Month: juni 2015
DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPRADIKAL INNOVATION

Skunk Works – känn igen stanken av ett mästerverk

1943 siktades de första tyska jetdrivna stridsplanen över Europa. Svaret från USA:s försvarsdepartement var att ge flygtillverkaren Lockheed i uppdrag att bygga ett eget.

Men planet – som skulle flyga över 300 km/h snabbare än allt företaget tidigare byggt – måste vara framme inom 180 dagar. Det fanns dessutom ingen plats i fabriken och projektet var topphemligt.

Bara en man kunde leda jobbet, den begåvade men excentriske chefsingenjören Kelly Johnson. Han tog med sig 23 konstruktörer och 30 mekaniker och startade en provisorisk fabrik i ett cirkustält, granne med en stinkande plastfabrik.

En dag lyfte en av konstruktörerna telefonen och svarade ”Skunk Works” (skunkfabriken). Skämtet bet sig snabbt fast och det dröjde inte förrän även huvudkontoret började använda namnet.

Kanske kunde de tacka den olidliga plastlukten för att teamet mot alla odds lyckades få fram en fungerande prototyp på bara 143 dagar. Efter succén fick Johnson behålla sin elitstyrka för nya innovationsprojekt och Lockheed registrerade Skunk Works som ett seriöst varumärke.

Med åren har Skunk Works även blivit ett allmänt begrepp för när ett företag kopplar loss ett utvalt team från det dagliga och låter det arbeta självständigt med något radikalt nytt under snål budget och deadline. Här delar Lockheed med sig av Kellys 14 tumregler för framgångsrika Skunk Works-projekt.

I berättelsen finns gott om lärdomar för varje innovationsledare:

• Sätt värde på de egensinniga rebellerna. Vissa människor behöver få gå utanför ramarna och slippa formaliteter för att skapa mästerverk.

• Extrema mål, extrem tidspress och extrema arbetsförhållanden är inte alltid en nackdel. Ibland frigör de enorm motivation och skaparkraft. Men tro inte att människor kan arbeta konstant under sådan press. Då försöker du bara utnyttja dem.

• Det finns en stark lockelse i att få vara en del av ett större äventyr. Några få steg utanför vardagslunken kan räcka för att väcka känslan av större mening.

• Erkännande och hjältestatus lockar fram engagemang. Snåla aldrig med att visa stolthet över de egna medarbetarna när den är förtjänad.

 

Läs mer: Författaren Matthew E. May’s artikel om Skunk Works-historien från tidningen Fast Company.

 

DAGENS TIPS BETEENDEKREATIVITET

”Po” är nyttan med galna idéer

Vad händer oftast när man slänger ur sig något galet? En vänligt sinnad men bestämd kollega skjuter ned idén med goda argument. Detta är inte så konstigt – alla idéer är inte bra eller användbara.

Men det finns däremot ett värde i att låta galna idéer överleva lite längre än ett enda meningsutbyte. Oftast är det inte den ursprungliga idén som tillför själva värdet – utan vad som kommer efteråt.

Låt oss därför introducera ordet Po. Det står ursprungligen för provocative operation och togs fram av kreativitetsgurun Edward de Bono.

De Bono menar att vi ibland måste provocera fram nytänkande och dessutom dela av ett speciellt hörn av vårt normala sätt att samtala för detta nytänkande – en kreativ bubbla.

Säg ”Po” och sedan din galna idé. Detta signalerar att du vill utmana din omgivning att spåna vidare. Ordet i sig är ganska fånigt, erkänner De Bono, vilket i sig inte behöver vara en nackdel. Snarare uppmuntrar det lekfullhet och experimentlusta.

Du kanske har hört talats om Neighborhood Watch Program, som nu är brett implementerat i USA och Kanada? Det är resultatet av ett Po-påstående för att öka polisens närvaro på gator och torg: ”Poliser borde ha sex ögon”. Påståendet var i sig absurt, men ledde till att man började spåna vidare på hur allmänheten kan samarbeta med och bidra med information till polisen.

