och risker med Open Innovation. Kritikerna varnar för allt för allt stor entusiasm eller olika typer av tillämpningar. Men det ber vi att få återkomma till i kommande artiklar.