Allt om strategi
DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Guruns sju gyllene innovationskällor

Peter Drucker (1911-2005) brukar kallas ”det moderna managementtänkandets fader”. Vad hade denna nestor att säga om innovationsledarskap?

En del av svaret finns i en artikel han skrev i Harvard Business Review 2002, 92 år gammal. Där argumenterar han för att du bör leta efter innovationsmöjligheterna vid sju olika källor, varav de fyra första finns inom det egna företaget och de tre övriga utanför.

1. Det oväntade. Både succéer och floppar kan vara totala överraskningar. Ford undersökte bilmarknaden minutiöst innan de släppte sin modell Edsel 1958, men ändå köpte ingen bilen. Köparna ville plötsligt sin bil som livsstilsmarkör. Nästa försök gick bättre – Ford Mustang blev en verklig stilikon.

2. Det orimliga. På 1950-talet var fraktsjöfarten en döende industri. Rederierna gjorde allt för att segla snabbare på mindre bränsle, men fick ingen lönsamhet ändå. Till slut kom någon på att det inte var till havs man förlorade pengar, utan i hamn. Så föddes roll-on/roll-off-logistiken och containerfartygen. Tekniken var gammal men tankesättet nytt.

3. Processerna. Krångliga, dyra eller tidskrävande tillverkningsprocesser lockar förr eller senare fram kluriga innovatörer. Det löpande bandets massproduktion är det klassiska exemplet.

4. Vändpunkterna. Om en industri växer snabbt – Drucker nämner 40 procent inom tio år som en tumregel – så ändrar den struktur. När det stora skiftet kommer reagerar många etablerade företag genom att försvara det de har och underskatta uppstickarna. Tänk tvärtom och se innovationsmöjligheterna.

5. Ny demografi. Denna faktor är den mest förutsägbara av alla, men få beslutsfattare bryr sig om den. Läs av förändringarna i åldersstruktur, inkomst, utbildning och bostadsorter – och anpassa dig.

6. Ny verklighetsuppfattning. Statistiken kan peka tydligt åt ett håll, till exempel att befolkningen blir allt friskare, livslängden ökar och fler cancerformer botas. Ändå blir människor allt oroligare och mer besatta av sin hälsa. Deras världsbild styr konsumtionsmönstren mer än fakta. Ibland tjänar du på att anpassa dig mer efter hur verkligheten uppfattas än hur den verkligen ser ut.

7. Ny kunskap. Innovationer som bygger på ny vetenskap hamnar i finrummet och är vad de flesta tänker på när de hör ordet innovation. Problemet är att de kräver mycket långa ledtider innan de förverkligas, ibland upp mot 50 år. De är också mycket konkurrensutsatta. I 1920-talets USA fanns över 300 biltillverkare, 40 år senare hade bara fyra överlevt.

Om du nu har sökt upp dessa sju källor och använda all din logik, kunskap och kreativitet lyckas du kanske till slut skapa något som får det högsta betyg som en innovation kan få enligt Peter Drucker. Nämligen att folk utropar: ”Vad enkelt! Varför tänkte inte jag på det där?”.

DAGENS TIPS MARKNADSFÖRINGSTRATEGI

Tele2 tar rätt beslut – hur det än går

Mobiloperatören Tele2 gör just nu en stor affär av att man slopar bindningstiderna på sina abonnemang. Är detta en verklig innovation eller ett marknadsföringstrick?

Svar: både-och, förmodligen.

Tele2 har uppenbarligen satt på sig strategiglasögonen, lyssnat på sina kunder och gjort hemläxan. Privatkunderna har länge varit irriterade, framför allt över att vara inlåsta. Därför utmanar företaget nu ”sanningen” att det inte går att tjäna pengar i mobilbranschen utan att köpa kunderna med rabatterade telefoner och låta dem betala med sin ofrihet.

Tusentips har tidigare skrivit om Michael Raynors strategiparadox, som förklarar varför ett företag måste ta risker och satsa allt på ett kort. Det är enda sättet att bli riktigt lönsam i branscher där alla pressar priset och hankar sig fram.

