Allt om ref
DAGENS TIPS KONSEKVENSERLEDARSKAPPSYKOLOGI

Bara prat ger inga resultat

”Om du inte slutar slå Olle får du inget lördagsgodis”, säger du strängt till ditt barn. Men när lördagen väl kommer åker godispåsen fram ändå.

Nästa gång du kommer med ett tomt hot så blir du ignorerad. Och med tiden kanske du inser vikten av att backa upp din kommunikation med faktiska konsekvenser.

Samma principer gäller på arbetsplatsen. Du kan aldrig räkna med att dina medarbetare skapar innovativa resultat om sådant beteende inte har positiva konsekvenser.

Det är förstås bra med förväntningar. Förväntningar sätter själva ramen för dina medarbetares beteenden. Men människor styrs egentligen av konsekvenser, inte av kommunikation.

Ställ dig frågan varför vi egentligen gör som chefen säger. Det är egentligen inte för att chefen vill att vi ska göra något. Snarare gör vi som chefen säger eftersom vi förstår att det blir konsekvenser beroende på om vi väljer att följa eller inte följa chefens uppmaning.

Känner medarbetarna att det inte händer något efter att de skickat in ett förbättringsförslag lär de sig snabbt att det finns andra och mer angelägna saker att lägga arbetstiden på. Konsekvensen – det händer inget – vinner över uppmaningen.

Du kan alltså uppmana till innovativa resultat, men resultaten kommer först när det finns positiva konsekvenser för medarbetarna.

• Konsekvenser som sker nära efter handlingen påverkar beteendet mer än de som kommer efter en längre tid. Ge en snabb återkoppling på förbättringsförslaget i stället för att medarbetaren får reda på långt i efterhand hur det gick.

• Konsekvenser som alltid inträffar styr oss mer än de som inträffar sällan. Var konsekvent när du belönar dina medarbetare. Detta skapar förutsägbarhet.

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Bonniers

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPTREND

Så vet du om du ska följa ett nytt trendkoncept

Med jämna mellanrum dyker det upp nya lösningar för innovationsdrivande ledarskap. Ska du haka på hajpen och försöka kopiera konceptet, eller ska du låta bli?

Julian Birkinshaw på London Business School fördjupar sig i frågan i majnumret av Harvard Business Review. Han menar att det är lätt att svepas med av entusiasmen för ett nytt koncept, men att man inte okritiskt ska hoppa på den senaste vågen. Tänk i stället som en surfare som alltid försöker träffa den perfekta vågen.

Här är Julian Birkinshaws fem råd om hur du kan tänka när du vill utvärdera och importera en ny managamentinnovation:

1. Bida din tid. Gör ingenting omedelbart, utan avvakta några år och se vad som fungerade innan du lånar hela eller delar av en ny modell. Fall inte för nyhetens behag, men avvisa inte heller udda nyheter som tokigheter.

2. Plocka isär modellen. Vilken logik ligger bakom? Alla modeller gör antaganden om hur människor och marknader beter sig. Vilka nya och ovanliga antaganden gör den modell du tittar på just nu? Vad är själva kärnan i idén?

 3. Förstå hypoteserna. Ett företag som testar en ny modell har alltid en hypotes bakom, oavsett om de har formulerat den för sig själva eller inte. Om ett företag till exempel låter medarbetarna arbeta hemma när de vill så är hypotesen troligen att denna flexibilitet kommer att öka engagemanget och därmed produktiviteten.

4. Leta efter resultaten. Blev det verkligen som de trodde? Fungerar det verkligen som de säger? Prata med folk i företaget och leta efter de fakta och siffror som finns i stället för att bara lita på de entusiastiska orden.

5. Experimentera själv. Gör ett försök där du sätter upp en hypotes, en metod och ett förväntat resultat. Det kan låta så här: ”Vi förväntar oss att om medarbetarna får ge cheferna 360-graders feedback anonymt via webben så kommer medarbetarnöjdheten att ha stigit inom ett år”. Sedan kan du utvärdera om testet gav det du trodde.

