Allt om ref
DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Lär dig utmana förändringsrädslan

De flesta av oss offrar en hel del för att hålla våra rädslor i schack. Rädsla kan vara både obehagligt och begränsande. Ändå söker vi då och då upp den frivilligt genom att hyra skräckfilmer, åka berg-och-dalbana eller sakta ner vid en olycka för att få en ordentlig titt.

Varför?

Jo, människan är helt enkelt inställd på att jaga gränsen där spänning övergår i skräck och obehag. Och det är också i detta gränsland som många riskfyllda företagsidéer föds.

Neurobiologen Robert Sapolsky har studerat babianer i Östafrika och visar med sin forskning att vi människor inte är ensamma om gränssökandet. Unga babianer tar stora risker för att söka faror eller nya platser. Den evolutionära förklaringen är att de drivs att lämna sin flock för att undvika inavel.

Mönstret går att avläsa även i organisationer. Där kan rädslan synas i form av förnekelse eller handlingsförlamning när man hotas av nya innovationer utifrån. Men den lockar också äventyrliga medarbetare att starta egna konkurrerande företag.

Din egen gräns mellan spänning och obehag är dock inte given, utan kan påverkas. I boken Feel the Frear and Do It Anyway erbjuder forskaren Susan Jeffers ett tankeverktyg med två förhållningssätt. I det ena upplever du rädslan som enbart smärta och i det andra påminner du dig om den makt du har trots rädslan. Genom att välja maktpositionen ”lurar” du ditt omedvetna och ökar din handlingskraft.

Här är exempel på motsatspar där den första tanken uttrycker smärta och den andra maktmöjligheter:

  • Jag kan inte – Jag vill inte.
  • Jag borde – Jag kan.
  • Det är inte mitt fel – Jag har hela ansvaret.
  • Det är ett problem – Det är en möjlighet.
  • Livet är en kamp – Livet är ett äventyr.
  • Jag hoppas – Jag vet.
  • Om bara… – Nästa gång…
  • Det är hemskt – Det är en lärdom.

 

Susan Jeffers: Feel the Fear and Do It Anyway (Vermillion).

DAGENS TIPS KREATIVITETMISSTAG

Ta semester från skärmen

Datorer är fantastiska på många sätt men de är också fullpackade med fallgropar för dig som vill få kreativt arbete gjort.

Fallgrop 1: Fokusfällan. Kreativitet kräver både motivation och energi. Du kör ofta fast och då är det lockande att öppna webbläsaren eller mailboxen i stället. Vips har du tappat fokus på uppgiften, vilket kan vara svårt att återfå.

Fallgrop 2: Din självkritik. I ett ordbehandlingsprogram kan du lockas att gå tillbaka och redigera stycken och meningar, i stället för att fortsätta skriva. Kritiskt tänkande är bra, men inte för tidigt i den kreativa processen.

Fallgrop 3: Resultatet göms undan. Det arbete du har utfört inte blir tillräckligt synligt för dig. Det blir ett dokument i din dator bland alla andra i en stor mappstruktur. Då kan det vara svårt att få en uppfattning om hur mycket du faktiskt har åstadkommit i form av tänkande, reflektion, samtal och beslut.

Ta därför semester från skärmen. Detta menar författaren Austin Kleon i sin bästsäljande bok om kreativitet, Steal Like an Artist. Skapa en speciell plats på ditt skrivbord där du placerar dina verktyg. Anteckningsblock, pennor, osv. Att sätta sig på en annan plats än datorn tvingar dig att fokusera på din uppgift och får dig att känna att du fått någonting gjort.

Läs också vårt tips Smartare att anteckna för hand.

 

Kleon, A. (2012). Steal like an artist. Workman Publishing Company.

 

 

DAGENS TIPS FÖRÄNDRINGOFFENTLIG SEKTOR

Här får medarbetarna svart bälte i innovation

Hur får du dina medarbetare i offentliga sektorn att engagera sig i innovationsarbete?