Genom att ta bindande beslut med oförutsägbara konsekvenser väljer man en egen väg som konkurrenterna inte vågar följa innan de har sett vart den leder. Om chansningen faller väl ut har den modiga aktören fått ett försprång. Om den misslyckas kan fiaskot bli farligt dyrt.

Raynors teori talar för att Tele2 gör rätt bara genom att våga. Vad som troligen är ännu mer rätt är att skryta så vitt och brett om saken redan innan någon vet hur det slutar. Utan den tunga PR- och annonssatsningen från första dagen skulle man inte nå konkurrenternas alla abonnenter.

Tele2:s utspel pekar mot en framtidstrend där det kan bli minst lika viktigt att marknadsföra sin innovationsförmåga som själva produkten. Särskilt när produkten för länge sedan har degraderats från glamourartikel till vardagsvara.

 

Läs branschanalyser om Tele2:s nya strategi i tidningarna MacWorld och Mobil.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS KULTURSTRATEGI

Aftonbladets självkritik kan bli innovationsraket

Vågar du ta reda på hur det egentligen står till med den organisation du är leder? Och vågar du vara fullständigt transparent med svaret – även om du själv blev beskriven som ett innovationshinder?

En som tar risken är Aftonbladets chefredaktör Jan Helin. Han har bett 150 av sina 400 medarbetare om hjälp med en oförskräckt organisatorisk självrannsakan. Genomlysningen har utmynnat i en frispråkig rapport, som exponerar en lång rad brister i både företagskulturen, processerna och organisationen.

En del av kritiken träffar Jan Helin själv, som trots detta offentliggör rapporten. Konkurrenterna kan gotta sig åt den uthängda smutstvätten, men de borde snarare bli stressade. Att vara öppen med så beska sanningar är progressivt och lär tvinga fram viktiga förändringar som gör det redan innovativa mediehuset ännu starkare.

Här är en sammanfattning av rapportens tio viktigaste punkter. Hur många av dem skulle kunna handla om dig själv?

  1. För mycket hierarki. För många chefer och chefsnivåer hämmar kreativiteten och skapar frustration.
  2. Rädsla. Mandaten är otydliga och kulturen inte tillräckligt förlåtande. Medarbetarna är rädda för att göra misstag, vilket hämmar kreativiteten.
  3. Dålig inskolning. Nya vikarier får inte tydliga instruktioner men förväntas ändå prestera på topp direkt.
  4. Kompetensbrister. Den djupa kunskapen om digital publicering saknas, särskilt hos cheferna.
  5. Svag delaktighet. Medarbetarna långt ner i hierarkin saknar konstruktiv och välmenande feedback. ”Att ha idéer i det här huset är som att ragga på kyrkogården”, säger en röst i rapporten.
  6. Ansvar ärvs inte. Lyckade projekt rinner ut i sanden när den som ursprungligen drev dem får nya uppgifter.
  7. Jan Helin är en hämsko. Han sitter på för många höga chefsposter samtidigt som han styr i detaljer. Alla söker hans godkännande innan de vågar handla.
  8. Gammal teknik dominerar tänkandet. All produktion planeras fortfarande för mycket utifrån papperstidningens logik.
  9. Otydlig strategi. Strategidokumenten är inte levande för medarbetarna.
  10. Svag verklighetskontakt. Kunskapen om läsarna är för liten och beslut fattas för mycket på magkänsla. Man väntar på att missnöjda kunder ska klaga, medan de i stället hoppar av utan förvarning.

Läs hela Aftonbladets rapport här om du har tidningens Plusabonnemang.

Jan Helin bloggar själv om rapporten här.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONKONKURRENSSTRATEGI

Fyra sätt att slåss mot blixtattacker

I går beskrev vi trenden med disruptiva innovationer som på nolltid kan slå undan benen på etablerade företag i allt fler industrier. Författarna Larry Downes och Paul Nunes hävdar bland annat att den som vill förstå utvecklingen måste överge flera traditionella strategi- och marknadsföringsteorier.

Men hur kan man då möta hotet från extremt snabbfotade konkurrenter som plötsligt lyckas lösa dina kunders problem med helt nya metoder? Det pessimistiska svaret är att det är omöjligt. Det lite mer optimistiska går ut på att reagera mycket snabbt. Glöm tidigare råd om att starta en ny grupp på R&D-avdelningen som får börja skissa på ett motmedel. Sådant finns ingen tid för i dag.

