Allt om ref
DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPLEDARSKAP

Är du paralyserad av att analysera?

Det finns jobb som få skulle våga ta. Eller vad sägs om vd för Blackberry, som var ledande på business class-mobiler innan de smartare pekskärmsmobilerna kom och drog undan mattan för hela affären.

Men det finns också chefer som inte backar, som John Chen. För ett år sedan tog han över vd-posten på det svårt blödande företaget. Han visste att läget krävde fullt fokus på en enda sak – innovation.

Mot alla odds har han snabbt lyckats få Blackberrys aktie att rusa med 50 procent. Nyligen förklarade han i en artikel på Linkedin hur han tänker för att lyckas med den svåra helomvändningen. Här är fyra av hans råd:

  • Prata om lösningen, inte om problemen. De flesta (på Blackberry) har redan förstått vad som är fel och att prata mer om det sänker bara humöret. Det gäller att skapa en positiv lösningsfokuserad kultur med jävlaranamma.

Ett företag ska påminna om en akutmottagning, menar Chen. Där frågar man inte varför en olycka skedde, utan kämpar för att rädda patienten.

  • Dra nytta av krismedvetenheten. Känslan av det är bråttom och på allvar får alla att ge allt. Företag har lätt att slappna av när de når sina delmål, vilket kan vara förödande.
  • Fastna inte i analyserandet. Risken i ett krisläge är att varje beslut blir så viktigt att ingen vågar fatta dem. John Chen kallar fällan för ”paralysis by analysis”.
  • Tänk långsiktigt och strategiskt. Det gör det enklare att fatta bra beslut och väger upp dåliga. Försök inte alltid fatta de rätta besluten, för då är du drabbad av perfektionism.

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORSYSTEMTÄNKANDE

Ta strid mot de enkla lösningarna

I går berättade vi hur många politiker och offentliga förvaltningar försöker hantera komplexa och svårlösta samhällsfrågor på samma sätt som de tar sig an så kallade tama problem, exempelvis en lokal daghemskö. Statliga Innovationsrådet avråder från sådana förenklingar och föreslår i stället den motsatta ansatsen: erkänn komplexiteten i de stora frågorna och höj abstraktionsnivån.

Detta så kallade systemtänkande är ett förhållningssätt där man försöker förstå problem som delar av ett större system i stället för att isolera dem och förvänta sig specifika resultat. I stället för att exempelvis lägga allt fokus på att minska andelen medborgare under 25 år som är inskrivna på arbetsförmedlingen så kopplar man samman alla samhällsaktörer som kan påverka ungdomsarbetslösheten för att skapa relationer dem emellan.

Målet är att få en så rik och fullödig bild av problemet som möjligt. Systemtänkandet syftar också till att motverka de så kallade stuprörseffekter som uppstår när varje aktör försöker optimera sin egen verksamhet.

En metod med systemansats är Soft System Methodology. Den går ut på att höja blicken och fokusera på helheten utifrån olika aktörers perspektiv, men utan att fastna i detaljerna. En liknande metod som har utvecklats på MIT i Boston går under namnet CLIOS, vilket står för complex, large-scale, integrated, open systems.

 

Läs mer:

Innovationsrådet (2013). Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)

Jackson, M. C. (2003). Systems thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley & Sons Ltd.

Sussman, J. (2007). Course materials for ESD.04J Frameworks and Models in Engineering Systems. MIT OpenCourseWare (http://ocw.mit.edu), Massachusetts Institute of Technology. Hämtad: [2014-11-14]

 

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORTANKEFÄLLOR

Känn igen ett olösbart problem

Förstå problemet, samla information, analysera den och sedan arbeta fram en innovativ lösning. Så angriper vi gärna ett problem metodiskt. Men särskilt i offentlig verksamhet har metodiken sina begränsningar, varnar Innovationsrådet. Här gäller det först och främst att förstå skillnaden mellan så kallade tama problem och svårlösta samhällsfrågor.

Tama problem kan vara när ett bostadsområde har många fler barn än förskoleplatser eller om det har uppstått orimliga handläggningstider för bygglov. De har följande kännetecken:

  • Går att definiera.
  • Har en slutpunkt. Det syns när de är lösta.
  • Har en lösning. Åtgärder kan utvärderas som rätt eller fel.
  • Igenkännbara. De kan jämföras med andra problem som kan lösas på liknande sätt.
  • Tål experiment. Det finns olika lösningar som kan prövas och förkastas.