Kanske genom att göra som borgmästaren Michael Hancock i Denver, USA. Han ville skapa mer nytta för medborgarna och samtidigt spara 70 miljoner om året. Men lösningen blev att inte ta in dyra konsulter, utan att ge stadens medarbetare i uppdrag att lösa problemen själva, rapporterar magasinet Governing.

I första steget får 10 000 medarbetare fyra timmars utbildning – så kallat grönt bälte – i konsten att analysera var slöseri med resurser uppstår och förmågan att bekämpa det. 180 medarbetare får gå vidare och ta ”svart bälte” under 4,5 dagar. De förväntas sedan komma med förslag på tre innovationer och få åtminstone en av dem genomförd.

De riktigt engagerade ska kunna få tjänstledigt i tre månader från sina ordinarie jobb för en specialutbildning. Det ger inget extra betalt men goda karriärmöjligheter, vilket har skapat ett stort tryck av ansökningar.

Resultaten börjar redan synas. Fler poliser patrullerar på gatorna, åklagarmyndigheten har slutat tappa bort handlingar och onödiga chefsled har försvunnit inom vissa förvaltningar.

Kulturförändringar är omvittnat svåra att genomföra, men Denver verkar ha kommit en bit på väg genom att driva förändringen underifrån.

DAGENS TIPS ENGAGEMANGMEDARBETARE

Kom igång med medarbetardriven innovation (del 2)

I gårdagens tips berättade vi om Friskis&Svettis som nyss sjösatt ett verktyg för medarbetardriven innovation bland sina 85 000 medlemmar.

Carolina Johansson på företaget Idea2Innovation vet vad du ska tänka på om du vill starta upp en liknande webbplattform för medarbetardriven innovation:

• Konkreta utmaningar. Använd inte plattformen som en allmän förslagslåda. Kör i stället igång specifika kampanjer, till exempel kring hur kundtjänsten ska förbättras eller hur vi ska minimera klagomål på produkten. Eller som Carolina Johansson uttrycker det: ”Minska på boxen”.

• Små belöningar. Belöna gärna, men med små medel. Till exempel en lunch där man får möjlighet att inspireras eller workshopa vidare med utmaningen. Undvik belöningar i form av pengar.

• Förväntningar. Kommunicera till medarbetarna kring varför organisationen har valt att starta upp medarbetardriven innovation. Gör klart att det är en del av medarbetarnas arbetsuppgift.

• Återkoppling. Det är bättre att skriva att idén inte gick igenom den här gången än att inte skriva någonting alls. Ge någon form av återkoppling på alla idéer.

Det finns också två fallgropar att akta sig för.

• Inget stöd uppifrån. Toppcheferna eller VD är ljummet inställda. Idéhanteringssystemet blir då ett irritationsmoment i organisationen som ständigt prioriteras ned.

• Ingen kritisk massa. Om medvetenheten generellt är låg kommer få att använda webbplattformen. Tricket är att hitta ambassadörer i organisationen som ständigt driver och visar frågans viktighet.

 

 

DAGENS TIPS ENGAGEMANGMEDARBETARE

Kom igång med medarbetardriven innovation (del 1)

Den klassiska förslagslådan har flyttat ut på nätet. Medarbetardriven innovation betyder att organisationen systematiskt samlar in, utvärderar och sjösätter idéer eller förbättringsförslag från sina medarbetare eller samarbetspartners. Ofta är syftet att möta specifika utmaningar.

Rent praktiskt brukar detta ske via en webbplattform där medarbetarna får gå in och skapa förslag och även rösta upp andras förslag.

På motivation.se kan vi läsa om Friskis&Svettis som implementerade medarbetardriven innovation på sina 85 000 medlemmar i Stockholm. Enligt Lotta Törnberg, kommunikationschef på Friskis&Svettis, har man redan sett flera vinster med projektet.