 

De Bono, E. (2014). Lateral Thinking: An Introduction. Ebudy Digital.

 

 

 

DAGENS TIPS KREATIVITETKULTUR

Lek på jobbet är mer än trams

Folk klistrar bilder på fönstren med Post-it-lappar, blåser såpbubblor eller leker fångarna på fortet. Ska arbetsplatsen verkligen få vara en lekstuga?

Samuel West, psykolog och forskare i psykologi vid Lunds universitet, svarar åtminstone inte nej på den frågan. Han har intervjuat ett antal kreativitetskonsulter och funnit tecken på att lekfullhet gynnar både relationerna och kreativiteten på en arbetsplats.

Kollegor med en lättsam inställning till sina arbetsuppgifter förefaller bli mer öppna mot varandra och varandras idéer. Samarbetet blir bättre, den mentala rigiditeten minskar och hierarkierna suddas ut. I leken har chefen och vikarien samma status.

Samuel West definierar lek mer som inställning eller ett förhållningssätt och mindre som en viss typ av aktivitet. Viktiga kännetecken är att det är lättsamt, frivilligt, roligt, icke målorienterat, fantasifullt och att det finns regler och struktur. Leken får helst också vara fysisk – att röra på sig frigör energi och väcker engagemang.

Så hur organiserar du som chef lekfullheten på ett lämpligt sätt?

• Föregå med gott exempel. Se till att du själv är med, att det finns struktur och att leken är anpassad.

• Ha gärna tävlingsmoment, men de ska inte vara för resultatinriktade och prestigefulla.

• Se upp med seriositetskulturen. Lek inkluderar seriositet, men seriositet exkluderar lek. Det går utmärkt att både ha lekfullhet och ändå ta sina arbetsuppgifter på allvar, men om man alltid måste vara seriös så får leken ingen plats.

• Se till att det tillåtande finns i organisationskulturen. Det räcker inte med att ha lite roligt som undantag då och då.

 

Se ett föredrag av Samuel West på UR-play: http://www.ur.se/Produkter/169434-UR-Samtiden-Lundaforskare-forelaser-Sa-far-du-kreativa-medarbetare

 

Läs även: West, S., Hoff, E., & Carlsson, I. (2013). Playing at Work: professionals’ conceptions of the functions of play on organizational creativity. International Journal of Creativity and Problem Solving, 23, 2, 5-23.

 

DAGENS TIPS HINDERKULTUR

Så motarbetar storföretag sin egen innovationsförmåga

I högtidstalen talar cheferna vackert om innovation som nyckeln till framtiden. Men verkligheten i många stora, etablerade och mogna företag är en helt annan.

Forskarna Deborah Dougherty och Cynthia Hardy vid McGill University i Kanada ville ha svar på varför storföretag ofta har en jämförelsevis låg innovationsförmåga. De undersökte 40 innovationsprojekt i 15 olika företag och fick en nedslående bild av kortsiktig kostnadsjakt, rivalitet mellan avdelningar, prestigekamp och brist på strategi som i praktiken skapar anti-innovativa organisationer. Kreativa och engagerade medarbetare blir ofta fientligt bemötta eller direkt motarbetade.

Innovationshindren är fler, mer svårforcerade och djupare rotade i företagskulturerna än vad forskarna hade förväntat sig. I många fall bryter innovativt arbete mot normerna, eftersom chefer prioriterar befintliga affärer framför nya produkter, vill ha kontroll och väljer det beprövade framför det osäkra. Strukturer och processer är inte anpassade för gemensam problemlösning, utan företagen är splittrade i små enheter med belöningssystem som bestraffar samarbete över gränserna.

Vanan att undertrycka innovation är dock sällan medveten. Kreativitet ignoreras helt enkelt och görs osynlig i organisationer som inte begriper sig på den. Höga chefer väljer att se andra åtgärder som viktigare, som fusioner, neddragningar och kortsiktiga prestationer.

