Håller du de svaga nere omedvetet?

Har du vissa värdefulla medarbetare som du alltid kan lita på, som jobbar hårt, har idéer och som klarar nya utmaningar? Har du samtidigt andra som är oengagerade, oskickliga och som inte kan få mer ansvar?

I så fall är du troligen helt normal som chef. Men – risken finns att din misstro mot de svagare medarbetarna skapar en relation som hindrar dem från att bli bättre.

Den amerikanske forskaren George Graen har utvecklat en teori kring detta som kallas LMX (Leader-member exchange theory). Graen menar att du kan tjäna på att rannsaka dig själv och se om du omedvetet undanhåller utvecklingsmöjligheter som faktiskt skulle få de ”dåliga” att växa och ha nya idéer. En svensk doktorsavhandling visar också att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer skapade fler innovationer (Denti, 2013).

Den kritiska punkten, menar Graen, är den första tiden när du lär känna en ny medarbetare. Du förväntar dig då att han eller hon ska visa framfötterna tidigt och sorterar omedvetet in medarbetaren i någon av dessa grupper:

  • Innanförgruppen. Pålitliga, duktiga och lojala människor som är värda att lita på. De får mer av din tid och uppmärksamhet och även nya förtroenden. Ofta liknar de dig själv och har samma inställning till jobbet.
  • Utanförgruppen. De som verkar omotiverade, inkompetenta och är svåra att lita på. De får fler restriktioner, mer oinspirerande uppgifter, mindre tid med chefen och färre chanser att avancera.

Så fort din omedvetna indelning har skett börjar den sätta sig som rutiner och mönster i ert umgänge. Och då börjar skillnaderna förstärka sig själva. Stjärnorna med potential får ständigt nya chanser, medan de som hamnat utanför får allt färre möjligheter att bevisa sin förmåga och förändra din negativa bild.

Kanske väntar du otåligt på att lågpresteraren ska rycka upp sig. Men LMX-teorin hävdar att detta är en närmast orimlig förväntan. Den som är underordnad kan inte få dig att tänka om förrän du själv på allvar bjuder in till det. Du som är överordnad måste ta första steget för att ”omförhandla” er relation.

Hur gör du en sådan förändring? Det ska vi tipsa om i morgon.

 

Så får du ”freemium” att fungera

Många innovativa uppstartsföretag gör affärer av information, kultur och underhållning på nätet och via mobilappar. Och en av de mest populära affärsmodellerna i dag är ”freemium” – kombinationen av gratisinnehåll för att locka publik och betalt innehåll för att få intäkter. Spotify, Dropbox, Linkedin och de flesta dagstidningar har olika varianter av denna modell.

Men det är inte helt enkelt att få freemium att fungera. Vineet Kumar vid Harvard Business School har listat sex strategiska frågor som du måste kunna svara rätt på för att lyckas.

1. Hur mycket och vad ska vara gratis? Du måste ge tillräckligt mycket värde gratis för att locka nya användare. Men inte så mycket att de blir nöjda, för då bryr de sig inte om att börja betala. Du måste ständigt experimentera för att hitta rätt brytpunkt.

2. Förstår kunderna premiumerbjudandet? För Dropbox-användarna är det enkelt: börja betala så får du mer lagringsutrymme. Men vad går jag egentligen miste om som gratisanvändare av Linkedin? Se till att marknadsföra premiumtjänstens värde tydligt för dina gratisåkare.

3. Vilken konverteringsgrad är optimal? Är 5 procent betalande bra? Är 50 procent dåligt? Det är omöjligt att säga. För en bred tjänst som kan nå miljoner användare kanske 10-20 procent betalande är bra siffror, medan en smal tjänst för en specialintresserad grupp bör kunna konvertera majoriteten.

4. Kommer du ihåg att gratisåkarna är värdefulla? Det är nöjda gratisanvändare som gör din sida eller app viral genom att sprida gratisinnehållet i sociala medier. De kan därför vara dina bästa marknadsförare.

5. Har du insett att betalningskurvan sjunker? Early adopters är mer villiga att betala, vilket gör att andelen gratisanvändare med tiden har en tendens att öka ju fler som hittar tjänsten. Men de får inte bli allt för många – extra gratisanvändare är billiga att serva, men trots allt inte helt gratis.