Downes och Nunes föreslår i stället fyra någorlunda användbara strategier:

1. Upptäck varningstecknen. Lär dig att se den hotfulla potentialen i nya lösningar som än så länge underlägsna dina egna. För detta behövs folk med rätt blick, ofta obekväma sanningssägare. Dessa är svåra att hitta och ännu svårare att orka lyssna på.

2. Sätt käppar i hjulet. När en disruptiv innovation väl fått upp farten kan du inte stoppa den, men dessförinnan kan du möjligen bromsa upphovsmännens förmåga att tjäna pengar tills du hinner få fram ett motmedel. Sänk dina egna priser kraftigt, lås in kunderna i längre kontrakt eller bilda allianser.

3. Håll dig nära utgången. Gör dig redo att omedelbart evakuera en marknad som du inser kommer att bli olönsam. Kapa trossarna och sälj tillgångar blixtsnabbt som du inser kommer att rasa i värde. Utnyttja din förmåga till ordning och struktur mot nya och mer odisciplinerade konkurrenter.

4. Sprid riskerna på nya sätt. Diversifiering, alltså att ha en bred portfölj av varor eller tjänster, kan vara en trygghet om attacken kommer. Det kan göra det enklare att snabbt skifta strategi och satsa på en annan produkt än den som nyss var den stora affären.

 

Larry Downdes, Paul Nunes: Big Bang Disruption, Strategy in the Age och Devastating Innovation. (Accenture)

DAGENS TIPS MISSTAGSTRATEGI

Nystartsföretaget som hamnade i lyxfällan

Kan ett innovativt koncept bli för hajpat för sitt eget bästa? Ja, frågan är om inte den saudiska inredningskedjan Aura Living har hamnat i denna ovanliga knipa.

Aura Living startade i huvudstaden Riyadh 2011 som ett smakfullt och prisvärt medelklassalternativ i glappet mellan Mellanösterns pråliga lyxbutiker och den allt för ”beiga” västerländska Ikea-stilen. Konceptet älskades från första stund av både statusmagasinen och de viktiga bröllopsfixarna (här gifter sig de rika inför 3 000 gäster).

Aura Living fick ett rykte som den nya coola butiken för de rika och trendiga – vilket inte stämde med strategin. Planen var i stället att en stor kundström skulle hitta in i butiken, att de flesta skulle handla och att de då skulle spendera rimligt mycket pengar.

I verkligheten blev kundströmmen betydligt mindre, men de som kom handlade oftare och för mycket mer pengar än väntat. Det har lyft lönsamheten högt över målen, men samtidigt drabbat den strategiskt viktiga expansionen av nya butiker. Vanliga saudier tror helt enkelt att Aura är dyrare än det är.

Plötsligt hamnade ledningen i en knipa. Skulle man försöka behålla de lyxkunder man aldrig fiskade efter och samtidigt nå medelklassen med prisargument? Risken är då att identiteten blir förvirrad och att varumärket blir urvattnat.

Närmast är planen är att öppna en ny butik i landets näst största stad Jeddah – denna gång i ett normalt shoppingcentrum och med en skyltning som fokuserar på de låga priserna. Risken är annars att trendsättarna kommer att älska det folkliga varumärket Aura till döds.

 

Läs hela historien om Aura Living här.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS OSÄKERHETSTRATEGI

Du kan bara vinna stort om du satsar högt

Vilken är den bästa strategin om du vill göra succé med en ny innovation? Ska du testa vad som fungerar i blygsam skala och minimera förlusterna om det går trögt? Eller ska du satsa högt och ta stora risker?

Michael Raynor, Harvardutbildad forskare, konsult och författare, har skrivit boken ”The Strategy Paradox” där han argumenterar för att företag borde vara mycket modigare i sina strategiska val och sätta allt på ett kort. Om de inte vågar ska de i alla fall vara medvetna om att de aldrig kommer att bli rika.