Innovationsprojekt tolereras som enstaka företeelser när det finns lite pengar över eller när någon senior person med goda kontakter engagerar sig och drar i trådarna. Men när det kommer order om besparingar från högre ort läggs projekten snabbt ner igen.

Makten att bryta mönstret finns, enligt Dougherty och Hardy, bara hos toppcheferna. De måste låta innovation bli en verklig och meningsfull del av företagets strategi. Utan deras äkta och långsiktiga engagemang får idésprutorna fortsätta finna sig i en frustrerande vardag av ”politics as usual”.

 

Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large mature organizations: Overcoming innovation-to-organization problems. Academy of Management Journal, 39, 1120-1153.

 

DAGENS TIPS PSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Undvik hjärnans gamla hjulspår

Du är född kreativ. Det menar Gerard Puccio, kreativitetsforskare vid Buffalo State University i New York. Människor har en naturlig förmåga att lösa problem på nya sätt – något som har gjort att vi kunnat skilja oss från djuren över tid.

Enligt Puccio finns det en anledning till att mänskligheten på allvar började breda ut sig i världen för ungefär 40 000 år sedan. Vid den tidpunkten skedde något av en ”kreativ explosion”, där saker som nya vapen, kroppsdekorationer, grottmålningar och kläder började dyka upp.

Det var förmågan att fantisera som gjorde skillnaden. Plötsligt kunde människan föreställa sig olika scenarier om hur framtiden skulle te sig och välja det bästa sättet att lösa uppgifter.

Men ändå har många fått för sig att de inte kan vara kreativa, menar Puccio. Han listar två anledningar till detta.

1. Vi har fel uppfattning om vad kreativitet är. Speciellt tror vi att bara ett fåtal människor kan vara kreativa, eller att snilleblixtar bara kommer vid vissa gudabenådade ögonblick. Det är dock dags att släppa idén om kreativitet som en superhjälteförmåga och inse att alla har förmågan.

2. Vi tappar vår fantasi med åren. Allt eftersom hjärnan åldras stärks de tankebanor som används ofta och det tar mer tid och energi att tänka i nya banor. Man kan säga att vårt tänkande kristalliseras. Men det finns sätt att arbeta sig runt hjärnans kristalliseringsprocess och därmed träna upp förmågan att tänka nytt – så kallat lateralt tänkande.

Se Gerard Puccio föreläsa om mänsklighetens kreativa explosion och tipsa om sätt att träna sin kreativitet här.

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPPROCESS

Ingen nyhet – ändå är Apple Pay en het innovation

Apple Pay är en av de senaste årens stora lanseringar från den hyperinnovativa datajätten. Från och med iPhone 6 ska det gå att ersätta kontokortet med mobilen via fingeravtrycksläsning och så kallad närfältskommunikation (NFC).

Men hur kan detta vara en innovation? NFC-tekniken är inte ny och en lång rad konkurrenter, inte minst Google Wallet och PayPal, har förgäves försökt kapa åt sig marknaden i flera år. Ingen, varken teknikbolagen, kontokortsföretagen eller bankerna, vill släppa sin makt över betalningarna.

Dödläget har dock inte avskräckt Apple. Här är fem punkter som förklarar de strategiska hemligheterna med nya Apple Pay:

• Apple har lyckats förhandla fram avtal med alla stora kontokortsföretag som Visa, Master Card och AmEx, vilket är nyckeln till betalningsmarknaden.

• Apple Pay är bara mellanhand mellan kunderna och kortföretagen. Det skiljer dem från Google Wallet, som ”ser” alla användarnas transaktioner och beteenden. Finansbranschen ser därför Google som en värre konkurrent.

• I USA gäller fortfarande kort med magnetremsor. Men alla kortläsare ska vara utbytta om ett år och kanske kan man skippa steget med datachip i korten och gå direkt på en mobillösning.

