Month: juni 2015
DAGENS TIPS FRAMGÅNGLEDARSKAPPSYKOLOGI

Anställ socialt smarta chefer

Säg intelligens och de flesta tänker på logiska pussel, matematisk talang och abstraktionsförmåga. Men sådan intelligens är överskattad i arbetslivet, åtminstone om man ska anställa chefer. Detta visade Timothy A. Judge, professor vid University of Florida och hans kolleger. Deras sammanvägning av 96 studier visade att sambandet mellan kognitiv intelligens och effektivt ledarskap är svagare än vad man tidigare trott (Judge, Colbert, & Ilies, 2004).

Så vad ska man titta efter om man vill ha kreativa resultat? En färsk studie publicerad i tidskriften Creativity and Innovation Management har visat att social intelligens spelar roll. Chefer med hög social intelligens är bättre på att lyfta fram och driva nya idéer, förbättra kvalitet samt hitta nya lösningar på gamla problem. Detta eftersom sociala chefer förstår att organisationer är sociala arenor. De är bättre på att skapa den samarbetskultur som krävs för att det ska hända något (Rahim, 2014).

Men social intelligens är långt mer än att kunna hantera andra människor. Forskaren Afzalur Rahim räknar upp följande kännetecken i studien:

  • Medvetenhet om situationen. Chefer som är bra på att läsa en situation har också en bättre förståelse för problemet som ska lösas. De förstår vad som står på spel och vilka personer som är involverade.
  • Anpassningsförmåga. Chefer med social fingertoppskänsla fattar snabba beslut om rutinärenden för att inte ödsla tid. De vet vilka de ska påverka inför större beslut.
  • Empati. De som förstår andras perspektiv och känslotillstånd kan justera sitt beteende därefter. De har också en större förståelse för budskap som kommuniceras icke-verbalt och kan känna av när människor döljer sina riktiga känslor.
  • Sociala färdigheter. Chefer med dessa förmågor bygger positiva relationer med sina medarbetare, kan röra sig bland många olika slags människor och vill gärna se till allas bästa vid förhandlingar.

Titta efter dessa egenskaper när det är dags att rekrytera en ny chef.

 

Judge, T.A., Colbert, A.E. and Ilies, R. (2004). Intelligence and Leadership: A Quantitative Review and Test of Theoretical Propositions. Journal of Applied Psychology, 89, 542–52.

Rahim, M. A. (2014). A structural equations model of leaders’ social intelligence and creative performance. Creativity and Innovation Management, 23, 44-56.

 

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Byt ledarstil mitt i idéprocessen

Vem är den bästa chefen för kreativa resultat: En informell och jämlik coach? Eller kanske en hierarkisk beslutsfattare?

Frågar man tre belgiska ledarskapsforskare som nyligen har undersökt vilken sorts chef du helst ska vara för att leda kreativa medarbetare så är svaret: både-och. Du behöver kunna anpassa dig och utöva helt olika ledarstilar vid olika stadier i den kreativa processen.

Ett slags kameleontledarskap, om man så vill.

I det första kreativa idéstadiet spelar du helst ner din överordnade chefsposition och antar rollen som en jämlik röst i gruppen. Du bör också vara återhållsam med belöningar, vilka hämmar idéskapandet mer än att gynna det.

När idéerna väl ska genomföras är det dags att byta fot. Från och med nu behövs ett betydligt mer hierarkiskt ledarskap, där du som chef tar rollen som koordinator och den beslutsfattare som bär det slutliga ansvaret. Belöningarna som tidigare skapade psykologiska låsningar kan nu bli positiva drivkrafter som får medarbetarna att driva sina idéer hela vägen in i mål.

Även resten av organisationen bör anpassas till de olika faserna, menar forskarna. Under idéskaparfasen behövs främst en generös öppenhet med kontakter och kunskap, medan handfasta resurser som tid, pengar och experthjälp gör mest nytta i implementeringsfasen.

Caniëls, M. C. J., De Stobbeleir, K., & De Clippeleer, I. (2014). The Antecedents of Creativity Revisited: A Process Perspective. Creativity and Innovation Management. 23, 96-110.

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETMEDARBETAREPSYKOLOGI

Förvänta dig kreativitet så får du den

Om du förväntar dig kreativitet från andra, till exempel dina medarbetare, så ökar chansen att de faktiskt blir kreativare. Magi? Nej inte alls. Pygmalioneffekten fungerar genom den självuppfyllande profetian.

Den självuppfyllande profetian går ut på att positiva eller negativa förväntningar om egna eller andras beteenden, kapacitet eller prestationer ökar sannolikheten att dessa förväntningar så småningom inträffar.