En god strategi skapar ett kundvärde som konkurrenterna inte kan kopiera. Detta kräver att du tar en egen okänd väg som konkurrenterna inte vågar följa förrän de har sett om den leder rätt. Och när det svaret väl kommer har du redan ett avgörande försprång.

Enligt Michael Raynor visar tusentals fallstudier att verkligt stora vinster bara nås av företag som vågar binda sig hårt vid strategiska åtaganden som ingen kan förutsäga resultatet av. Dessa val löper också störst risk att leda till fiasko, eftersom tydliga val är dyra att backa från och ändra (annars vore de inga tydliga val).

Företag som å andra sidan inte tar stora risker gör heller aldrig stor succé. De blir medelmåttiga, även om de samtidigt ökar chansen att överleva.

Problemet är att det är omöjligt att avgöra i förväg vilka oåterkalleliga beslut som är värda risken. Detta är den strategiska paradoxen – och den går inte att överlista, menar Raynor. Vi måste förstå den och göra ett medvetet val. Antingen riskerar vi allt eller så hoppas vi på att kunna hanka oss fram.

Den enda praktiska lösningen är att se till att olika chefsnivåer sysslar med rätt saker. De högsta ledarna ska ägna sig enbart åt att hantera strategisk osäkerhet, medan de lägre cheferna ska fokusera på att följa strategin och leverera vad som är beslutat.

Varje vd som lägger sig i det senaste kvartalets säljsiffror ägnar för lite tid åt strategin, påpekar Michael Raynor strängt.

Läs Michael Raynors egen artikel om strategiparadoxen här.

 

Raynor, M. (2007). The Strategy Paradox: Why committing to success leads to failure (and what to do about it). Crown Business.

 

 

DAGENS TIPS PROCESSINNOVATIONPRODUKTINNOVATIONSTRATEGI

Borra djupare i kundernas behov

”Folk vill inte ha ett 6-millimetersborr, de vill ha ett 6-millimetershål.”

Med detta citat från Harvardekonomen Theodore Levitt argumenterar innovationsbloggaren Guillaume Villon de Benveniste för att det är mer framgångsrikt att satsa på processinnovation än produktinnovation.

Produktinriktad innovation är att skapa ett vassare, effektivare och kanske billigare borr. Processinriktad innovation är att tänka steget längre och fråga sig vad kunden egentligen har för behov och hur processen ser ut för att uppnå det. Fokus på hålet, alltså.

I det vi kallar innovationssamhället kan de stora vinnarna bli företagen som lyckas tillgodose gamla välkända behov på helt nya sätt. Ett återkommande exempel är Airbnb.com, en webbaserad community som förmedlar övernattningar i privatbostäder och påverkar lönsamheten i hotellindustrin.

Problemet är att vi ofta föredrar produktinnovation, eftersom det känns enklare och tryggare att tänka kreativt kring lösningar som vi redan är bra på och vet är lönsamma.

Men det är ett vanligt misstag att jämställa en produkt med ett behov, menar Guillaume Villon de Benveniste. Det är inte våra iPhones vi behöver, behovet är den ständiga kontakt med hela världen som de smarta telefonerna ger oss.

– Produktinnovation ger inte hållbara konkurrensfördelar, eftersom den är fokuserad på produkten i stället för konsumenternas behov. Och om du ägnar dig åt detta förlorar du lätt en ledande ställning, eftersom du inte kan förutsäga paradigmskiftena när de kommer, säger han.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPSTRATEGI

Så får du ”freemium” att fungera

Många innovativa uppstartsföretag gör affärer av information, kultur och underhållning på nätet och via mobilappar. Och en av de mest populära affärsmodellerna i dag är ”freemium” – kombinationen av gratisinnehåll för att locka publik och betalt innehåll för att få intäkter. Spotify, Dropbox, Linkedin och de flesta dagstidningar har olika varianter av denna modell.

Men det är inte helt enkelt att få freemium att fungera. Vineet Kumar vid Harvard Business School har listat sex strategiska frågor som du måste kunna svara rätt på för att lyckas.

1. Hur mycket och vad ska vara gratis? Du måste ge tillräckligt mycket värde gratis för att locka nya användare. Men inte så mycket att de blir nöjda, för då bryr de sig inte om att börja betala. Du måste ständigt experimentera för att hitta rätt brytpunkt.