• Apple Pay ger betydligt säkrare betalningar, vilket uppskattas efter skandaler där kortuppgifter från miljontals användare stulits på nätet.

• Apple har redan 800 miljoner kortkonton kopplade till sig via iTunes. PayPal har ”bara” 150 miljoner.

Slutsatsen är att det innovativa med Apples senaste världslansering inte är tekniken. Bedriften är att ha skapat en lösning som kontokortsföretagen går med på. Därmed har Apple chansen att bryta låsningen på marknaden för mobila betalningar, även om det mesta återstår att bevisa.

 

Läs mer om Apple Pay i analyserna från de amerikanska nätmagasinen Slate och VentureBeat.

DAGENS TIPS INNOVATIONSKEDJAPROCESS

När idén är kläckt börjar innovationsjobbet

En stor workshop som genererar idéer bidrar till innovationsförmågan i ett företag på ungefär samma sätt som en välgörenhetskonsert som Live Aid hjälper världssvälten. Galan är ett utmärkt sätt att skapa medvetenhet, engagemang och samla ihop mycket pengar på kort tid. Men när hjälporganisationerna väl har tagit emot checken börjar det verkliga arbetet.

Forskarna Julian Birkinshaw, professor vid London Business School, samt Cyril Bouquet och Jean-Louis Barsoux vid IMD i Lausanne frågade 123 företag hur effektiva de tyckte att de själva var i de olika stadierna i innovationskedjan – från idé till säljande produkt. Det flesta tyckte att de var relativt duktiga på idékläckning, men ju närmare en verklig lansering på marknaden desto mindre nöjda var de med sin förmåga.

Många företag underskattar det arbete som återstår när en lyckad workshop är avslutad. IBM arrangerade till exempel eventet ”Online Innovation Jam” som skakade fram 30 000 idéförslag på 72 timmar. Många var lovande, men företaget tvingades också sätta en 60-man stor grupp i arbete efteråt för att sortera, bedöma och besvara alla förslag.

Forskarnas råd är att från början vara mer klar över vilket problem du vill lösa och bara arrangera en idéworkshop när det verkligen är idéer som saknas. Om så är fallet ska du vara beredd redan i förväg att kunna satsa en hel del tid och kraft på att följa upp de uppslag som kommer.

 

 

 

DAGENS TIPS FRAMGÅNGPSYKOLOGI

Vinner du på Matteuseffekten?

Är din organisation mindre innovativ än konkurrenterna? I så fall kan det vara dags att bekymra sig lite om den så kallade Matteuseffekten.

Begreppet myntades 1968 av sociologen Robert Merton och syftar på ett bibelord, närmare bestämt Matteusevangeliet 25:29: ”Ty den som har, åt honom skall varda givet, så att han får över nog; men den som icke har, från honom skall tagas också det han har.”

Fenomenet handlar om att framgång föder framgång, vilket gör att både fördelar och ojämlikheter ackumuleras och förstärks i det sociala spelet. Till exempel kan en redan namnkunnig forskare lätt få äran för en ny upptäckt även när flera snillen är inblandade.

Malcolm Gladwell beskriver Matteuseffekten i sin bok Outliers i ett avsnitt om kanadensiska ishockeyspelare. De som var födda tidigt på året visade sig ha större chans att bli framgångsrika, eftersom de var något mer utvecklade när de började på hockeyskolan. Därmed fick de mer bekräftelse, uppmuntran och träning, vilket ökade försprånget.

Datorjätten Apple drar maximal nytta av Matteuseffekten. Alla förväntar sig fantastiska nya innovationer från företaget, vilket gör att varje lansering följs ivrigt av en hel värld. Det kan man inte säga om konkurrenternas presskonferenser, som sällan är händelser som miljontals vanliga användare kastar sig över.

 

Läs mer: Columbiaprofessorn Daniel Rigney har skrivit en bok i ämnet, The Matthew Effect: How Advantage Begets Further Advantage.

