Allt om ref
DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

Kreativa människor är mer oärliga

Jodå, det finns faktiskt flera olika forskningsstudier som påvisar ett samband mellan kreativitet och oärlighet. Forskaren Francesca Gino vid Harvard Business School har gjort experiment som visar att kreativa personer är bättre på att rättfärdiga sina oetiska beteenden. De är duktiga på att hitta på förklaringar som inte bara övertygar andra utan även dem själva.

Oärlighet kan innebära allt från en vit lögn till brottsligt bedrägeri. Men den gemensamma nämnaren som Gino finner för kreativitet och oärlighet är att de båda innefattar villigheten att bryta mot regler.

Forskningen visar också att sambandet fungerar även i andra riktningen – oärlighet gynnar kreativitet. Om människor märker att de kommer undan med att ljuga om en uppgift så blir de mer fördomsfria och tänker friare kring hur de kan lösa nästa uppgift.

När dina medarbetare har fått ett knivigt problem att lösa så kan du alltså värma upp dem genom att uppmuntra dem att ljuga om något annat först!

 

Francesca Gino, Dan Ariely: The dark side of creativity: Original thinkers can be more dishonest. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 102(3), Mar 2012.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPFRAMGÅNG

19-årig talang fann nyckeln till framgång

Astronaut? Rockstjärna? Börsmäklare? Nej, 19-årige John Meyer från New York lever drömmen som gäller för en tonåring 2014.

Redan som 13-åring lärde han sig programmera iPhone-appar och har sedan dess fått ihop ett 40-tal. Han var tidigt ute med en ficklampsapp och fick därefter framgång med en kameraapp som tar ett gruppfoto i exakt det ögonblick när alla ler och ingen blundar.

Nu hoppar han av universitetet eftersom han redan försörjer sig med råge, bland annat på Fresco News, en nyhetssajt som bygger på Instagrambilder från vanligt folk som varit på plats vid en nyhetshändelse. Han har också hunnit tacka nej till en fast anställning på Apple.

John Meyer är utan tvivel både driftig, kreativ och begåvad. Men i jakt på förklaringar till varför just han lyckas så bra som innovatör finns en annan detalj som sticker ut. Förmågan att vara på rätt plats vid rätt tid och knyta kontakter.

Varje år åker han till Apples utvecklarkonferens i Kalifornien. Första gången var han omyndig 16-åring och tvingades bluffa sig in genom att be sin pappa anmäla sig, flyga med till San Francisco och överlåta inträdesbiljetten.

John Meyer känner redan gott om folk på Apple och utbyter ständigt idéer med programmerare i sin egen ålder.

Slutsatsen är följande: Visst är det oumbärligt att kunna knacka kod, men för en ung och grön innovatör kan social talang och nätverksbyggande vara minst lika viktigt.

 

Läs intervjun med John Meyer i Business Insider här.

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEEFFEKTIVITETKREATIVITET

Därför misslyckas brainstormingmötet

Du arrangerar brainstormingmöten med dina medarbetare. Men energin och engagemanget sviktar och det kommer inte fram många nya spännande idéer.

Varför? Forskarna Michael Diehl och Wolfgang Stroebe vid Tubingens universitet i Tyskland har funnit att en brainstorminggrupp producerar färre och mindre kreativa idéer än vad deltagarna kan göra var för sig. Tre särskilda faktorer anses ligga bakom den dåliga effektiviteten:

1. Skapandeblockering. Deltagarna hindras av praktiska skäl från att komma på idéer eller presentera dem. På ett gruppmöte kan bara en person tala åt gången, vilket gör att de andra inte kan producera idéer samtidigt. Det hindrar gruppens effektivitet.

2. Bedömningsoro. Deltagarna vågar inte producera nya och radikala idéer eftersom de är rädda att bli negativt bedömda av andra i gruppen.

3. Social lättja. Ju fler som finns i en grupp, desto mindre effektiv blir var och en. Man kan gömma sig i mängden och under brainstorming hålls man inte ansvarig för sin egen prestation. (Läs vårt tips om hur du hindrar freeriding här)

Diehl och Stroebes tester har visat att det främst är skapandeblockering som påverkar brainstormingen negativt. Problemet är att arbetsminnet blir överbelastat med idéer i större grupper, vilket gör att idéer inte får tillräckligt djup. De båda forskarna föreslår i stället att deltagarna ska jobba två-och-två för att minska skapandeblockeringen. För att få variation och nya perspektiv bör du dessutom låta samtalsparterna rotera mellan varandra.