Svårlösta samhällsfrågor är av en helt annan dignitet. De är svåra att definiera, tvetydiga, förändras över tiden och väcker moraliska, politiska och professionella åsikter. Några exempel är barnfattigdom, långtidsarbetslöshet, hatbrott, könsobalanser och klimatförändringar. Så här går de att känna igen:

  • Komplexa. Hänger ihop med andra svårlösta problem och är svåra att avgränsa.
  • Olösliga. De kommer aldrig att försvinna slutgiltigt.
  • Behandlingsresistenta. Många försök har redan gjorts att lösa dem, vilket lätt skapar uppgivenhet.
  • Väcker åsiktsskillnader. Det råder ofta djup oenighet om både om både problemformulering och lösningar.
  • Svåra att experimentera med. Om de hanteras felaktigt får det stora konsekvenser för människor, miljö och samhällsordning.

Det stora och vanliga misstaget – inte minst på politisk nivå – är att beskriva och hantera svårlösta samhällsfrågor som om de vore tama och hanterbara. I stället bör dessa problem angripas med en så kallad systemansats, som vi beskriver i morgondagens tips.

 

Innovationsrådet: Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)

 

 

 

 

DAGENS TIPS KULTURSTRATEGI

Aftonbladets självkritik kan bli innovationsraket

Vågar du ta reda på hur det egentligen står till med den organisation du är leder? Och vågar du vara fullständigt transparent med svaret – även om du själv blev beskriven som ett innovationshinder?

En som tar risken är Aftonbladets chefredaktör Jan Helin. Han har bett 150 av sina 400 medarbetare om hjälp med en oförskräckt organisatorisk självrannsakan. Genomlysningen har utmynnat i en frispråkig rapport, som exponerar en lång rad brister i både företagskulturen, processerna och organisationen.

En del av kritiken träffar Jan Helin själv, som trots detta offentliggör rapporten. Konkurrenterna kan gotta sig åt den uthängda smutstvätten, men de borde snarare bli stressade. Att vara öppen med så beska sanningar är progressivt och lär tvinga fram viktiga förändringar som gör det redan innovativa mediehuset ännu starkare.

Här är en sammanfattning av rapportens tio viktigaste punkter. Hur många av dem skulle kunna handla om dig själv?

  1. För mycket hierarki. För många chefer och chefsnivåer hämmar kreativiteten och skapar frustration.
  2. Rädsla. Mandaten är otydliga och kulturen inte tillräckligt förlåtande. Medarbetarna är rädda för att göra misstag, vilket hämmar kreativiteten.
  3. Dålig inskolning. Nya vikarier får inte tydliga instruktioner men förväntas ändå prestera på topp direkt.
  4. Kompetensbrister. Den djupa kunskapen om digital publicering saknas, särskilt hos cheferna.
  5. Svag delaktighet. Medarbetarna långt ner i hierarkin saknar konstruktiv och välmenande feedback. ”Att ha idéer i det här huset är som att ragga på kyrkogården”, säger en röst i rapporten.
  6. Ansvar ärvs inte. Lyckade projekt rinner ut i sanden när den som ursprungligen drev dem får nya uppgifter.
  7. Jan Helin är en hämsko. Han sitter på för många höga chefsposter samtidigt som han styr i detaljer. Alla söker hans godkännande innan de vågar handla.
  8. Gammal teknik dominerar tänkandet. All produktion planeras fortfarande för mycket utifrån papperstidningens logik.
  9. Otydlig strategi. Strategidokumenten är inte levande för medarbetarna.
  10. Svag verklighetskontakt. Kunskapen om läsarna är för liten och beslut fattas för mycket på magkänsla. Man väntar på att missnöjda kunder ska klaga, medan de i stället hoppar av utan förvarning.

Läs hela Aftonbladets rapport här om du har tidningens Plusabonnemang.

Jan Helin bloggar själv om rapporten här.

DAGENS TIPS KUNDERPROBLEMFOKUSTANKEFÄLLOR

Affärer är som dejting – inte som krig

Försöker du skapa alla möjliga innovationer för att överleva i den tuffa konkurrensen? Tänk om i så fall, uppmanar den amerikanska strategikonsulten Doug Sundheim. Han menar att framgångsrika innovatörer är helt fokuserade på att lösa viktiga problem för sina kunder, inte att skapa spridda innovationer. Innovationsfokus ställer kunderna vid sidan, medan problemfokus automatiskt driver fram innovativa lösningar.

Ett exempel är färgtillverkaren Sherwin-Williams. Företaget insåg att målarna handlade sin färg i den närmaste butiken, inte utifrån färgens varumärke. Tid är pengar för dem. Sherwin-Williams öppnade därför färgbutiker överallt. Innovationen fungerade ända tills konkurrenterna följde efter.

Vid lågkonjunkturen 2009 började färgkedjorna stänga butiker för att spara. Men Sherwin-Williams gjorde tvärtom och öppnade nya. När marknaden sedan vände och tog fart igen gjorde de storvinster.

