Month: juni 2015
DAGENS TIPS DESIGNOFFENTLIG SEKTOR

Design får fart på offentliga innovationer

Om ett ogift svenskt par får barn kan det ta upp till en månad innan barnet har en pappa, rent juridiskt. För att faderskapet ska erkännas måste föräldrarna personligen besöka familjerätten i kommunen och svara på frågor om sitt sexliv, vilket många upplever som både förnedrande och ineffektivt.

Men nu har Skatteverket och Sveriges kommuner och landsting (SKL) lösningar på gång. Bakom innovationerna står så kallat designtänkande.

Men vad har färg och form med saken att göra? tänker du kanske. Ordet design syftar dock i det här sammanhanget inte på formgivning, utan på hur man utformar tjänster utifrån medborgarnas upplevelse av att ha kontakt med det offentliga. Deras behov och livshändelser är i fokus i stället för myndighetens egen logik.

I designprocessen visualiseras problem med hjälp av skisser eller demonstrationsmiljöer. På så sätt kan människor involveras tidigt och problemen upptäckas. Blir medborgarna slussade mellan olika myndigheter i onödan? Uppstår krångel, ineffektivitet, juridiska hinder eller dubbelarbete?

Ett antal organisationer världen över använder designmetoder för att skapa systemförändringar tillsammans med myndigheter. Några exempel är danska Mind Lab, brittiska Innovation Unit, amerikanska Harvard innovation lab och franska franska 27ième Région.

 

DAGENS TIPS IDÉERKREATIVITET

Provocera fram nytänkandet

I dag bjuder vi på fyra tekniker för att tänka annorlunda från kreativitetsgurun Edward de Bono. Han menar att vi ibland måste provocera fram nytänkande. Använd tekniken själv eller med ditt team.

Du utgår från ett problem du vill få idéer kring och formulerar problemet i ett påstående. Sedan använder du någon av teknikerna nedan för att formulera om påståendet till ett så kallat provokativt påstående. Ofta är detta påstående rent nonsens, men kan leda till nya och oväntade idéer.

  • Flykt. Välj ut vad du tar för givet och radera det ur ekvationen (fly från det). Exempel: Från påståendet ”restauranger ska ha stolar” till påståendet ”restauranger ska inte ha stolar”. En idé som kan födas ur detta är en restaurang som serverar högkvalitetsmat lite billigare men enbart som take-away.
  • Tvärtom. Ta ett normalt orsaksförhållande och vänd på det. Exempel: Från ”telefonen ringer innan jag plockar upp luren” till ”telefonen ringer efter att jag plockar upp luren”. Idé: Indikatorlampa som visar att telefonen är ”live”.
  • Överdrift. Dramatisera och förstora upp en eller flera aspekter av påståendet. Exempel: Från ”poliser har bara två ögon” till ”poliser borde ha sex ögon”. Idé: program för grannsamverkan.
  • Önsketänkande. Formulera om påståendet till ett drömscenario. Exempel: Från ”det är långa väntetider till läkarna på sjukhuset” till ”tänk om man fick betalt för att vänta på läkaren?”. Idé: Vårdgaranti.

 

De Bono, E. (1996). Serious Creativity. HarperCollinsBusiness

De Bono, E. (2009). Think! Before it’s too late. Vermillion.

 

 

 

DAGENS TIPS INTERNET OF THINGSMISSTAG

Nej, Internet of Things är ingen fluga

Företagsledare är medvetna om att maskiner och prylar blir allt mer uppkopplade med varandra, men de är skeptiska till hajpen kring det som kallas Internet of Things, IoT. Attityden hos många chefer är fortfarande ”show me the money”, det vill säga de är ointresserade tills de har förstått hur nymodigheten får dem själva att tjäna riktiga pengar.

Men den inställningen kan vara ett strategiskt misstag, varnar managementkonsulten och författaren John Hagel i Silicon Valley och skissar på en rad framtida affärsmöjligheter med Internet of Things.

De flesta företag som följer utvecklingen ser IoT som en metod för att optimera och finjustera. Till exempel behöver en uppkopplad gaffeltruck inte stå lika länge på verkstaden eftersom den har skickat uppdateringar i förväg om vilka delar som behöver bytas ut.

Men det finns mer än så att göra. Med stora mängder automatgenererade data kan företag analysera mönster i användarnas beteenden över lång tid. På så sätt kan kundbehoven mötas mycket mer effektivt.

Den verkliga utmaningen är dock att inse potentialen för disruptiv innovation. Den som lyckas tänka fritt och bortse helt från nuvarande affärslogik kan skapa lösningar som än så länge trotsar fantasin. De kan snabbt bli dödliga hot mot direktörer som rycker på axlarna åt vad som i dag kan se ut som en ny internetfluga.

DAGENS TIPS CINORADIKAL INNOVATION

Låt innovationschefen bli en fri vilde

Mogna storföretag läser av förändringstakten i världen och inser att de själva är tvungna att skapa radikala innovationer för att överleva. Men att vilja och att kunna är två olika saker.

Forskarna Richard Leifer, Gina Colarelli O’Connor och Mark Rice vid Lally School of Management i New York genomförde en sex år lång studie för att ta reda på hur tio stora företag hanterat radikala innovationsprojekt. Samt hur de kunde ha organiserat sig bättre.