 

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETOPEN INNOVATION

Använd öppen innovation – men med förnuft

Lego bjuder in användarna och marknadsför nya byggsatser som ”created by Lego fans”. Schampo- och tvättmedelsjätten Procter & Gamble skapar hälften av sina nya innovationer tillsammans med aktörer utanför företaget.

Open Innovation – innovationsarbete som spränger organisationsgränserna – är högsta mode och beskrivs som en självklar väg mot framtiden. Men professor Julian Birkinshaw vid London Business School och forskarna Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne varnar för att ha en övertro på den öppna innovationens välsignelser. Metoden har även sina nackdelar.

Några dilemman handlar om immateriella rättigheter, brist på förtroende mellan olika parter och att ny administration som måste byggas upp. Det tar också lång tid att få externa nätverk att fungera och resultera i verklig avkastning. Procter & Gamble har till exempel utvecklat sin öppna innovationsstrategi i över 15 år.

Birkinshaw och hans forskarkollegor ger ett exempel om medicinföretaget Roche, som öppnade för både interna och externa idéer kring sex uttalade teknikutmaningar. Svaren utifrån blev tio gånger fler, men bland de interna svaren fanns ett som var så briljant att det betalade hela experimentet.

Forskarnas slutsats är att öppen innovation lämpar sig bäst när ett företag behöver bred teknisk kompetens som man själv saknar. Interna innovationsidéer visar mindre bredd men större förståelse för sammanhanget. Den smartaste strategin är därför att låta externa och interna experter lösa olika typer av problem.

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPOFFENTLIG SEKTOR

Medarbetarna var Skatteverkets guldgruva

Historien om Skatteverkets deklarationsapp visar att innovation i högsta grad är en fråga för den offentliga sektorn, om någon nu tvivlade på det.

För fem år sedan började Skatteverket känna av medborgarnas allt större efterfrågan på en mobil lösning. Man bedömde dock att utvecklingen skulle bli för dyr och det fanns inga utländska förebilder att luta sig mot.

2010 fick några verksamhetsutvecklare till slut ändå grönt ljus att försöka. De började med att ta reda på hur långt man kunde komma internt. Och då hittade de medarbetare som utvecklade appar av eget intresse på fritiden.

På bara några månader kunde verket lansera sin mobilapp i mars 2011 med bara lite stöd av utomstående konsulter. Succén blev omedelbar med nära 400 000 nedladdningar. Sedan dess har utvecklarna fått resa runt världen och berätta för kollegor i andra länder hur de har gjort.

Men det gäller att förstå att appen bara är det yttre beviset på Skatteverkets innovationsförmåga. I bakgrunden ligger en djup och långsiktig kulturförändring. Verket har under decennier moderniserat sin syn på både medborgarna, myndighetens egen roll och de egna medarbetarna.

Skatteverket av i dag är inte till för sin egen skull, utan drivs med ett utifrånperspektiv där fokus ligger på medborgarnas behov och att det ska vara ”lätt att göra rätt”. Gamla tiders misstänksamhet är utbytt mot en ny en ny människosyn och vision om ett samhälle där alla vill göra rätt för sig.

Man har också uttalade förväntningar på att de egna medarbetarna ska vara nyfikna och bidra till innovation och förnyelse. På så sätt drar man nytta av en stor samlad innovationskraft. Och så blir lösningarna både snabbare och billigare.

Läs mer i Vinnovas rapport om tjänsteinnovationer i offentliga sektorn här.

 

Hovlin, K., Arvidsson, S., Hjorth, M., & Ljung, A. (2011). Tjänsteinnovationer i offentlig sektor. Behov av forskningsbaserad kunskap och kompetens. Stockholm: Vinnova Rapport 2011:12.

 

 

DAGENS TIPS APPLEFAILING FAST

Lär av Apples fiaskotaktik

När Apples nya operativsystem IOS 8 för iPhone 6 lanserades hösten 2014 kunde användarna plötsligt inte ringa med sina telefoner. Buggen skapade genast protester och världsrubriker.

Efter bara några timmar drog Apple tillbaka sin programvara, bad om ursäkt och satte igång att fixa buggarna. Företaget hatar att misslyckas offentligt, eftersom själva varumärket lovar vackra och felfria innovationer.

Så hur gör Apple när deras bakslag ändå kommer? Jo, man erkänner problemen direkt och agerar genom att antingen dra in produkten, sänka priset eller snabbt erbjuda kunderna något bättre. Man går också till botten med problemen och sätter in alla krafter tills de är lösta.