• Kundvård. Friskis&Svettis får en chans att visa för sina medlemmar att man engagerar sig.

• Mindre jobb. Införandet av webbplattformen har inneburit mindre jobb eftersom arbetet med idéer och förslag nu är bättre strukturerat.

• Mindre byråkrati. Det är lättare att se vem som äger frågan och därmed involvera rätt personer i besluten.

• Bättre kontakt. Friskis&Svettis får snabbare feedback än någonsin på beslut och avsikter från sina medlemmar.

Så vad ska man tänka på när man inför ett system för medarbetardriven innovation – och vilka fallgropar finns? I morgondagens tips intervjuar vi Carolina Johansson på företaget Idea2Innovation som utvecklar den digitala plattformen WIDE för medarbetardriven innovation.

 

 

DAGENS TIPS FRAMGÅNGPSYKOLOGI

Vikten av att strunta i andras åsikter

Gratistidningen Metro är en självklar och etablerad aktör i den svenska mediebranschen sedan decennier. Men när tidningen startade för i dagarna 20 år sedan reagerade de etablerade dagstidningarna med både ilska och hån. Några rasade om oschysst konkurrens, andra varnade högstämt för fördumning och kulturskymning.

Reaktionen var stark, men samtidigt helt normal. Den möter var och en som lanserar en tillräckligt radikal och hotfull innovation. De etablerade konkurrenter som blir utmanade kommer att uppfatta tilltaget som synnerligen osympatiskt, oartigt, osunt och oförskämt.

Därför är förmågan att strunta i vad andra tycker ett utmärkande personlighetsdrag hos många innovatörer och entreprenörer, hävdar den populärvetenskapliga författaren Malcolm Gladwell i sin senaste bok ”David och Goliat”.

Gladwell hänvisar till psykologen Jordan Peterson och den så kallade femfaktorteorin. Den analyserar hur känslig, utåtvänd, öppen, samvetsgrann och sympatisk en individ är.

Särskilt kombinationen av de tre sista faktorerna utmärker goda innovatörer. De är öppna för nya tankar och ifrågasätta även sina egna idéer. De måste också vara samvetsgranna i betydelsen att de har självdisciplin och uthållighet nog för att genomföra idéerna.

Men de ska helst inte vara allt för sympatiska. Detta handlar inte om att vara otrevlig, utan om att våga ta sociala risker. För att driva en radikalt ny idé för du inte vara för artig eller rädd att utmana konventioner, auktoriteter eller den goda smaken.

Metro tjänade miljarder åt sin ägare och berövade i första hand marknadsledande Dagens Nyheter en viktig del av tidningens annonsintäkter i Stockholm. Långt senare skulle internet bli ett betydligt svårare hot mot dagstidningarnas affärsmodeller, men på 1990-talet var provokationen Metro illa nog.

Smarta entreprenörer får stora vinster men få kompisar.

Gladwell, M. (2014). David och Goliat, konsten att slåss mot jättar. Volante

DAGENS TIPS PLANERINGPROJEKTPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Därför faller planeringen – om och om igen

Har du hört talats om ett större byggprojekt som färdigställdes sex månader innan utsatt datum och dessutom inom budget?

Nej, vi tänkte väl det. Sydneys operahus är ett klassiskt exempel. Det skulle vara färdigställt 1963 till en kostnad på sju miljoner dollar. Tio år senare, 1973, kunde dörrarna öppnas till en nedbantad version av operahuset. Kostnaden? 102 miljoner dollar (Sanna et al., 2005). Varför blir det så här?

Svaret heter the planning fallacy, myntat av psykologerna Daniel Kahneman och Amos Tversky. Kortfattat: Vi människor är risiga på att planera. Vi underskattar konsekvent den tid det tar att genomföra våra planer (Kahneman, 2011). Anledningarna är flera.

