Allt om tankefällor
DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONMISSTAGTANKEFÄLLOR

Ifrågasätt dina bästa idéer

I början av åttiotalet låg många höga beslutsfattare vid The Coca-Cola Company sömnlösa. Pepsi hittat det ultimata vapnet för att förgöra Coke – The Pepsi Challenge. Då hade Coca-Cola redan i ett årtionde tappat stora marknadsandelar till Pepsi, trots nära på dubbelt så stora satsningar på marknadsföring.

Men Coca-Colas chefer tänkte inte vika ner sig. Om systematiska smaktester visade att ärkerivalen smakade bättre så skulle Pepsi få smaka sin egen medicin. Med egna tester skulle Coca-Cola ta fram den bästa läsken världen skådat.

Efter 78 000 separata smaktester lanserade The Coca-Cola Company slutligen sin innovation 1985: New Coke. Historiens dyraste forskningsstudie visade att konsumenter föredrog den nya smaken framför Pepsi med en förkrossande marginal. Med dessa fakta i ryggen kunde inget gå snett.

Det gick rakt åt skogen. New Coke triggade igång en folkresning. På tre månader hade 400 000 konsumenter ringt in till företaget för att protestera. Föreningar och gräsrotskampanjer startades, liksom rättsprocesser för att stämma Coca-Cola. Allt för att påverka företaget att ändra tillbaka smaken. Försäljningslyftet uteblev och efter 78 dagar tvingades Coca-Cola till reträtt.

Vad var det som hände?

Att få en falsk start är inte detsamma som att köra fast. När man kör fast står bilen still och spinner på samma ställe. Vid falska starter går ofta bilen utmärkt – men åt fel håll. Falska starter är på så vis sluga. Ofta upptäcker du för sent att ditt projekt har fel kurs.

Alla gör vi antaganden om hur världen fungerar som grund för hur vi agerar. Ibland stämmer inte dessa antaganden med verkligheten. Om glappet är för stort ökar risken för en falsk start.

  • Idén i sig är brådmogen eller oslipad.
  • Tajmingen är fel. Trots att idén är sund är världen inte redo för den.
  • De metoder och verktyg du använder är föråldrade eller illa anpassade.

Coca-Cola gjorde två stora missar i sina antaganden. Den första var att tro att smaken var hela orsaken till försäljningstappet och därmed underskatta hur varumärken påverkar både smakupplevelser och köpbeslut. Vi konsumenter överför ofta egenskaper hos varumärket på själva produkten, något som kallas sensation tranference.

Andra missen var antagandet att smaktester är bästa vägen att ta reda på vad konsumenterna vill ha. Men testerna mäter bara det första intrycket. Pepsi är sötare än Coke och har en antydan av citrus, vilket får de flesta att föredra Pepsi vid ett smaktest. Efter en hel burk blir upplevelsen en helt annan. Sötman som först var uppfriskande blir snart sliskig.

Fel antagande och fel mätmetod ledde Coca-Cola till historiens största marknadsföringsblunder. Lär dig av den och ifrågasätt allt, inklusive dina egna antaganden. Det är det enda sättet att upptäcka en falsk start i tid.

Gladwell, M. (2007). Blink: The power of thinking without thinking. Back Bay Books Ltd. 

Twarp, T. (2006). The Creative Habit: Learn it and use it for life. New York: Simon & Schuster.

DAGENS TIPS IDÉERTANKEFÄLLOR

Varje idé måste besvaras

Många konsultfirmor säljer pedagogiska webbprogram som ersätter gamla tiders klassiska förslagslåda. Med de moderna verktygen ska medarbetarnas innovativa idéer lättare kunna fångas upp, samlas in och hanteras, är tanken.

Det kan säkert fungera utmärkt. Men systemen bör ändå förses med en liten varningstext. Om en digital förslagslåda är det enda du erbjuder dina medarbetare är risken att den gör mer skada än nytta.

Det är viktigt att vara uppmärksam på användarnas förväntningar. Varje medarbetare som lägger ner tid och engagemang på att använda ett idéverktyg förtjänar en tydlig återkoppling på sin arbetsinsats (som ofta går utöver det vanliga, eftersom operativt arbete är normen på många svenska arbetsplatser).