Managementförfattaren Max McKeown kallar Apples taktik för ”fast learning”, snabbt lärande, och ställer den i kontrast till innovationstrenden ”failing fast”, alltså att lansera oprövade produkter och ha beredskap att snabbt ändra eller dra tillbaka dem om de inte slår.

Skillnaden mellan fast learning och fast failing är, enligt McKeown, att många som tillämpar fast failing inte lär sig så mycket som de borde. Att göra experiment i full skala är meningslöst om man inte kan eller vågar dra några intressanta slutsatser, menar han.

I dina bakslag måste du kunna läsa ut något mer än bara en utebliven succé. Många organisationer som blir besvikna slutar att försöka. Andra försöker om och om igen med samma sak. Båda sätten är att kasta bort chansen till värdefullt lärande.

Var smartare än så. Identifiera vad som är värt att testa, var prestigelös och fortsätt att lära av dina misslyckanden tills du får till det.

DAGENS TIPS MISSTAGSTRATEGI

Nystartsföretaget som hamnade i lyxfällan

Kan ett innovativt koncept bli för hajpat för sitt eget bästa? Ja, frågan är om inte den saudiska inredningskedjan Aura Living har hamnat i denna ovanliga knipa.

Aura Living startade i huvudstaden Riyadh 2011 som ett smakfullt och prisvärt medelklassalternativ i glappet mellan Mellanösterns pråliga lyxbutiker och den allt för ”beiga” västerländska Ikea-stilen. Konceptet älskades från första stund av både statusmagasinen och de viktiga bröllopsfixarna (här gifter sig de rika inför 3 000 gäster).

Aura Living fick ett rykte som den nya coola butiken för de rika och trendiga – vilket inte stämde med strategin. Planen var i stället att en stor kundström skulle hitta in i butiken, att de flesta skulle handla och att de då skulle spendera rimligt mycket pengar.

I verkligheten blev kundströmmen betydligt mindre, men de som kom handlade oftare och för mycket mer pengar än väntat. Det har lyft lönsamheten högt över målen, men samtidigt drabbat den strategiskt viktiga expansionen av nya butiker. Vanliga saudier tror helt enkelt att Aura är dyrare än det är.

Plötsligt hamnade ledningen i en knipa. Skulle man försöka behålla de lyxkunder man aldrig fiskade efter och samtidigt nå medelklassen med prisargument? Risken är då att identiteten blir förvirrad och att varumärket blir urvattnat.

Närmast är planen är att öppna en ny butik i landets näst största stad Jeddah – denna gång i ett normalt shoppingcentrum och med en skyltning som fokuserar på de låga priserna. Risken är annars att trendsättarna kommer att älska det folkliga varumärket Aura till döds.

 

Läs hela historien om Aura Living här.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

Så uppmuntrar du fritänkandet

Dina medarbetare blir mer kreativa om du förväntar kreativitet av dem. Självförtroendet i sig ökar förmågan och modet att tänka fritt.

Att ha ett kreativt självförtroende, det vill säga att tro att man har förmågan att vara kreativ, kan leda till att man vidgar synfältet för att hitta mer unika eller originella lösningar. Vissa forskare tror också att människor som ser sig själva som kreativa anstränger sig mer och fokuserar i högre utsträckning när de ska lösa en uppgift (Mumford, Redmond, & Teach, 1993).

Du som chef kan påverka dina medarbetares kreativa självförtroende. Här kommer några tips.

  • Uppmuntra kreativa initiativ – även om de inte fungerade denna gång
  • Be om nya idéer – ”ta fram två-tre idéer tills nästa gång vi ses”.
  • Visa upp kreativt arbete, och dess kreatörer, inför andra.
  • Visa att det är okej att misslyckas.
  • Betona vikten av att nya idéer inte skjuts ned för tidigt.
  • Var en förebild – var kreativ själv.

En fallgrop som ska betonas här är vikten av att du också backar upp dina förväntningar. Om du och din organisation börjar uppmuntra kreativa initiativ utan att det finns en vilja att ta hand om dessa kan det hela braka samman. Medarbetarna riskerar tro att ”allt är som vanligt” eller ”det händer ju inget”, vilket underminerar din goda avsikt (De Jong & Den Hartog, 2007).

 

Läs mer i Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

Referenser

De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10, 41-64.

Redmond, M. R., Mumford, M. D., & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55, 120–151.

 

DAGENS TIPS OSÄKERHETSTRATEGI

Du kan bara vinna stort om du satsar högt

Vilken är den bästa strategin om du vill göra succé med en ny innovation? Ska du testa vad som fungerar i blygsam skala och minimera förlusterna om det går trögt? Eller ska du satsa högt och ta stora risker?

