Lär av Googles innovativa ledarskap

Hur kan Google vara ett så innovativt och snabbfotat företag? Annika Steiber fick som första universitetsforskare i världen komma in på företaget under ett år. Med sig därifrån har hon en modell för ett nytt ledarskap som lockar fram ständig innovation.

Googles kontor i Dublin, Irland.

En vanlig dag på jobbet hos Google.

Annika Steibers slutsatser finns i hennes nyutkomna bok ”Googlemodellen”, som finansierats av Vinnova och finns att ladda hem gratis från Vinnovas hemsida.

I boken listar hon sex managementprinciper som krävs för kontinuerlig innovation (se separat artikel här) och konstaterar att Google uppfyller alla sex.

Hon beskriver också detaljerat hur Google lyckas både styra sitt bolag med drygt 30 000 anställda och ge dem de stora frihetsgrader som krävs för att klara av en så hög innovationstakt.

Google har lyckats med att både växa snabbt och behålla sin innovationskraft. Och det rör sig inte bara om gradvisa förbättringar – vissa innovationer har varit banbrytande och ändrat spelreglerna i hela branscher.

I korthet kan man säga att Googles ledningsfilosofi bygger på två huvudprinciper:

1. Styr med vision och företagskultur, inte med regler och byråkrati.

2. Tro på de enskilda människornas idéer.

FÖRETAGSKULTUREN

På Google drar man sig inte det minsta för att beskriva i detalj vilken kultur som gäller. Man hymlar inte med att ingenjören är kung på företaget (målet är hälften ingenjörer) och man är ytterst noggrann i sina rekryteringsprocesser för att få in människor med rätt attityd och ”googliness”.

”I de allra flesta företag är kulturen något som ’blir som den blir’. I Google bygger man mycket medvetet upp den företagskultur som företaget behöver som drivkraft för innovation”, skriver Annika Steiber i sin bok.

Google har till och med en särskild ”Chief Culture Officer”.

REKRYTERINGARNA

Google rekryterar helst nyutexaminerade som inte färgats av andra företagskulturer. Sedan skolas de in i ett mycket strukturerat program för att både passa in med sina beteenden och utveckla sin individualism och självständighet.

När en ny medarbetare tolkar en situation rätt enligt kulturens normer får han eller hon positiv förstärkning. Om normerna bryts blir det korrigerande återkoppling. Formandet sker mycket medvetet och med stöd från en HR-avdelning där en tredjedel är disputerade och en tredjedel före detta managementkonsulter.

LEDARSKAPET

Målet är stor innovativkraft och därför har man byggt organisationen runt de som ska komma på idéerna – de enskilda medarbetarna. Sedan stöttar man upp med ledarskap och processer och chefer som i första hand ska fungera som coacher.

”Att man lägger ner så stor omsorg på att bevara en viss kultur ger enskilda medarbetare en tydlig värdegrund för självständiga beslut. Förståelsen för kulturen och dess värderingar (…) minskar och eliminerar i många fall behovet av formella regler och instruktioner”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

En av Googles mest kända egenheter är den så kallade tjugoprocentsregeln. Den ger alla medarbetare möjlighet att satsa motsvarande en dag i veckan åt att utveckla en egen idé fram till koncept eller prototyp. Detta är ett sätt att göra företaget både produktivt och innovativt samtidigt – även i lågkonjunktur.

STRUKTUREN

Alla processer härstammar från grundarnas värderingar. Larry Page gillar till exempel inte hierarki, byråkrati och kortsiktig kvartalsekonomi. Därför är organisationen platt och umgänget informellt.

Google slår vakt om att aldrig bli överstrukturerat. Man litar mycket på medarbetarnas självorganisering och jagar onödig byråkrati, eftersom den bromsar snabbheten, riskviljan och innovationskraften.

Detta betyder dock inte att företaget är en lekstuga där cheferna har släppt greppet. Tvärtom. Det unika är att man fattat så medvetna och radikala beslut om vad som ska struktureras och vad som får flyta fritt.

IDÉPROCESSEN

Innovationsledarskapet har lånat in mycket riskkapitaltänkande i bolagsmiljön. Den som vill förverkliga en idé får till exempel ”pitcha” den internt i ett ”draknäste” av beslutsfattare. Det finns också tydliga kriterier för vad en idé ska leva upp till för att få finansiering.

En innovationsportfölj med ett flertal olika projekt drivs samtidigt och processerna är tydliga för hur man uppmuntrar, testar och beslutar om nya idéer.

Mycket är alltså noga styrt, från vision och strategier ner till umgängesformer och färgsättning på kontoren. Men annat är ovanligt fritt, informellt och transparent, som arbetsuppgifterna och bolagets alla nyckeltal som finns öppet på intranätet.

Annika Steiber förutser att Googles förhållningssätt på sikt kommer att påverka den allmänna synen på företagens utvecklingsarbete:

”Den tidigare uppfattningen var att vissa personer är innovatörer men inte andra. Idag vet vi att alla människor kan tränas att innovera systematiskt, precis som man kan arbeta systematiskt med kvalitetsförbättring.”

 

Ladda hem Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida.

Läs även artikeln Sex strategier för ständig innovation

Kommentera

E-postadressen publiceras inte.