En lyckad innovation börjar med en inställning innan den blir en process och till sist ett resultat, menar Doug Sundheim. Se alltid världen ur dina kunders ögon. För detta behövs inga märkvärdiga kreatörer, utan bara vanliga människor som hänger sig åt kundernas problem.

Eller som Sherwin-Williams vd Bob Wells förklarar: ”Vi ser affärer mer som dejting än som krig. I krig försöker du besegra en motståndare, när du dejtar försöker du stärka en relation”.

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Sluta vara rädd för kreatörerna

En vanlig uppfattning om kreativa människor är att de är rebeller. Konstnärer beskrivs ofta som att de provocerar för provokationens egen skull.

Detta får många konventionella organisationer att (på mer eller mindre subtila sätt) stöta bort sina mest kreativt begåvade medarbetare. Dessa uppfattas som besvärliga, oppositionella och hotfulla. Vågar man lita på lojaliteten hos en rebell?

Innovationsexperten Jeffrey Baumgartner hävdar dock att det som ser ut som revoltlusta egentligen bara handlar om att kreatörer är mer oberoende av sociala konventioner. De bryr sig mindre om vad andra ska tycka om deras idéer och fokuserar på att lösa själva problemet.

Fenomenet har sin fysiologiska förklaring i hjärnans frontallob. Där sitter ”censurbyrån” som filtrerar bort opassande tankar och beteenden. De högt kreativa visar lägre aktivitet i denna del av hjärnan under en skapandeprocess, medan andra människor har mer jämn aktivitet.

Jämnheten filtrerar bort galna tankar, vilket passar de flesta. Då slipper de risken att säga något dumt och känna sig förödmjukade.

Kreatörerna är alltså varken så rebelliska eller känslostyrda som man kan tro. De är bara mindre begränsade i tanken än sina mer välpolerade kollegor.

DAGENS TIPS BETEENDEPSYKOLOGI

Underskatta inte vanebildande innovationer

Hur kan uppstartsföretag som visar kattbilder och skvaller på internet få riskkapital på över 100 miljoner och värderas till miljarder? Är sådana innovationer över huvud taget värdefulla?

Frågan är fel ställd, menar Nir Eyal, författare till boken ”Hooked”. Både investerare och många andra underskattar nya innovationer som verkar triviala, onödiga och löjeväckande. Vad de missar är dessa produkters förmåga att skapa nya vanor.

Vem behövde egentligen Facebook innan det fanns? I dag är miljontals människor ändå närmast beroende. Enligt vissa studier kollar de flesta sin smartmobil över 30 eller kanske upp till 150 gånger om dagen.

När vi bedömer innovationer sorterar vi in dem i två kategorier, menar Eyal. Vi ser dem som värktabletter – något som löser ett verkligt problem – eller som vitaminpiller – något som man använder av emotionella skäl och väljer att tro på trots att nyttan aldrig bevisas.

Men. Med tiden kan en vitamintablett förvandlas till värktablett. Användningen har blivit en vana och om vi försöker bryta den uppstår obehag. Vi har blivit hooked, beroende.

I stället för att bara avfärda nya produkter som idiotiska bör vi förstå psykologin bakom och lära oss hur vanor skapas och hålls vid liv, menar Nir Eyal. En insikt kan finnas att hämta från Chris Dixon, en av investerarna bakom kattbildssajten Buzzfeed: ”Nästa stora succé kommer i början att tas för en leksak”.

 

Nir Eyal: Hooked: How to Build Habit-Forming Products.

DAGENS TIPS KREATIVITETLEDARSKAP

Tänk innanför boxen

En vanlig uppfattning om innovation och kreativitet är att man måste gå ”utanför boxen” för att vara kreativ. Men det är bara till hälften rätt. De mest innovativa företagen är snarare utomordentligt bra på att definiera de ramar som medarbetarna ska vara innovativa inom. Låter det paradoxalt? Låt oss ta det från början.

Det finns inget egensyfte i att ständigt ta fram nya produkter eller tjänster om det inte finns en tänkt mottagare för innovationen. Historien är kantad av innovationer som ingen ville ha och som snabbt hamnade på glömskans soptipp.

Utmaningen för organisationer är att ge medarbetarna rätt ramar för vad de ska ha i bakhuvudet när de tar fram koncept och prototyper. Tricket är att rikta kreativiteten så att den inte spretar åt alla tänkbara håll. Därför är det av yttersta vikt att organisationen har klart för sig ungefär var den vill befinna sig i framtiden. På så vis fokuseras företagets innovativa kraft mot ett fåtal prioriterade områden. På Google brukar man till exempel säga att ”creativity loves constraints”, alltså att kreativitet älskar restriktioner (Steiber, 2013).

En positiv ”bieffekt” av ett tydligt innovationsfokus är att det kommer fram färre men bättre idéer, vilket gör att cheferna inte behöver säga nej lika ofta.