DAGENS TIPS DIFFUSIONFRAMGÅNGHINDER

Därför kan dåliga innovationer slå ut goda

Du har fått en lysande idé och skapat en innovation som är mycket bättre än alla konkurrerande lösningar. Rimligen borde den göra succé, för på en fri marknad är det väl det bästa som vinner till slut, eller hur?

Tyvärr fungerar världen inte riktigt så. I den så kallade diffusionsprocessen, läran om hur nya produkter får fäste och sprider sig, finns trendskapande krafter som sätter rationaliteten ur spel.

En dålig lösning som hinner få många användare kan råka bli orubblig standard. Det klassiska exemplet är qwerty-tangentbordet på din dator. Det skapades för att de mekaniska skrivmaskinerna skulle gå långsammare att skriva på, annars trasslade maskinens armar ihop sig. Än i dag kan vi inte sätta tangenterna i bättre ordning utan att halva världen skulle tvingas omskola sig.

Tidiga användare, så kallade early adopters, påverkar ofta utformningen av en innovation oproportionerligt mycket. Dessa är också oftare tekniknördar, vilket till exempel tvingade världen att stå ut med operativsystemet MS DOS under hela 1980-talet innan datorerna blev användarvänliga för vanligt folk.

Dessa diffusionsmekanismer gör all innovation till en chansning, menar forskarna Joe Tidd och John Bessant. Om din nya lösning floppar behöver det alltså inte alls betyda att den är dålig. Någon annan med en sämre idé kanske bara hade mer tur med sin tajming.

 

Joe Tidd och John Bessant: Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons.

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETHINDERKULTUR

Släpp kreativitetens osynliga bromsar

Kemisterna vet att det krävs en viss mängd energi för att få fart på en kemisk reaktion. Fenomenet kallas aktiveringsenergi. Men även psykologiskt fungerar vi människor på liknande sätt, menar Harvardpsykologen Shawn Achor. Om det finns hinder i vägen så är tröskeln för hög för att sätta igång. Handlingen kostar för mycket aktiveringsenergi. Det kan räcka med att dammsugaren står inklämd längst in i städskåpet och behöver en ny påse för att ditt motstånd mot att börja städa hemmet ska bli för stort.

Detsamma händer för dina medarbetare om de i praktiken upplever hinder för kreativitet på jobbet. Många företag är omedvetna om att de har sådana hinder som kostar aktiveringsenergi och bromsar nya idéer i onödan. Känner du igen några av följande hinder hos dig?

• Överdriven kontroll. Medarbetarna måste be chefen om lov för att ägna tid åt en idé.

• Överdriven dokumentation. Att få en idé leder till administrativa konsekvenser – man tvingas fylla i formulär, rapporter och excellark som kanske inte är nödvändiga.

• Kortsiktighet. Företaget förväntar sig att i princip all daglig arbetstid ska vara faktureringsbar, vilket gör det svårt att investera tid i något som kanske ger utdelning längre fram.

• Ointresserad miljö. Medarbetarna vet inte var de ska börja och rutinerna kring innovationsarbete är oklara. Vem ska man rikta sig till? Tycker någon att det är värdefullt?

• Krånglig innovationsprocess. Vi har sett exempel på företag med 50-sidiga dokument om hur innovation ska gå till – som ingen har orkat läsa.

• Byråkratisk glömska. Kreativt arbete börjar om på ruta ett varje gång, eftersom de stödjande strategierna och metoderna sitter i bortglömda pärmar på HR-avdelningen.

• Höga IT-trösklar. Man måste logga in på svåråtkomliga ställen, med lösenord man glömt, eller använda verktyg som inte är användarvänliga.

• Arbete på egen risk. Medarbetarna tillåts jobba med idéer, men inser att det kommer att belasta deras egen fritid.