6. Fortsätter du att vara innovativ? Du kan inte slappna av bara för att du fått ett antal premiumkunder. Användare som hittar tjänsten sent är svårare att konvertera, så du måste hela tiden utveckla tjänsten med nya funktioner och bättre gränssnitt.

Se upp för Dr House!

dr-house

Den mångfaldigt prisbelönta tv-serien Dr House har ofta hyllats för sin medicinska realism. Det finns till och med historier om verkliga läkarteam som har inspirerats av Dr House-avsnitt och kunnat rädda liv.

Varje avsnitt är uppbyggt enligt samma dramaturgi. Gregory House leder en grupp unga diagnostiker som får en knivig medicinsk gåta att lösa. Teamet kör fast och brainstormar sedan under tidspress medan patienten nästan dör.

Uppgiften kan bara lösas med djup kunskap, briljant slutledningsförmåga och en dos gatusmart kreativitet. Alla är därför övermänskligt snabbtänkta och de krångliga latinska orden haglar genom luften.

Läkare må vara imponerade av seriens medicinskt kunniga manusförfattare. Men alla andra – exempelvis mellanchefer som ska få folk att vara kreativa i grupp – bör i stället se den som ett varnande exempel. Som chef utstrålar Gregory House nämligen ett massivt förakt mot sina jämförelsevis medelmåttiga medarbetare och himlar med ögonen (i bästa fall) så fort de föreslår en lösning. Han hetsar dem också hela tiden att konkurrera med varandra.

I verkligheten hade de unga läkarna knappast vågat fortsätta bolla några diagnoser. Otryggheten och skammen som chefen påför dem så fort de gissar fel hade fått dem att tystna för länge sedan.

I avsnittets upplösning räddas patienten i sista stund genom att Dr House själv är smartare än alla andra tillsammans. Undersåtarna har visserligen bidragit, men får sällan del av äran. Deras lön är att få vistas i geniets närhet.

Även detta är gravt orealistiskt. ”Wisdom of the crowd” är ett numera välkänt begrepp som beskriver hur en stor grupp människor tillsammans i princip alltid löser ett kunskapsproblem bättre än en ensam expert. Dessutom sjunker både tilliten och motivationen kraftigt i en grupp där deltagarna inte får erkännande för sina idéer.

Dr House visar alltså motsatsen till hur effektivt grupparbete egentligen går till. Beter du dig som den socialt handikappade överläkaren kommer du snart att ha utrotat allt verkligt kreativt tänkande.

Men du som har följt serien noga minns förstås också vad som händer i slutet på säsong fem. Mycket riktigt – Gregory House blir inlagd på mentalsjukhus.

 

 

Bara prat ger inga resultat

”Om du inte slutar slå Olle får du inget lördagsgodis”, säger du strängt till ditt barn. Men när lördagen väl kommer åker godispåsen fram ändå.

Nästa gång du kommer med ett tomt hot så blir du ignorerad. Och med tiden kanske du inser vikten av att backa upp din kommunikation med faktiska konsekvenser.

Samma principer gäller på arbetsplatsen. Du kan aldrig räkna med att dina medarbetare skapar innovativa resultat om sådant beteende inte har positiva konsekvenser.

Det är förstås bra med förväntningar. Förväntningar sätter själva ramen för dina medarbetares beteenden. Men människor styrs egentligen av konsekvenser, inte av kommunikation.

Ställ dig frågan varför vi egentligen gör som chefen säger. Det är egentligen inte för att chefen vill att vi ska göra något. Snarare gör vi som chefen säger eftersom vi förstår att det blir konsekvenser beroende på om vi väljer att följa eller inte följa chefens uppmaning.

Känner medarbetarna att det inte händer något efter att de skickat in ett förbättringsförslag lär de sig snabbt att det finns andra och mer angelägna saker att lägga arbetstiden på. Konsekvensen – det händer inget – vinner över uppmaningen.

Du kan alltså uppmana till innovativa resultat, men resultaten kommer först när det finns positiva konsekvenser för medarbetarna.