Sälj inte in den digitala förslagslådan med hjälp av överdrivna förväntningar. Den absoluta majoriteten av alla förbättringsidéer blir aldrig förverkligade. En del forskare hävdar att sannolikheten för en idé att ta sig hela vägen till lönsam produkt är en på tre tusen.

Oavsett vad som händer med en idé så måste medarbetaren få veta om det. Det kan räcka med att en användare en enda gång märker att ingenting händer för att hon ska sluta bidra med sin kreativitet för gott.

Ett absolut minimum är att du som chef ger återkoppling om att idén är mottagen och läst och att idén kommer att bedömas. När du eller någon annan väl har fattat beslut ska det meddelas. Har idén fallit eller passerat nålsögat?

Vad som helst är bättre än generad tystnad.

 

Läs våra tidigare tips om innovationstävlingar och medarbetardriven innovation.

Referens:

Unsworth, K., L., & Clegg, C., W. (2010): Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77-99.

 

 

 

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAPTANKEFÄLLOR

Idéer är varken problemet eller lösningen

17 procent av landets 108 000 yrkesverksamma ingenjörer sitter inne med en potentiellt banbrytande affärsidé, säger de själva när de får frågan från sitt fackförbund. Det är alltså ingen brist på idéer i Sverige.

Vi är sedan länge ett av de länder i världen som satsar mest på innovation, men trots ändå syns nu tecken på att vi blir omsprungna. Andra lyckas bättre och snabbare med att förverkliga nya idéer.

Var klämmer skon? Enligt forskning på KTH har utrymmet för spontana innovationer försvunnit i många svenska organisationer. De tänker för kortsiktigt, vill inte ta några risker och kräver maximal produktivitet varje dag.

Sveriges Ingenjörer, KTH och Innovationsledarna har skrivit en debattartikel i Ny Teknik där de uppmanar företagen att bli duktigare på att arbeta systematiskt för att fånga upp idéer och ta dem hela vägen till marknaden. För det krävs bättre processer, strukturer, arbetssätt, resurser och inte minst uppbackning från de högsta cheferna.

I dag hoppas många företag för mycket på att enskilda snillen ska knacka på chefens dörr med en genial idé som de har filat på under lediga stunder. Så ser ju traditionerna – eller snarare myterna – ut i landet där Östen Mäkitalo satt med sin tjänstemannalön på Televerket och uppfann mobiltelefonin.

Frågan är dock om de stora företagen i dag är en jordmån där innovationer befruktas, odlas och skördas eller om de är miljöer där innovationer utarmas och kvävs.

Östen Mäkitalo själv sa så här i Aftonbladet 1999:

”En fri forskare kanske presterar 300 procent över sina första förväntningar. En som detaljstyrs av byråkrater och räknenissar kanske uppnår fem procent av vad han eller hon föresatt sig. Eller inget alls.”

 

Läs också vårt tidigare tips: ”Myten om storföretagens missförstådda genier”.

DAGENS TIPS BRAINSTORMTANKEFÄLLOR

Det verkliga motivet för brainstorming

Säg den som inte har blivit indragen i en brainstormingsession på jobbet. Men som vi visade i gårdagens tips så finns det gott om forskningsbevis mot metoden.

Den vanligaste instruktionen går ut på att en grupp samlas och kastar fram idéer. Inga infall ska hållas tillbaka, utan allt ska upp på bordet (eller whiteboardtavlan). I första stadiet är kvantitet bättre än kvalitet och det råder ett uttalat förbud mot att kritisera en idé. Tanken är att koppa förbi självcensurens spärrar och få ett stort råmaterial av tankar, där de bästa sedan kan sorteras ut och förädlas.

Kreativitetsföreläsaren Jeffrey Baumgartner listar forskningsbevisen på att denna förhoppning inte stämmer. Slutresultatet blir snarare mer medelmåttiga och förväntade idéer. Ändå lever brainstormingmetoden vidare.

Orsaken är ingen större gåta, menar Baumgartner. Metoden har nämligen andra fördelar. Det är en strålande enkel, billig, trevlig och accepterad teambuildingövning. Var annars på dagens stressiga arbetsplats kommer du garanterat att slippa bli kritiserad under flera timmar? Under en brainstorming kan alla känna sig trygga, skratta och ha trevligt ihop – samtidigt som de pratar om jobbet och skapar känslan av att vara innovativa och effektiva.