• Kamp om resurserna. Man måste ansöka om pengar och bli granskad i en långsam och krånglig process.

• Kritisk miljö. Initiativ möts reflexmässigt av invändningar i stället för nyfikenhet, vilket gör det mindre lustfyllt att komma med idéer.

 

Achor, S. The Happiness Advantage. The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work. Virgin Books.

 

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETLEANPROCESS

Använd tidsvinsten till innovation

Den japanska managementfilosofin lean är just nu het i Sverige. I ett nötskal inriktar sig lean på att effektivisera organisationens processer och att smalna av mot att leverera värde mot slutkunden.

Inget fel med det. Problemet är bara hur lean tenderar att implementeras i västerländska organisationer. Att fokusera på att effektivisera processer kan ibland innebära att de ursprungliga tankarna med lean – mer inflytande till och förtroende för medarbetarna, ständigt lärande och förbättringsfokus – hamnar i skymundan.

Effektiviseringshetsen får forskarna Anders Richtnér, Birgitta Södergren och Anna Brattström att sätta upp ett varningens finger. Lean leder inte självklart till kreativitet, menar de, eftersom man lätt glömmer att kreativitet kräver arbete och inte är något som alltid kommer av sig självt.

Vilket värde det sökande kreativa arbetet har för kunderna syns dock inte alltid omedelbart, vilket ökar risken för att övernitiska leantänkare rationaliserar bort kreativiteten.

Allt för trimmade processer skär bort en av de viktigaste faktorerna bakom kreativt och innovativt arbete – tid för reflektion och experimenterande.

I stället bör man enligt Richtnér, Södergren och Brattström inse att kreativitet också behöver stödjande strukturer. De föreslår att den tid som frigörs av effektivare processer bör öronmärkas till kreativt arbete.

 

Ladda ned bokkapitlet ’Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet’ gratis på Vinnovas hemsida.

Richtnér, A., Södergren, B., & Brattström, A. (2012). Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet.
A. Richtnér & J. Frishammar (Red.), Innovationsledning och kreativitet i svenska företag (ss. 71-85). Vinnova

DAGENS TIPS FRAMGÅNGLEDARSKAPPSYKOLOGI

Anställ socialt smarta chefer

Säg intelligens och de flesta tänker på logiska pussel, matematisk talang och abstraktionsförmåga. Men sådan intelligens är överskattad i arbetslivet, åtminstone om man ska anställa chefer. Detta visade Timothy A. Judge, professor vid University of Florida och hans kolleger. Deras sammanvägning av 96 studier visade att sambandet mellan kognitiv intelligens och effektivt ledarskap är svagare än vad man tidigare trott (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Så vad ska man titta efter om man vill ha kreativa resultat? En färsk studie publicerad i tidskriften Creativity and Innovation Management har visat att social intelligens spelar roll. Chefer med hög social intelligens är bättre på att lyfta fram och driva nya idéer, förbättra kvalitet samt hitta nya lösningar på gamla problem. Detta eftersom sociala chefer förstår att organisationer är sociala arenor. De är bättre på att skapa den samarbetskultur som krävs för att det ska hända något (Rahim, 2014).

Men social intelligens är långt mer än att kunna hantera andra människor. Forskaren Afzalur Rahim räknar upp följande kännetecken i studien:

  • Medvetenhet om situationen. Chefer som är bra på att läsa en situation har också en bättre förståelse för problemet som ska lösas. De förstår vad som står på spel och vilka personer som är involverade.
  • Anpassningsförmåga. Chefer med social fingertoppskänsla fattar snabba beslut om rutinärenden för att inte ödsla tid. De vet vilka de ska påverka inför större beslut.
  • Empati. De som förstår andras perspektiv och känslotillstånd kan justera sitt beteende därefter. De har också en större förståelse för budskap som kommuniceras icke-verbalt och kan känna av när människor döljer sina riktiga känslor.
  • Sociala färdigheter. Chefer med dessa förmågor bygger positiva relationer med sina medarbetare, kan röra sig bland många olika slags människor och vill gärna se till allas bästa vid förhandlingar.