  • Psykologisk närsynthet. Den främsta anledningen. När vi planerar kan vi bara räkna på den tid som vi faktiskt ser framför oss. Alla oväntade problem (som vi inte ser just nu) hamnar inte i planeringen (Wilson et al., 2000).
  • Dåligt minne. Vi minns inte exakt i efterhand hur lång tid det tar att genomföra vissa steg i tidigare projekt. Dessutom tenderar vi att minnas de saker som gick bra och skylla på omständigheter när saker tog längre tid än vanligt (Pezzo et al., 2006).
  • Optimism och önsketänkande. Vi fokuserar på ett allt för optimistiskt scenario från början. Dessutom vill vi att saker ska ta kort tid därför att vi ofta frågar efter pengar från andra (Kahneman, 2011).

Hur ska du tackla detta? Här kommer några konkreta råd.

  • Självrannsakan. Tänk på liknande projekt som du genomfört och exakt vilken tid stegen tog. Tänk särskilt på alla omständigheter som saktade ned projekten – ditt nya projekt kommer knappast vara fritt från liknande omständigheter.
  • Skapa flera scenarier. Minst ett av dem ska vara ett pessimistiskt scenario.
  • Be andra göra samma plan. Studier har visat att vi är bättre på att skapa realistiska planer där någon annan är involverad än när vi själva är det. Som minimum bör du bolla din planering med någon annan, till exempel en oinsatt kollega.
  • Titta åt sidan. Sök upp andra, liknande projekt, och se hur det gick för dessa.
  • Schablonmetoden. Lägg på 25% extra tid rakt av för att hantera oväntade problem.

Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

Pezzo, M. V., Litman, J. A., & Pezzo, S P. (2006). On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. Personality and Individual Differences, 41 (7), 1359–1371.

Sanna, L. J., Parks, C. D., Chang, E. C, & Carter, S. E. (2005). The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy.  Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(3), 173-188.

Wilson, T. D., Wheatley, T., Meyers, J. M., Gilbert, D. T., & Axsom, D. (2000). Focalism: A source of durability bias in affective forecasting. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 821-836.

DAGENS TIPS IDÉERKREATIVITET

Konsten att välja rätt idé

Det brukar sägas att bästa sättet att få en bra idé är att ha många idéer. Men sedan uppstår nästa fråga: vilken av alla idéer ska du välja?

Den holländske författaren och innovationsbloggaren Gijs van Wulfen delar med sig av fem tips i sin bok The Innovation Expedition (2013):

  1. Ta tid på dig. Ett vanligt misstag är att ägna för mycket tid åt att få fram idéer och för lite tid åt att välja. Låt idékläckandet ta en tredjedel av tiden och urvalsprocessen två tredjedelar. Inte tvärtom.
  2. Ha en tydlig bild av vad du söker. Du behöver en vägledande vision, förankrad i högsta ledningen, som talar om vart du är på väg. Google vet till exempel att de inte vill utveckla några ”me-too”-produkter, alltså sådant som andra redan gör.
  3. Tänk som kunden. Ditt eget perspektiv kan skilja sig enormt från kundernas. Ta in dem och be om feedback.
  4. Gör ett Mini Business Case. De högsta cheferna ser gärna en förhandstitt i form av en tydlig, strategisk, kommersiell och professionell plan.
  5. Gör en genomförbarhetsstudie. En realistisk steg-för-steg-analys av hur din idé ska kunna genomföras fullt ut på marknaden ger bättre svar på om den är värd att satsa på.

Van Wulfen, G. (2013). The Innovation Expedition: A Visual Toolkit to Start Innovation. Amsterdam: BIS Publishers.

DAGENS TIPS INNOVATIONLEDARSKAPMEDARBETARE

Förhandla ditt ledarskap – med medarbetarna

Många chefer som vi träffar har funderingar kring hur man bäst leder innovation. Hur tillåtande ska man vara? Behövs uppmuntran? Stöd?

Svaret har dina medarbetare. Förhandla med dem om hur de vill bli ledda.