• Konsekvenser som sker nära efter handlingen påverkar beteendet mer än de som kommer efter en längre tid. Ge en snabb återkoppling på förbättringsförslaget i stället för att medarbetaren får reda på långt i efterhand hur det gick.

• Konsekvenser som alltid inträffar styr oss mer än de som inträffar sällan. Var konsekvent när du belönar dina medarbetare. Detta skapar förutsägbarhet.

 

Läs mer: Andersson, L. E., & Klintrot, M. (2009). OBM-Ledarskapets Psykologi. Hur konsekvensstyrt ledarskap ger resultat. Bonniers

 

Så vet du om du ska följa ett nytt trendkoncept

Med jämna mellanrum dyker det upp nya lösningar för innovationsdrivande ledarskap. Ska du haka på hajpen och försöka kopiera konceptet, eller ska du låta bli?

Julian Birkinshaw på London Business School fördjupar sig i frågan i majnumret av Harvard Business Review. Han menar att det är lätt att svepas med av entusiasmen för ett nytt koncept, men att man inte okritiskt ska hoppa på den senaste vågen. Tänk i stället som en surfare som alltid försöker träffa den perfekta vågen.

Här är Julian Birkinshaws fem råd om hur du kan tänka när du vill utvärdera och importera en ny managamentinnovation:

1. Bida din tid. Gör ingenting omedelbart, utan avvakta några år och se vad som fungerade innan du lånar hela eller delar av en ny modell. Fall inte för nyhetens behag, men avvisa inte heller udda nyheter som tokigheter.

2. Plocka isär modellen. Vilken logik ligger bakom? Alla modeller gör antaganden om hur människor och marknader beter sig. Vilka nya och ovanliga antaganden gör den modell du tittar på just nu? Vad är själva kärnan i idén?

 3. Förstå hypoteserna. Ett företag som testar en ny modell har alltid en hypotes bakom, oavsett om de har formulerat den för sig själva eller inte. Om ett företag till exempel låter medarbetarna arbeta hemma när de vill så är hypotesen troligen att denna flexibilitet kommer att öka engagemanget och därmed produktiviteten.

4. Leta efter resultaten. Blev det verkligen som de trodde? Fungerar det verkligen som de säger? Prata med folk i företaget och leta efter de fakta och siffror som finns i stället för att bara lita på de entusiastiska orden.

5. Experimentera själv. Gör ett försök där du sätter upp en hypotes, en metod och ett förväntat resultat. Det kan låta så här: ”Vi förväntar oss att om medarbetarna får ge cheferna 360-graders feedback anonymt via webben så kommer medarbetarnöjdheten att ha stigit inom ett år”. Sedan kan du utvärdera om testet gav det du trodde.

Därför kan dåliga innovationer slå ut goda

Du har fått en lysande idé och skapat en innovation som är mycket bättre än alla konkurrerande lösningar. Rimligen borde den göra succé, för på en fri marknad är det väl det bästa som vinner till slut, eller hur?

Tyvärr fungerar världen inte riktigt så. I den så kallade diffusionsprocessen, läran om hur nya produkter får fäste och sprider sig, finns trendskapande krafter som sätter rationaliteten ur spel.

En dålig lösning som hinner få många användare kan råka bli orubblig standard. Det klassiska exemplet är qwerty-tangentbordet på din dator. Det skapades för att de mekaniska skrivmaskinerna skulle gå långsammare att skriva på, annars trasslade maskinens armar ihop sig. Än i dag kan vi inte sätta tangenterna i bättre ordning utan att halva världen skulle tvingas omskola sig.

Tidiga användare, så kallade early adopters, påverkar ofta utformningen av en innovation oproportionerligt mycket. Dessa är också oftare tekniknördar, vilket till exempel tvingade världen att stå ut med operativsystemet MS DOS under hela 1980-talet innan datorerna blev användarvänliga för vanligt folk.

Dessa diffusionsmekanismer gör all innovation till en chansning, menar forskarna Joe Tidd och John Bessant. Om din nya lösning floppar behöver det alltså inte alls betyda att den är dålig. Någon annan med en sämre idé kanske bara hade mer tur med sin tajming.

 

Joe Tidd och John Bessant: Managing Innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change. John Wiley & Sons.