 

 

DAGENS TIPS MISSTAGREGALSKEPPET VASA

Snabbhet kan vara ditt värsta misstag

Företagsledare över hela världen klagar över ”innovationssvindel” och jagar framsteg frenetiskt för att inte bli överkörda av någon annans trender och produkter. I Sverige arrangeras ”hackathon”-event där webbutvecklare möts och sporrar varandra att bygga nya webbtjänster från noll till färdig innovation på 24 timmar.

Snabbhet har fått status som odiskutabelt värde och ledstjärna. Förväntningarna på att ständigt kapa tid i innovationsprocesserna blir allt högre. Men är snabbheten alltid så självklar att sträva efter?

Nej, i alla fall inte enligt de amerikanska universitetsforskarna Eric Kessler, Paul Bierlyoch Shanthi Gopalakrishnan. I artikeln ”Vasa-syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster” fördjupar de sig i ett svenskt bidrag till innovationshistorien, nämligen fiaskot med regalskeppet Vasa under stormaktstiden. Och en av deras slutsatser är att tidspress och snabbhet gärna får vara ett medel, men inte ett egenvärde.

Den svenska statsledningen var fixerad vid att få fram världens mest slagfärdiga krigsfartyg före fienderna Ryssland och Danmark. Brådskan blev en mani, som överordnades andra värden som säkerhet, kvalitet, ekonomi och eftertanke.

Önskan att vara först har ofta dolda nackdelar i form av bland annat misstag och resursslöseri. Radikala innovationer i synnerhet behöver ofta testas och kontrolleras noga, vilket gör för snabb utveckling riskabel.

Läs mer om snabbhetens baksidor och forskargruppens sex andra lärdomar om produktutveckling från Vasaskeppet i den här artikeln på Tusentips hemsida av Anders Nilsson, civilingenjör och fil kand i psykologi.

DAGENS TIPS EFFEKTIVITETKREATIVITETMEDARBETARE

Rädda kreativiteten i öppna kontorslandskap

Öppna kontorslandskap skulle skapa mer spontan kommunikation och mer kreativitet. Men många forskningsstudier (till exempel av Brennan, Chugh och Kline vid University of Calgary) pekar mot att det är önsketänkande. Både relationerna, prestationerna, stressen och trivseln förefaller bli sämre.

Så hur räddar du kreativiteten om väggarna redan är rivna på din arbetsplats? Lösningen kan vara att skapa utrymme – och utrymmen – för både mer avskildhet och mer gemenskap samtidigt.

1. Skärma av tillräckligt många slutna, tysta rum där medarbetarna kan gå undan för att tala, tänka, skriva eller lösa svåra uppgifter utan att bli distraherade. Enas också tillsammans med medarbetarna om riktlinjer för beteenden så att alla störs så lite som möjligt.

2. Skapa det som japanerna kallar Oobeya – ”stort öppet rum”. Metoden infördes av leanexperterna på Toyota på 1990-talet och kan beskrivas som både en fysisk plats, en brainstormingprocess och en specifik möteskultur. Man samlar människor med olika expertis från olika delar av företaget i ett stort rum där de får utbyta idéer. I Oobeya läggs de vanliga hierarkierna åt sidan och alla delar med sig och tänker fritt kring gemensamma problem. Sedan återgår man till sina vanliga avdelningar och roller igen.

En kreativ arbetsplats behöver alltså rum för både isolerad ensamhet och öppet gemensamt arbete. Utmaningen är att få det öppna landskapet att bli både-och i stället för varken-eller.

Brennan, Chugh, & Kline (2002). Traditional versus Open Office Design: A Longitudinal Field Study. Environment and Behavior, 34, 279-299.

Käser, P. A. W., Fischbacher, U., & König, C. J. Helping and Quiet Hours: Interruption-Free Time Spans Can Harm Performance. Applied Psychology, 62, 286-307.