Så vilka ramar ska man ge medarbetare och grupper? Harvardforskaren Theresa Amabile har två tumregler för vad hon kallar creative-friendly constraints.

• En tydlig beskrivning av problemet/utmaningen som ska lösas, helst med mätbara mål.

• En skarp känsla av angelägenhet, alltså varför problemet eller utmaningen ska prioriteras över andra.

 

Steiber, A. (2014). Googlemodellen. VINNOVA Rapport 2014:03.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONKONKURRENSSTRATEGI

Fyra sätt att slåss mot blixtattacker

I går beskrev vi trenden med disruptiva innovationer som på nolltid kan slå undan benen på etablerade företag i allt fler industrier. Författarna Larry Downes och Paul Nunes hävdar bland annat att den som vill förstå utvecklingen måste överge flera traditionella strategi- och marknadsföringsteorier.

Men hur kan man då möta hotet från extremt snabbfotade konkurrenter som plötsligt lyckas lösa dina kunders problem med helt nya metoder? Det pessimistiska svaret är att det är omöjligt. Det lite mer optimistiska går ut på att reagera mycket snabbt. Glöm tidigare råd om att starta en ny grupp på R&D-avdelningen som får börja skissa på ett motmedel. Sådant finns ingen tid för i dag.

Downes och Nunes föreslår i stället fyra någorlunda användbara strategier:

1. Upptäck varningstecknen. Lär dig att se den hotfulla potentialen i nya lösningar som än så länge underlägsna dina egna. För detta behövs folk med rätt blick, ofta obekväma sanningssägare. Dessa är svåra att hitta och ännu svårare att orka lyssna på.

2. Sätt käppar i hjulet. När en disruptiv innovation väl fått upp farten kan du inte stoppa den, men dessförinnan kan du möjligen bromsa upphovsmännens förmåga att tjäna pengar tills du hinner få fram ett motmedel. Sänk dina egna priser kraftigt, lås in kunderna i längre kontrakt eller bilda allianser.

3. Håll dig nära utgången. Gör dig redo att omedelbart evakuera en marknad som du inser kommer att bli olönsam. Kapa trossarna och sälj tillgångar blixtsnabbt som du inser kommer att rasa i värde. Utnyttja din förmåga till ordning och struktur mot nya och mer odisciplinerade konkurrenter.

4. Sprid riskerna på nya sätt. Diversifiering, alltså att ha en bred portfölj av varor eller tjänster, kan vara en trygghet om attacken kommer. Det kan göra det enklare att snabbt skifta strategi och satsa på en annan produkt än den som nyss var den stora affären.

 

Larry Downdes, Paul Nunes: Big Bang Disruption, Strategy in the Age och Devastating Innovation. (Accenture)

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONFÖRÄNDRINGKONKURRENS

Så knäcks ditt företag av blixtattacker på nätet

Du kan inte se katastrofen komma. Du kan inte stoppa den. Och du kan inte övervinna den.

Så ödesmättat beskriver de amerikanska managementkonsulterna Larry Downes och Paul Nunes den våg av så kallad disruptiv innovation som just nu sveper över världen. En del av vågen drivs av en kreativ explosion på internet, där miljoner enskilda innovatörer varje dag skapar nya appar som förvandlar var mans mobil till en inspelningsstudio, ett vattenpass, en pulsmätare eller ett bankkontor.

Apputvecklarna har oftast inga R&D-avdelningar, inget kapital, ingen strategi och sällan ens en genomtänkt avsikt att knäcka en konkurrent. De provar sig bara fram för att se vad som går att göra – vilket får förödande konsekvenser för företag i mogna branscher som inte kan konkurrera med utvecklarnas snabbhet och lekfullhet.

Vad företagen måste inse, menar Downes och Nunes, är att de klassiska teorierna om hur innovationer sprids till marknaden är överspelade. Everett Rogers diffusionsteori beskriver produktlivscykeln med en jämn kurva som först lockar nyfikna ”early adopters”, därefter de stora grupperna ”early majority” och ”late majority” och till sist så kallade ”laggards”, eftersläntrare. Enligt Rogers är innovatörens utmaning att överbrygga gapet mellan early adopters och majoriteten.

Men de nya disruptiva innovationerna har bara två stadier – ett fåtal testanvändare och sedan alla andra på en gång. Kurvan skjuter spikrakt i höjden som en hajfena. Antingen blir den nya lösningen en omedelbar succé eller så floppar den direkt. Och när en ny innovation slår hinner de etablerade konkurrenterna inte ens reagera.

I morgon tipsar vi om strategierna för att bemöta disruptiva innovationer.

 

Larry Downes, Paul Nunes: Big Bang Disruption, Strategy in the Age och Devastating Innovation. (Accenture)