Ett klassiskt exempel på att den fungerar är Rosenthals studier på lärare och elever från 1968. Forskarna berättade för lärarna att vissa elever hade ”hög potential” då de ”visade tecken på framgångar i sin intellektuella utveckling”. Detta var felaktig information, i själva verket fanns det inga skillnader mellan eleverna. Men de positiva omdömena ledde till att lärarna omedvetet uppmuntrade dessa elever och de förväntade sig högre prestationer av dem.

Efter ett år när forskarna testade elevernas intellektuella utveckling visade det sig att gruppen med ”hög potential” ökade sin IQ-poäng mer än andra elever.

Pygmalioneffekten är robust även i organisationsmiljöer (McNatt, 2000) och har studerats just i syftet att stimulera kreativitet. Tierney och Farmer (2004) fann att chefers positiva förväntningar kring kreativt beteende höjde medarbetarnas självförtroende kring sina kreativa färdigheter, vilket i sin tur var positivt relaterat till deras kreativa prestationer.

Läs även Leif Denti’s artikel om Pygmalioneffekten på Innovationmanagement.se.

 

Referenser

McNatt, D. B. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Jornal of Applied Psychology, 85, 314-322.

Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity. Journal of Management, 30, 413-432.

 

DAGENS TIPS BETEENDEEFFEKTIVITET

Håll mejlboxen kort

Bra idéer behöver få bli ordentligt tänkta. Därför måste ett av de mest störande momenten på jobbet hanteras, nämligen mejlboxen.

Problemet är bara att du gillar att svara på mejl. I alla fall om man frågar psykologen Leif Andersson och förändringscoachen Mira Klintrot.

Vi känner att vi får någonting konkret gjort allt eftersom högen av mejl tunnas ut. Detta är vad man i psykologin kallar för förstärkande konsekvenser som gör att du dras att kolla mailen gång efter annan, kanske utan att du ens tänker på det.

För kreativitet är dock mejl förödande. Det tar tid och energi att läsa, fundera, ta beslut och agera på ett nytt mejl. Efter att du gjort detta måste du plocka upp bollen och fokusera på vad du gjorde före mejlet. Mejl som du inte besvarade ligger kvar i huvudet och kostar energi.

Men mejlen måste ändå skötas under dagen. Nyckeln heter effektivare hantering. Här kommer några tips.

  • Sluta blicka sporadiskt på mejlen. Gör i stället en ”runda” där du har bestämt vilka mejlboxar som ska kollas av i sekvens. När rundan är klar stänger du programmen eller flikarna i webbläsaren.
  • Tvinga dig att ta beslut på varje mejl. De som tar upp till två minuter att besvara kan du behandla direkt.
  • Andra mejl som tar längre tid att behandla sorterar du i olika mappar. Exempel: ”att göra”, ”delegerade till andra”, ”inväntar svar” eller ”arkiverade”. Du kan också använda etiketter som har olika färger. Det viktigaste är att du har ett system som du är bekväm med.
  • Ruta in en fokuserad tid på dagen. Sätt av en timma på förmiddagen och en på eftermiddagen. Däremellan håller du postlådan stängd.
  • Läs Lifehackers artiklar om Inbox Zero – målet är en tom inkorg hela dagen.

Vilket är ditt bästa tips? Skriv en kommentar och dela med dig.

Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Stockholm: Bonniers

 

DAGENS TIPS KREATIVITETPSYKOLOGI

Därför drar sig de kreativa genierna undan

Har du grubblat över varför så många av de största inom konsten, musiken och andra kreativa yrken hellre isolerar sig i en gård på Österlen än hänger med resten av kultureliten i konstnärsbarerna?

Nu finns äntligen ett vetenskapligt svar på frågan. Den tyske forskaren Florian Aubke har studerat 262 tyska mästerkockar och kunna dra slutsatser om hur nätverkande förhåller sig till kreativitet.

Stjärnkockarna känner alla varandra mer eller mindre, som i de flesta elitpräglade branscher. Men de mest upphöjda och kreativa har inte de mest centrala platserna i nätverken, vilket man kanske skulle tro. Detta trots att det är just toppnamnen som alla andra vill frottera sig med.

Spindelpositionerna intas i stället av mer medelmåttiga – men fortfarande framgångsrika – kreatörer.

I början av din karriär är det viktigt att bygga ett stort nätverk och lära dig det kreativa hantverket av mer erfarna kollegor. Men att sedan underhålla nätverken kostar tid och möda. Och framför allt – det hämmar din kreativitet, visar Aubkes forskning.