 

Släpp kreativitetens osynliga bromsar

Kemisterna vet att det krävs en viss mängd energi för att få fart på en kemisk reaktion. Fenomenet kallas aktiveringsenergi. Men även psykologiskt fungerar vi människor på liknande sätt, menar Harvardpsykologen Shawn Achor. Om det finns hinder i vägen så är tröskeln för hög för att sätta igång. Handlingen kostar för mycket aktiveringsenergi. Det kan räcka med att dammsugaren står inklämd längst in i städskåpet och behöver en ny påse för att ditt motstånd mot att börja städa hemmet ska bli för stort.

Detsamma händer för dina medarbetare om de i praktiken upplever hinder för kreativitet på jobbet. Många företag är omedvetna om att de har sådana hinder som kostar aktiveringsenergi och bromsar nya idéer i onödan. Känner du igen några av följande hinder hos dig?

• Överdriven kontroll. Medarbetarna måste be chefen om lov för att ägna tid åt en idé.

• Överdriven dokumentation. Att få en idé leder till administrativa konsekvenser – man tvingas fylla i formulär, rapporter och excellark som kanske inte är nödvändiga.

• Kortsiktighet. Företaget förväntar sig att i princip all daglig arbetstid ska vara faktureringsbar, vilket gör det svårt att investera tid i något som kanske ger utdelning längre fram.

• Ointresserad miljö. Medarbetarna vet inte var de ska börja och rutinerna kring innovationsarbete är oklara. Vem ska man rikta sig till? Tycker någon att det är värdefullt?

• Krånglig innovationsprocess. Vi har sett exempel på företag med 50-sidiga dokument om hur innovation ska gå till – som ingen har orkat läsa.

• Byråkratisk glömska. Kreativt arbete börjar om på ruta ett varje gång, eftersom de stödjande strategierna och metoderna sitter i bortglömda pärmar på HR-avdelningen.

• Höga IT-trösklar. Man måste logga in på svåråtkomliga ställen, med lösenord man glömt, eller använda verktyg som inte är användarvänliga.

• Arbete på egen risk. Medarbetarna tillåts jobba med idéer, men inser att det kommer att belasta deras egen fritid.

• Kamp om resurserna. Man måste ansöka om pengar och bli granskad i en långsam och krånglig process.

• Kritisk miljö. Initiativ möts reflexmässigt av invändningar i stället för nyfikenhet, vilket gör det mindre lustfyllt att komma med idéer.

 

Achor, S. The Happiness Advantage. The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work. Virgin Books.

 

Använd tidsvinsten till innovation

Den japanska managementfilosofin lean är just nu het i Sverige. I ett nötskal inriktar sig lean på att effektivisera organisationens processer och att smalna av mot att leverera värde mot slutkunden.

Inget fel med det. Problemet är bara hur lean tenderar att implementeras i västerländska organisationer. Att fokusera på att effektivisera processer kan ibland innebära att de ursprungliga tankarna med lean – mer inflytande till och förtroende för medarbetarna, ständigt lärande och förbättringsfokus – hamnar i skymundan.

Effektiviseringshetsen får forskarna Anders Richtnér, Birgitta Södergren och Anna Brattström att sätta upp ett varningens finger. Lean leder inte självklart till kreativitet, menar de, eftersom man lätt glömmer att kreativitet kräver arbete och inte är något som alltid kommer av sig självt.

Vilket värde det sökande kreativa arbetet har för kunderna syns dock inte alltid omedelbart, vilket ökar risken för att övernitiska leantänkare rationaliserar bort kreativiteten.

Allt för trimmade processer skär bort en av de viktigaste faktorerna bakom kreativt och innovativt arbete – tid för reflektion och experimenterande.

I stället bör man enligt Richtnér, Södergren och Brattström inse att kreativitet också behöver stödjande strukturer. De föreslår att den tid som frigörs av effektivare processer bör öronmärkas till kreativt arbete.

 

Ladda ned bokkapitlet Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet’ gratis på Vinnovas hemsida.

Richtnér, A., Södergren, B., & Brattström, A. (2012). Ledning av innovation: att hantera balansgången mellan effektivitet och kreativitet.
A. Richtnér & J. Frishammar (Red.), Innovationsledning och kreativitet i svenska företag (ss. 71-85). Vinnova