Michael Raynor, Harvardutbildad forskare, konsult och författare, har skrivit boken ”The Strategy Paradox” där han argumenterar för att företag borde vara mycket modigare i sina strategiska val och sätta allt på ett kort. Om de inte vågar ska de i alla fall vara medvetna om att de aldrig kommer att bli rika.

En god strategi skapar ett kundvärde som konkurrenterna inte kan kopiera. Detta kräver att du tar en egen okänd väg som konkurrenterna inte vågar följa förrän de har sett om den leder rätt. Och när det svaret väl kommer har du redan ett avgörande försprång.

Enligt Michael Raynor visar tusentals fallstudier att verkligt stora vinster bara nås av företag som vågar binda sig hårt vid strategiska åtaganden som ingen kan förutsäga resultatet av. Dessa val löper också störst risk att leda till fiasko, eftersom tydliga val är dyra att backa från och ändra (annars vore de inga tydliga val).

Företag som å andra sidan inte tar stora risker gör heller aldrig stor succé. De blir medelmåttiga, även om de samtidigt ökar chansen att överleva.

Problemet är att det är omöjligt att avgöra i förväg vilka oåterkalleliga beslut som är värda risken. Detta är den strategiska paradoxen – och den går inte att överlista, menar Raynor. Vi måste förstå den och göra ett medvetet val. Antingen riskerar vi allt eller så hoppas vi på att kunna hanka oss fram.

Den enda praktiska lösningen är att se till att olika chefsnivåer sysslar med rätt saker. De högsta ledarna ska ägna sig enbart åt att hantera strategisk osäkerhet, medan de lägre cheferna ska fokusera på att följa strategin och leverera vad som är beslutat.

Varje vd som lägger sig i det senaste kvartalets säljsiffror ägnar för lite tid åt strategin, påpekar Michael Raynor strängt.

Läs Michael Raynors egen artikel om strategiparadoxen här.

 

Raynor, M. (2007). The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). Crown Business.

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPRADIKAL INNOVATION

Skunk Works – känn igen stanken av ett mästerverk

1943 siktades de första tyska jetdrivna stridsplanen över Europa. Svaret från USA:s försvarsdepartement var att ge flygtillverkaren Lockheed i uppdrag att bygga ett eget.

Men planet – som skulle flyga över 300 km/h snabbare än allt företaget tidigare byggt – måste vara framme inom 180 dagar. Det fanns dessutom ingen plats i fabriken och projektet var topphemligt.

Bara en man kunde leda jobbet, den begåvade men excentriske chefsingenjören Kelly Johnson. Han tog med sig 23 konstruktörer och 30 mekaniker och startade en provisorisk fabrik i ett cirkustält, granne med en stinkande plastfabrik.

En dag lyfte en av konstruktörerna telefonen och svarade ”Skunk Works” (skunkfabriken). Skämtet bet sig snabbt fast och det dröjde inte förrän även huvudkontoret började använda namnet.

Kanske kunde de tacka den olidliga plastlukten för att teamet mot alla odds lyckades få fram en fungerande prototyp på bara 143 dagar. Efter succén fick Johnson behålla sin elitstyrka för nya innovationsprojekt och Lockheed registrerade Skunk Works som ett seriöst varumärke.

Med åren har Skunk Works även blivit ett allmänt begrepp för när ett företag kopplar loss ett utvalt team från det dagliga och låter det arbeta självständigt med något radikalt nytt under snål budget och deadline. Här delar Lockheed med sig av Kellys 14 tumregler för framgångsrika Skunk Works-projekt.

I berättelsen finns gott om lärdomar för varje innovationsledare:

• Sätt värde på de egensinniga rebellerna. Vissa människor behöver få gå utanför ramarna och slippa formaliteter för att skapa mästerverk.

• Extrema mål, extrem tidspress och extrema arbetsförhållanden är inte alltid en nackdel. Ibland frigör de enorm motivation och skaparkraft. Men tro inte att människor kan arbeta konstant under sådan press. Då försöker du bara utnyttja dem.

• Det finns en stark lockelse i att få vara en del av ett större äventyr. Några få steg utanför vardagslunken kan räcka för att väcka känslan av större mening.

• Erkännande och hjältestatus lockar fram engagemang. Snåla aldrig med att visa stolthet över de egna medarbetarna när den är förtjänad.

 

Läs mer: Författaren Matthew E. May’s artikel om Skunk Works-historien från tidningen Fast Company.