Personliga band driver på sociala assimileringsprocesser och får medlemmarna att tänka lika. Och sann kreativitet handlar om motsatsen, att tänka själv och göra annorlunda.

De mest kreativa umgås därför hellre med människor från andra sociala världar. De är tvungna att vara selektiva med sina egna kollegor och motstå deras uppvaktning, för annars blir de för centrala figurer i nätverken. Och då tappar de sin skaparkraft.

Med samma formel kan vi räkna ut att de som syns, hörs, ryggdunkar och kindpussar mest kanske gör det för att de egentligen inte har så orginella idéer att komma med.

Krasst sett har du alltså två karriärval – det ensamma geniet eller den sociala medelmåttan.

 

Aubke, F. (2014). Creative Hot Spots. A Network Analysis of German Michelin-Starred Chefs. Creativity and Innovation Management, 23, 3-14.

DAGENS TIPS PSYKOLOGITEAM

Sätt press på fripassagerarna

I dag är i princip de flesta innovationerna framtagna av team. Team kan vara otroligt effektiva när allt stämmer, men det finns också fallgropar med teamarbete.

En sådan fallgrop är att vi människor verkar anstränga oss mindre i team än om vi skulle göra samma arbetsuppgift enskilt. Detta heter på engelska free riding – att vara fripassagerare.

Anledningarna är flera:

  • När vi arbetar i team ska många dra lasset framåt. Det är en oklar koppling mellan den egna arbetsinsatsen och den slutliga produkten. Ingen vill då bli ”Svarte Petter” – dåren som drar hela lasset.
  • Vi tenderar även att minska vår egen arbetsinsats när vi bedömer att andra gruppmedlemmar inte kommer att bidra nämnvärt till målet.
  • Gratisåkning uppkommer även när det finns goda chanser att andra kommer att kompensera. Speciellt gäller detta större grupper där man är mer osynlig.

Så här får du bukt med fripassagerarna, enligt Donelson R. Forsyth, professor i psykologi vid University of Richmond och författare av boken Group Dynamics:

  • Sätt tydliga normer som uppmanar till delaktighet. För ett samtal med din projektgrupp vid uppstartsmötet och diskutera hur ni ska arbeta. Genom att göra detta skapar du ett psykologiskt kontrakt mellan gruppmedlemmarna.
  • Sätt klara och konkreta mål som dessutom är utmanande. Tydligheten i målen gör att det blir svårare att dölja gratisåkande. Utmaningen ökar krav på koordination och intern kontroll vilket också ökar identifierbarheten för varje teammedlem.
  • Stimulerande arbetsuppgifter som är meningsfulla ökar vår motivationen. Det kan ibland räcka med att förklara det högre syftet med vad ni gör – hur arbetet passar in i en större plan eller ansträngning.

 

Forsyth, D. R. (2013). Group Dynamics (6th ed.). Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.

DAGENS TIPS IDÉERINITIATIVPSYKOLOGI

Var rädd om dina idésprutor

Du vill få dina medarbetare att lägga möda på att kläcka nya idéer. Men vad händer för dem om de verkligen gör det?

Du behöver tänka igenom noga vilka konsekvenser ett mer innovativt beteende kommer att ha för dina medarbetare. Redan innan du uppmuntrar till nytänkandet kan du behöva förbereda lämpliga goda konsekvenser och förebygga de potentiella bakslag som kan drabba en engagerad idéspruta.

Medarbetare som börjar driva sina egna idéer och möts av motstånd, trögrörlighet och frusna leenden kommer till slut att ge upp. Antingen försvinner dessa individer någon annanstans, eller så rättar de in sig i den rådande kulturen och blir passiva.

Det är alltså lätt att medarbetarna upplever att det inte händer något och snabbt drar slutsatsen att ansträngningar inte lönar sig.

Här kommer en checklista. Ställ dig själv följande frågor och utgå från din arbetsplats.

  • Tas nya idéer emot positivt? Känner man att idén faktiskt beaktas och inte hamnar på hög?
  • Får man positiv feedback på att ha gjort ansträngningen att komma med en idé, eller är det bara briljanta eller fullt genomförda idéer som blir uppskattade?
  • Kan man utan större svårigheter ta initiativ för att inleda en mindre eller större förändring?
  • Om ni tvingas säga nej till en ny idé (negativ konsekvens av att formulera den) känner sig medarbetaren ändå värdefull och uppmuntrad att fortsätta?
  • Får man erkännande för sina egna idéer, eller är det andra som försöker ta åt sig äran?

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Stockholm: Bonniers

 

 

DAGENS TIPS INKREMENTELL INNOVATIONRADIKAL INNOVATION

Satsa inte allt på kostnadsjakten

Är ditt företag helt fokuserat på att göra saker bättre, effektivare och billigare? Det kommer i så fall förr eller senare ta död på er.