Titta efter dessa egenskaper när det är dags att rekrytera en ny chef.

 

Judge, T.A., Colbert, A.E. and Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–52.

Rahim, M. A. (2014). A structural equations model of leaders’ social intelligence and creative performance. Creativity and Innovation Management, 23, 44-56.

 

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Byt ledarstil mitt i idéprocessen

Vem är den bästa chefen för kreativa resultat: En informell och jämlik coach? Eller kanske en hierarkisk beslutsfattare?

Frågar man tre belgiska ledarskapsforskare som nyligen har undersökt vilken sorts chef du helst ska vara för att leda kreativa medarbetare så är svaret: både-och. Du behöver kunna anpassa dig och utöva helt olika ledarstilar vid olika stadier i den kreativa processen.

Ett slags kameleontledarskap, om man så vill.

I det första kreativa idéstadiet spelar du helst ner din överordnade chefsposition och antar rollen som en jämlik röst i gruppen. Du bör också vara återhållsam med belöningar, vilka hämmar idéskapandet mer än att gynna det.

När idéerna väl ska genomföras är det dags att byta fot. Från och med nu behövs ett betydligt mer hierarkiskt ledarskap, där du som chef tar rollen som koordinator och den beslutsfattare som bär det slutliga ansvaret. Belöningarna som tidigare skapade psykologiska låsningar kan nu bli positiva drivkrafter som får medarbetarna att driva sina idéer hela vägen in i mål.

Även resten av organisationen bör anpassas till de olika faserna, menar forskarna. Under idéskaparfasen behövs främst en generös öppenhet med kontakter och kunskap, medan handfasta resurser som tid, pengar och experthjälp gör mest nytta i implementeringsfasen.

Caniëls, M. C. J., De Stobbeleir, K., & De Clippeleer, I. (2014). The Antecedents of Creativity Revisited: A Process Perspective. Creativity and Innovation Management. 23, 96-110.

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETMEDARBETAREPSYKOLOGI

Förvänta dig kreativitet så får du den

Om du förväntar dig kreativitet från andra, till exempel dina medarbetare, så ökar chansen att de faktiskt blir kreativare. Magi? Nej inte alls. Pygmalioneffekten fungerar genom den självuppfyllande profetian.

Den självuppfyllande profetian går ut på att positiva eller negativa förväntningar om egna eller andras beteenden, kapacitet eller prestationer ökar sannolikheten att dessa förväntningar så småningom inträffar.

Ett klassiskt exempel på att den fungerar är Rosenthals studier på lärare och elever från 1968. Forskarna berättade för lärarna att vissa elever hade ”hög potential” då de ”visade tecken på framgångar i sin intellektuella utveckling”. Detta var felaktig information, i själva verket fanns det inga skillnader mellan eleverna. Men de positiva omdömena ledde till att lärarna omedvetet uppmuntrade dessa elever och de förväntade sig högre prestationer av dem.

Efter ett år när forskarna testade elevernas intellektuella utveckling visade det sig att gruppen med ”hög potential” ökade sin IQ-poäng mer än andra elever.

Pygmalioneffekten är robust även i organisationsmiljöer (McNatt, 2000) och har studerats just i syftet att stimulera kreativitet. Tierney och Farmer (2004) fann att chefers positiva förväntningar kring kreativt beteende höjde medarbetarnas självförtroende kring sina kreativa färdigheter, vilket i sin tur var positivt relaterat till deras kreativa prestationer.

Läs även Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

 

Referenser

McNatt, D. B. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Jornal of Applied Psychology, 85, 314-322.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal of Management, 30, 413-432.

 

DAGENS TIPS BETEENDEEFFEKTIVITET

Håll mejlboxen kort

Bra idéer behöver få bli ordentligt tänkta. Därför måste ett av de mest störande momenten på jobbet hanteras, nämligen mejlboxen.