En lyckad brainstorming värderas utifrån hur många idéer som kommit fram, inte hur bra eller genomförbara de är. En sådan kravlöshet skapar en befriande paus i den dagliga prestationshetsen.

Du kan alltså ha goda skäl att fortsätta engagera medarbetarna i denna utdömda metod. Men lura i så fall inte dig själv att det är innovation du skapar. Det handlar mycket mer om motivation.

 

DAGENS TIPS BRAINSTORMTANKEFÄLLOR

Därför sågas brainstorming av forskningen

Spåna fram så många uppslag som möjligt på kort tid utan att yttra kritik mot någon enskild idé. Så brukar instruktionen låta när det är dags för brainstorming på jobbet.

Konceptet skapades av reklammakaren Alex Osborn redan på 1940-talet och verkar aldrig bli omodernt – trots att det numera är väl belagt att metoden inte håller måttet. Brainstorming är bevisligen inget effektivt sätt att locka fram kreativitet.

En forskningsstudie vid Yale University slog fast redan 1958 att medarbetare som får sätta sig och tänka var och en för sig får fram både fler och mer kreativa idéer (Taylor et al., 1958).

Vid Berkeley i Kalifornien testade man 2008 tesen om att kreativiteten frigörs om idéer skonas från kritik och fann i stället motsatsen. Idéerna blev långt bättre efter en hård debatt där de kritiserades och försvarades (Feinberg & Nemeth, 2008).

Ännu ett problem med brainstormingprocessen är att den i slutändan premierar medelmåttiga idéer i stället för verkligt nytänkande. Forskare vid University of Pennsylvania kunde visa 2012 att folk som får välja bland idéer att genomföra hellre väljer en konventionell idé än en kreativ (Mueller et al., 2012). Människor tycker helt enkelt inte om verkligt kreativa idéer, utan föredrar en lätt modifiering av något de redan känner igen.

Ändå kallas vi gång på gång till nya brainstormingmöten på våra arbetsplatser. I morgon ska vi berätta om den verkliga orsaken. Och den handlar inte om kreativitet och innovation.

 

Feinberg, M., & Nemeth, C. (2008). The ‘Rules’ of Brainstorming: An Impediment to Creativity? Institute for Research on Labor and Employment Working Paper Series (University of California, Berkeley), paper iirwps-167-08.

 

Mueller, J. S., Melwani, S., & Goncalo, J. A. (2012). The bias against creativity: Why people desire but reject creative ideas. Psychological Science, 23, 13-17.

 

Taylor, D. W., Berry, P. C., & Block, C. H. (1958). Does Group Participation When Using Brainstorming Facilitate or Inhibit Creative Thinking? Administrative Science Quarterly 3, 23-47.

 

 

DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Lär dig utmana förändringsrädslan

De flesta av oss offrar en hel del för att hålla våra rädslor i schack. Rädsla kan vara både obehagligt och begränsande. Ändå söker vi då och då upp den frivilligt genom att hyra skräckfilmer, åka berg-och-dalbana eller sakta ner vid en olycka för att få en ordentlig titt.

Varför?

Jo, människan är helt enkelt inställd på att jaga gränsen där spänning övergår i skräck och obehag. Och det är också i detta gränsland som många riskfyllda företagsidéer föds.

Neurobiologen Robert Sapolsky har studerat babianer i Östafrika och visar med sin forskning att vi människor inte är ensamma om gränssökandet. Unga babianer tar stora risker för att söka faror eller nya platser. Den evolutionära förklaringen är att de drivs att lämna sin flock för att undvika inavel.

Mönstret går att avläsa även i organisationer. Där kan rädslan synas i form av förnekelse eller handlingsförlamning när man hotas av nya innovationer utifrån. Men den lockar också äventyrliga medarbetare att starta egna konkurrerande företag.

Din egen gräns mellan spänning och obehag är dock inte given, utan kan påverkas. I boken Feel the Frear and Do It Anyway erbjuder forskaren Susan Jeffers ett tankeverktyg med två förhållningssätt. I det ena upplever du rädslan som enbart smärta och i det andra påminner du dig om den makt du har trots rädslan. Genom att välja maktpositionen ”lurar” du ditt omedvetna och ökar din handlingskraft.