Den domen kommer från författaren och innovationsexperten Gijs van Wulfen, som varnar för att prioritera ner innovationsarbetet, särskilt i lågkonjunktur. Den som satsar allt krut på kostnadsjakt och operativt arbete kommer att missa tåget när trendskiftet och de stora förändringarna kommer.

Bättre och billigare dagstidningar hindrade inte digitala nyheter. Bättre och billigare postgång hindrade inte e-posten. Bättre och billigare rekrytering hindrade inte outsourcingvågen till låglöneländer. Och bättre och billigare butiker hindrade inte e-handeln.

På kort sikt behöver alla företag naturligtvis skära i sina kostnader och arbeta med ständiga förbättringar. Men att inte låta denna så kallade inkrementella innovation ske parallellt med radikal innovation är att ta stora risker på längre sikt.

Läs vår guide till begreppen inkrementell och radikal innovation här.

 

Gijs van Wulfen (2013): The Innovation Expedition.

DAGENS TIPS IDÉER

Idéteknik del 4 – låt hjärnan jobba ifred

James Webb Young’s bok A Technique for Producing Ideas presenterar en enkel och välbeprövad metod för att få nya idéer. I en serie om fyra tips utforskar vi boken närmare.

I del 1 beskriver vi metoden i sin helhet. I del 2 berättar vi hur du kan samla in råmaterialet som idéer byggs upp av. Del 3 beskrev hur du bearbetar råmaterialet. I denna del tittar vi närmare på de tre sista faserna.

Fas 3. Inkubera

Nu har du svettats framför dina post-it lappar eller dina mindmaps. Du har skrivit ned några preliminära idéer. Nu är det dags att släppa allt och göra något annat. Young rekommenderar teater. Forskare tror nu att inkubering, att låta hjärnan arbeta på problemet medan man gör något annat, har en uppfriskande effekt på hjärnan. När vi låter problemet vila ett tag så sorterar hjärnan bort spår och halvfärdiga idéer som egentligen var återvändsgränder (Smith, 2011).

Fas 4. Få en idé

Plötsligt får du en idé från ingenstans. Innovationsexperten Gijs van Wulfen bad 211 chefer på nätverket Linkedin att beskriva deras senaste Eureka!-tillfällen. Topp tre var i duschen, i sömnen, och i bilen. Endast 0,6 procent av de tillfrågade beskrev tillfällen när man var på jobbet.

Fas 5. Arbeta om idén

Du behöver oftast arbeta om idén så att den blir praktiskt genomförbar. En vanlig men felaktig uppfattning är att idéer är perfekta när vi väl får det där Eureka!-tillfället. Läs mer om den myten här. Be om feedback från dina kolleger för att finslipa idén, testa den och var beredd att forma om den.

Vill du läsa mer kan A Technique for Producing Ideas köpas här.

Smith, S. M. (2011). Incubation. I M. A. Runco & S. R. Pritzker (Red.), Encyclopedia of creativity (Vol. 2, pp. 653–657). New York, NY: Academic Press.

DAGENS TIPS IDÉER

Idéteknik del 3 – dags att börja tänka

James Webb Young’s bok A Technique for Producing Ideas presenterar en enkel och välbeprövad metod för att få nya idéer. I en serie om fyra tips utforskar vi boken närmare.

I dag tittar vi närmare på de den andra fasen i Young’s metod: hur du bearbetar råmaterialet.

Nu har du samlat på dig information som är specifik för den utmaning du vill få idéer kring. Då är det dags att börja arbeta. En vanlig myt är att kreativitet är ett slags Eureka!-tillfälle där man får idéer utan någon synbar ansträngning. Men det stämmer inte.

Du ska alltså börja bearbeta råmaterialet. Young rekommenderar att du skriver ned all information på små kort som du sedan kan flytta runt på ett bord. Den viktigaste principen är dock att du samlar all information någonstans där du får en överblick. Använd mindmapping om du gillar den tekniken.

Du ska nu tänka intensivt kring den information du har skaffat dig. Hur relaterar den till problemet du ska lösa? Vilka kopplingar kan du göra? Vad saknas? Behöver du mer information?

Du kan under denna fas börja känna dig utmattad, till och med uppgiven. Det är okej. Ge inte upp, utan fortsätt att granska din information. Fortsätt tänka intensivt kring problemet. Fasen är avklarad när du har fått minst en preliminär idé. Den behöver inte ens vara fullständig. Skriv ned idén eller idéerna och förbered dig för nästa fas — att inkubera.