På senare år har ledarskapsteorin Leader-Member Exchange, LMX, fått ökad uppmärksamhet inom forskningen. I stället för att se ledaren som en person med speciella egenskaper eller en viss ”ledarstil” framhäver LMX själva arbetsrelationen mellan ledaren och medarbetaren. Denna kan vara av olika kvalitet.

En låg kvalitet på arbetsrelationen utgår från arbetsbeskrivningen. Chefen ger pengar i lönekuvertet i utbyte mot att medarbetaren lovar vara på plats och utföra sina arbetsuppgifter. Pengar byts mot tid.

Men det går att höja kvalitén på arbetsrelationen och byta andra, högre värden. Högkvalitativa arbetsrelationer präglas av ömsesidig tillit, respekt och intresse för arbetet. Medarbetaren får typiskt mer inflytande och utökat ansvar vilket i sin tur svarar upp med att arbeta mer engagerat.

Leif Denti’s doktorsavhandling visar att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer också skapade fler innovationer.

Inled 2015 med att diskutera med dina medarbetare hur de vill bli ledda. Här kommer några utgångspunkter:

  • Frihet. Vill din medarbetare bestämma mycket själv eller vill han eller hon bli styrd i större utsträckning?
  • Ansvar. Vilken nivå är rimlig just nu? Kan din medarbetare ta mer ansvar över tid?
  • Inflytande. Kan din medarbetare utan problem driva idéer för att förbättra sitt arbete? Hur mycket ska kollas av mot dig?
  • Engagemang. Förväntas medarbetaren jobba övertid, på kvällar eller helger? Svarar du själv upp till dina förväntningar?

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. Doktorsavhandling: Göteborgs Universitet.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPMOTIVATIONPSYKOLOGI

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 2)

Hur gör man rent konkret för att stimulera sina medarbetares inre motivation? Forskarna Dan Stone, Edward Deci och Richard Ryan har summerat forskningsområdet till sex konkreta verktyg (Stone et al. 2009).

  • Ställ öppna frågor. Uppmuntra till en utforskande dialog om medarbetarnas idéer, tankar och problem. Använd öppna frågor såsom ”vad tycker du om det här?” snarare än stängda frågor som ”förstår du hur viktigt det är att…?”.
  • Lyssna aktivt. Använd dig av tekniken spegling, som går ut på att reflektera tillbaka till medarbetaren vad denne just har sagt. Det gör att medarbetarna känner sig respekterade. Studier har också visat att ledare som lär sig att lyssna aktivt skapar högre tillit till ledningen bland medarbetarna (Deci. Connell, & Ryan, 1989).
  • Erbjud medbestämmande. Inkludera gärna medarbetarna i komplexa problemställningar, till exempel hur man ska hantera budgetnedskärningar. Var samtidigt tydlig med vilket mandat medarbetarna har och vem som har det yttersta mandatet.
  • Ge positiv feedback för initiativ. När du ger feedback, tänk på att du vill uppmuntra ett bra beteende som uppkom spontant. Feedback som ges enligt formeln ”bra att du gjorde som jag sa” är demotiverande.
  • Minimera användningen av system som påverkar extern motivation. Belöningssystem som är baserade på pengar har till exempel visat sig tränga ut medarbetarnas inre motivation, något som kallas motivation crowding. Undvik även tävlingar och olika former av rankningar som skapar statusskillnader (och därmed extern motivation), menar forskarna.
  • Se till att medarbetarna utvecklas. Men utvecklingsmöjligheterna får inte vara en morot – då är vi tillbaka till extern motivation igen. Erbjud vidareutbildning på ett sätt som knyter an med medarbetarnas behov att växa och utvecklas.

Läs del 1 av detta tips här.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology 74, 580-590.

Elmholdt, C., Keller, H. D., Tanggaard, L. (2014). Ledarskapets Psykologi. Gleerups Utbildning AB.

Stone, D.N., Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75-91.