2. Förstår kunderna premiumerbjudandet? För Dropbox-användarna är det enkelt: börja betala så får du mer lagringsutrymme. Men vad går jag egentligen miste om som gratisanvändare av Linkedin? Se till att marknadsföra premiumtjänstens värde tydligt för dina gratisåkare.

3. Vilken konverteringsgrad är optimal? Är 5 procent betalande bra? Är 50 procent dåligt? Det är omöjligt att säga. För en bred tjänst som kan nå miljoner användare kanske 10-20 procent betalande är bra siffror, medan en smal tjänst för en specialintresserad grupp bör kunna konvertera majoriteten.

4. Kommer du ihåg att gratisåkarna är värdefulla? Det är nöjda gratisanvändare som gör din sida eller app viral genom att sprida gratisinnehållet i sociala medier. De kan därför vara dina bästa marknadsförare.

5. Har du insett att betalningskurvan sjunker? Early adopters är mer villiga att betala, vilket gör att andelen gratisanvändare med tiden har en tendens att öka ju fler som hittar tjänsten. Men de får inte bli allt för många – extra gratisanvändare är billiga att serva, men trots allt inte helt gratis.

6. Fortsätter du att vara innovativ? Du kan inte slappna av bara för att du fått ett antal premiumkunder. Användare som hittar tjänsten sent är svårare att konvertera, så du måste hela tiden utveckla tjänsten med nya funktioner och bättre gränssnitt.

DAGENS TIPS FORSKNINGINNOVATIONSTRATEGI

Låt inte Uppfinnar-Jocke hindra dig

Säg innovation och Uppfinnar-Jocke dyker upp på näthinnan – sinnebilden av det tekniska geniet som med närmast magisk talang löser problem som du knappt visste fanns.

Men låt inte tanken stanna vid verkstaden eller laboratoriet. Då missar du innovationsmöjligheterna i tre av de fyra dimensioner som forskningen kallar ”Fyra P”:

• Produktinnovation. Framtagandet av både varor och tjänster. Exempel: en ny bilmodell med bättre prestanda och ny design.

• Processinnovation. Ett nytt sätt att tillverka eller leverera en befintlig produkt. Exempel: bilfabriken installerar robotar som svetsar ihop karosserna snabbare.

• Positionsinnovation. Förmågan att förändra användningen eller uppfattningen om en produkt. Exempel: Häagen Dazs beskrev sig som ”glass för vuxna” och hittade en ny kundgrupp.

• Paradigminnovation. Något som förändrar ett helt synsätt. Henry Fords löpande band förnyade processerna, men det förändrade samtidigt synen på bilen som en handgjord lyxvara till ett massproducerat transportmedel för den breda massan.

Läs mer:

Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley Sons.

DAGENS TIPS MISSTAGSTRATEGITANKEFÄLLOR

Optimistens sju dödssynder

Vilken strålande idé! Alla på företaget är eld och lågor och du sätter genast igång att förverkliga din nya innovation.

Vad kunderna verkligen tycker är det ingen som bryr sig om att seriöst försöka ta reda på. Fulla av iver och optimism chansar ni hellre än att fastna i en dyr och krånglig marknadsundersökningsprocess.

Känner du igen dig? I så fall kan du ha fallit offer för någon eller flera av optimistens sju dödssynder, här formulerade efter inspiration från forskarna G.A. Stevens och J Burley.

Dessa sju synder får företagare att rusa iväg och sjösätta nya fantastiska idéer utan att kolla med kunderna först, vilket kan sluta i en och annan dyr läxa.

1. Arrogans. Vi vet vad som är bäst för kunderna.

2. Enfald. Vi tänkte inte på att fråga dem.

3. Vana. Vi brukar inte göra undersökningar.

4. Lättja. Det är jobbigt och trassligt.

5. Rädsla. Kunderna kanske kritiserar eller avvisar oss.

6. Paranoia. Någon där ute kan stjäla vår idé.

7. Panik. Vi måste ut på marknaden innan någon annan hinner före.

Stevens, G. A., & Burley, J. (1997). 3000 Raw Ideas = 1 Commercial Success!. Research Technology Management, 40.