Här är exempel på motsatspar där den första tanken uttrycker smärta och den andra maktmöjligheter:

  • Jag kan inte – Jag vill inte.
  • Jag borde – Jag kan.
  • Det är inte mitt fel – Jag har hela ansvaret.
  • Det är ett problem – Det är en möjlighet.
  • Livet är en kamp – Livet är ett äventyr.
  • Jag hoppas – Jag vet.
  • Om bara… – Nästa gång…
  • Det är hemskt – Det är en lärdom.

 

Susan Jeffers: Feel the Fear and Do It Anyway (Vermillion).

DAGENS TIPS IDÉERRADIKAL INNOVATIONTANKEFÄLLOR

Återuppfinn hjulet

Vissa saker är ju så enkla och färdigutvecklade sedan urminnes tider att det inte är värt att ägna någon innovationskraft åt dem.

Eller?

Glöm det! Här är tre färska exempel som stärker tesen att ingenting någonsin ska betraktas som färdigutvecklat. Redskap som människan har använt och förfinat i över 100 000 år går fortfarande att utveckla och förändra – till och med radikalt.

Ta yxan som exempel. Axe Bat heter en ny modell som har låtit sig inspireras av baseballträets längd och balans för att lättare gå att svinga med full kraft. Samtidigt har den behållit och förfinat yxans särpräglade ergonomiska handtag som tilllåter handen att utan ansträngning styra klingan mot en vinkelrät träff.

Axebat

Eller vad sägs om Loopwheel, cykelhjulet som använder tre ihopvikta bladfjädrar för unik fjädringskomfort samtidigt som de ersätter ekrarna. Enkelt, lätt, billigt och genialt.

loopwheel

”Låt oss kalla en spade för en spade”, brukar det också heta i ett ordspråk för sanningssägande realister. Låt oss inte alls göra det, säger vi. Ta i stället en titt på Xovel – lösningen som sparar både ryggar och knän och får jobbet snabbare gjort tack vare det extra handtaget och justerbarhet i flera ledder.

xovel-by-jaeseok-han2-300x224

Tycker du fortfarande att dina egna produkter eller tjänster är för enkla och väl utprovade för att kunna förbättras? Då kan du lita på att någon annan förr eller senare kommer på ett ännu smartare sätt att göra samma sak bättre.

DAGENS TIPS PLANERINGPROJEKTPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Därför faller planeringen – om och om igen

Har du hört talats om ett större byggprojekt som färdigställdes sex månader innan utsatt datum och dessutom inom budget?

Nej, vi tänkte väl det. Sydneys operahus är ett klassiskt exempel. Det skulle vara färdigställt 1963 till en kostnad på sju miljoner dollar. Tio år senare, 1973, kunde dörrarna öppnas till en nedbantad version av operahuset. Kostnaden? 102 miljoner dollar (Sanna et al., 2005). Varför blir det så här?

Svaret heter the planning fallacy, myntat av psykologerna Daniel Kahneman och Amos Tversky. Kortfattat: Vi människor är risiga på att planera. Vi underskattar konsekvent den tid det tar att genomföra våra planer (Kahneman, 2011). Anledningarna är flera.

  • Psykologisk närsynthet. Den främsta anledningen. När vi planerar kan vi bara räkna på den tid som vi faktiskt ser framför oss. Alla oväntade problem (som vi inte ser just nu) hamnar inte i planeringen (Wilson et al., 2000).
  • Dåligt minne. Vi minns inte exakt i efterhand hur lång tid det tar att genomföra vissa steg i tidigare projekt. Dessutom tenderar vi att minnas de saker som gick bra och skylla på omständigheter när saker tog längre tid än vanligt (Pezzo et al., 2006).
  • Optimism och önsketänkande. Vi fokuserar på ett allt för optimistiskt scenario från början. Dessutom vill vi att saker ska ta kort tid därför att vi ofta frågar efter pengar från andra (Kahneman, 2011).

Hur ska du tackla detta? Här kommer några konkreta råd.

  • Självrannsakan. Tänk på liknande projekt som du genomfört och exakt vilken tid stegen tog. Tänk särskilt på alla omständigheter som saktade ned projekten – ditt nya projekt kommer knappast vara fritt från liknande omständigheter.
  • Skapa flera scenarier. Minst ett av dem ska vara ett pessimistiskt scenario.
  • Be andra göra samma plan. Studier har visat att vi är bättre på att skapa realistiska planer där någon annan är involverad än när vi själva är det. Som minimum bör du bolla din planering med någon annan, till exempel en oinsatt kollega.
  • Titta åt sidan. Sök upp andra, liknande projekt, och se hur det gick för dessa.
  • Schablonmetoden. Lägg på 25% extra tid rakt av för att hantera oväntade problem.

Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

Pezzo, M. V., Litman, J. A., & Pezzo, S P. (2006). On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. Personality and Individual Differences, 41 (7), 1359–1371.

Sanna, L. J., Parks, C. D., Chang, E. C, & Carter, S. E. (2005). The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy.  Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(3), 173-188.

Wilson, T. D., Wheatley, T., Meyers, J. M., Gilbert, D. T., & Axsom, D. (2000). Focalism: A source of durability bias in affective forecasting. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 821-836.

DAGENS TIPS KREATIVITETTANKEFÄLLOR

Gör upp med din inre perfektionist

När Stefan Ekberg arbetade för tv-såpan Vänner><Fiender förväntades han leverera 40-50 sidor manus till tio avsnitt och 16 karaktärer – varje vecka. Sedan dess har han skrivit närmare 40 böcker. I sin nya bok Kreativitet utan flum: hemligheterna med att bli ett kreativt proffs berättar han hur du bekämpar din allra största fiende mot kreativt arbete – dig själv.

Bekvämlighetszonen är förstås en ren tankeskapelse, ändå skapar den konsekvenser för dig i form av att du aldrig kommer igång eller att du dömer ditt arbete för hårt. Personer som konstant skapar kreativt arbete vet hur de hanterar sin bekvämlighetzon.

Så här gör du för att börja tänja på den enligt Stefan Ekberg.

1. Ge dig själv tillstånd att misslyckas. Det är okej att göra fel första gången du gör något nytt. Du är ingen expert – ännu.

2. Sparka ut din inneboende perfektionist. Du kan inte förvänta dig att dina kreativa försök blir lika perfekta som de saker du gör ofta.

3. Fira dina framåtrörelser. Påpeka för din inre kritiker när du tar ett steg framåt. Det kan handla om att du lärde dig det där krångliga datorprogrammet eller gick den där svåra kursen.

 

Ekberg, S. (2014). Kreativitet utan flum: Hemligheterna med att bli ett kreativt proffs. Stockholm: Bokförlaget Redaktionen.

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORTANKEFÄLLOR

Känn igen ett olösbart problem

Förstå problemet, samla information, analysera den och sedan arbeta fram en innovativ lösning. Så angriper vi gärna ett problem metodiskt. Men särskilt i offentlig verksamhet har metodiken sina begränsningar, varnar Innovationsrådet. Här gäller det först och främst att förstå skillnaden mellan så kallade tama problem och svårlösta samhällsfrågor.

Tama problem kan vara när ett bostadsområde har många fler barn än förskoleplatser eller om det har uppstått orimliga handläggningstider för bygglov. De har följande kännetecken:

  • Går att definiera.
  • Har en slutpunkt. Det syns när de är lösta.
  • Har en lösning. Åtgärder kan utvärderas som rätt eller fel.
  • Igenkännbara. De kan jämföras med andra problem som kan lösas på liknande sätt.
  • Tål experiment. Det finns olika lösningar som kan prövas och förkastas.

Svårlösta samhällsfrågor är av en helt annan dignitet. De är svåra att definiera, tvetydiga, förändras över tiden och väcker moraliska, politiska och professionella åsikter. Några exempel är barnfattigdom, långtidsarbetslöshet, hatbrott, könsobalanser och klimatförändringar. Så här går de att känna igen:

  • Komplexa. Hänger ihop med andra svårlösta problem och är svåra att avgränsa.
  • Olösliga. De kommer aldrig att försvinna slutgiltigt.
  • Behandlingsresistenta. Många försök har redan gjorts att lösa dem, vilket lätt skapar uppgivenhet.
  • Väcker åsiktsskillnader. Det råder ofta djup oenighet om både om både problemformulering och lösningar.
  • Svåra att experimentera med. Om de hanteras felaktigt får det stora konsekvenser för människor, miljö och samhällsordning.

Det stora och vanliga misstaget – inte minst på politisk nivå – är att beskriva och hantera svårlösta samhällsfrågor som om de vore tama och hanterbara. I stället bör dessa problem angripas med en så kallad systemansats, som vi beskriver i morgondagens tips.

 

Innovationsrådet: Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)