Problemet är bara att du gillar att svara på mejl. I alla fall om man frågar psykologen Leif Andersson och förändringscoachen Mira Klintrot.

Vi känner att vi får någonting konkret gjort allt eftersom högen av mejl tunnas ut. Detta är vad man i psykologin kallar för förstärkande konsekvenser som gör att du dras att kolla mailen gång efter annan, kanske utan att du ens tänker på det.

För kreativitet är dock mejl förödande. Det tar tid och energi att läsa, fundera, ta beslut och agera på ett nytt mejl. Efter att du gjort detta måste du plocka upp bollen och fokusera på vad du gjorde före mejlet. Mejl som du inte besvarade ligger kvar i huvudet och kostar energi.

Men mejlen måste ändå skötas under dagen. Nyckeln heter effektivare hantering. Här kommer några tips.

  • Sluta blicka sporadiskt på mejlen. Gör i stället en ”runda” där du har bestämt vilka mejlboxar som ska kollas av i sekvens. När rundan är klar stänger du programmen eller flikarna i webbläsaren.
  • Tvinga dig att ta beslut på varje mejl. De som tar upp till två minuter att besvara kan du behandla direkt.
  • Andra mejl som tar längre tid att behandla sorterar du i olika mappar. Exempel: ”att göra”, ”delegerade till andra”, ”inväntar svar” eller ”arkiverade”. Du kan också använda etiketter som har olika färger. Det viktigaste är att du har ett system som du är bekväm med.
  • Ruta in en fokuserad tid på dagen. Sätt av en timma på förmiddagen och en på eftermiddagen. Däremellan håller du postlådan stängd.
  • Läs Lifehackers artiklar om Inbox Zero – målet är en tom inkorg hela dagen.

Vilket är ditt bästa tips? Skriv en kommentar och dela med dig.

Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Stockholm: Bonniers

 

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Därför drar sig de kreativa genierna undan

Har du grubblat över varför så många av de största inom konsten, musiken och andra kreativa yrken hellre isolerar sig i en gård på Österlen än hänger med resten av kultureliten i konstnärsbarerna?

Nu finns äntligen ett vetenskapligt svar på frågan. Den tyske forskaren Florian Aubke har studerat 262 tyska mästerkockar och kunna dra slutsatser om hur nätverkande förhåller sig till kreativitet.

Stjärnkockarna känner alla varandra mer eller mindre, som i de flesta elitpräglade branscher. Men de mest upphöjda och kreativa har inte de mest centrala platserna i nätverken, vilket man kanske skulle tro. Detta trots att det är just toppnamnen som alla andra vill frottera sig med.

Spindelpositionerna intas i stället av mer medelmåttiga – men fortfarande framgångsrika – kreatörer.

I början av din karriär är det viktigt att bygga ett stort nätverk och lära dig det kreativa hantverket av mer erfarna kollegor. Men att sedan underhålla nätverken kostar tid och möda. Och framför allt – det hämmar din kreativitet, visar Aubkes forskning.

Personliga band driver på sociala assimileringsprocesser och får medlemmarna att tänka lika. Och sann kreativitet handlar om motsatsen, att tänka själv och göra annorlunda.

De mest kreativa umgås därför hellre med människor från andra sociala världar. De är tvungna att vara selektiva med sina egna kollegor och motstå deras uppvaktning, för annars blir de för centrala figurer i nätverken. Och då tappar de sin skaparkraft.

Med samma formel kan vi räkna ut att de som syns, hörs, ryggdunkar och kindpussar mest kanske gör det för att de egentligen inte har så orginella idéer att komma med.

Krasst sett har du alltså två karriärval – det ensamma geniet eller den sociala medelmåttan.

 

Aubke, F. (2014). Creative Hot Spots. A Network Analysis of German Michelin-Starred Chefs. Creativity and Innovation Management, 23, 3-14.