Forskarna ger bland annat rådet att inrätta ett nav (”hub”) mittemellan alla interna och externa intressenter – ledningen, F&U-avdelningen, projektteamet, kunderna och finansiärerna. Denna spindel i nätet organiserar, rekryterar, skaffar sponsorer, samlar kunskap, utbildar och ger råd. Avdelningen eller personen bör frikopplas från den övriga byråkratin och placeras utanför organisationsschemat, ungefär som de så kallade politiska vildar i riksdagen som saknar anknytning till något parti. Denna fria ställning är viktig för att en innovationschef, även kallad CINO, ska kunna uppfylla sin navroll.

Inte minst hjälper navet till att bygga relationer och medla i konflikter, vilket behövs. Omstörtande innovationer förskjuter nämligen maktrelationerna i organisationen och skapar osäkerhet på ett flertal plan samtidigt – ekonomiskt, affärsmässigt, tekniskt, psykologiskt och relationsmässigt.

”Det är absolut livsviktigt med långsiktiga arrangemang”, skriver forskarna. ”Utan dem kommer radikal innovation bara att bli en slumpmässig ad hoc-aktivitet.”

 

Leifer, R., O’Connor, G. C., Rice, M. (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs. Academy of Management Executive, 15, 102-113.

 

 

 

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONTESLA

Topplistan som borde skrämma bilindustrin

Blir bilindustrin nästa offer för disruptiv (omstörtande) innovation? Frågan är berättigad efter att managementkonsultjätten Boston Consulting Group har släppt sin årliga topplista över världens 50 mest innovativa företag.

En av listans största klättrare är elbilstillverkaren Tesla Motors som med sin unika batteriteknik tar sig in på sjunde plats, hack i häl på Amazon. Detta sker samtidigt som de hårt pressade traditionella biltillverkarna tvingas dra ner på ambitionerna och har tappat placeringar på innovationslistan.

Trenden kan vara en föraning om maktskiften i bilindustrin som kan bli minst lika dramatiska som dem som redan har drabbat till exempel mediebranschen genom digitaliseringen av nyheter. I det här klippet tjuter Svenska Dagbladets luttrade bilreporter av upphetsning när han får känna accelerationen i Teslas senaste familjebil Model S.

Utvecklingen börjar likna det som innovationsexperterna talat länge om – uppstickare som välter hela spelplanen över ända med nya lösningar som de stora och väletablerade företagen inte kan värja sig mot. Och för denna snabba kreativa förstörelse går ingen bransch säker.

Topplistan bygger på enkätsvar från 1 500 högt uppsatta innovationschefer över hela världen.

 

 

 

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPLEDARSKAP

Är du paralyserad av att analysera?

Det finns jobb som få skulle våga ta. Eller vad sägs om vd för Blackberry, som var ledande på business class-mobiler innan de smartare pekskärmsmobilerna kom och drog undan mattan för hela affären.

Men det finns också chefer som inte backar, som John Chen. För ett år sedan tog han över vd-posten på det svårt blödande företaget. Han visste att läget krävde fullt fokus på en enda sak – innovation.

Mot alla odds har han snabbt lyckats få Blackberrys aktie att rusa med 50 procent. Nyligen förklarade han i en artikel på Linkedin hur han tänker för att lyckas med den svåra helomvändningen. Här är fyra av hans råd:

  • Prata om lösningen, inte om problemen. De flesta (på Blackberry) har redan förstått vad som är fel och att prata mer om det sänker bara humöret. Det gäller att skapa en positiv lösningsfokuserad kultur med jävlaranamma.

Ett företag ska påminna om en akutmottagning, menar Chen. Där frågar man inte varför en olycka skedde, utan kämpar för att rädda patienten.

  • Dra nytta av krismedvetenheten. Känslan av det är bråttom och på allvar får alla att ge allt. Företag har lätt att slappna av när de når sina delmål, vilket kan vara förödande.
  • Fastna inte i analyserandet. Risken i ett krisläge är att varje beslut blir så viktigt att ingen vågar fatta dem. John Chen kallar fällan för ”paralysis by analysis”.
  • Tänk långsiktigt och strategiskt. Det gör det enklare att fatta bra beslut och väger upp dåliga. Försök inte alltid fatta de rätta besluten, för då är du drabbad av perfektionism.

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORSYSTEMTÄNKANDE

Ta strid mot de enkla lösningarna

I går berättade vi hur många politiker och offentliga förvaltningar försöker hantera komplexa och svårlösta samhällsfrågor på samma sätt som de tar sig an så kallade tama problem, exempelvis en lokal daghemskö. Statliga Innovationsrådet avråder från sådana förenklingar och föreslår i stället den motsatta ansatsen: erkänn komplexiteten i de stora frågorna och höj abstraktionsnivån.

Detta så kallade systemtänkande är ett förhållningssätt där man försöker förstå problem som delar av ett större system i stället för att isolera dem och förvänta sig specifika resultat. I stället för att exempelvis lägga allt fokus på att minska andelen medborgare under 25 år som är inskrivna på arbetsförmedlingen så kopplar man samman alla samhällsaktörer som kan påverka ungdomsarbetslösheten för att skapa relationer dem emellan.

Målet är att få en så rik och fullödig bild av problemet som möjligt. Systemtänkandet syftar också till att motverka de så kallade stuprörseffekter som uppstår när varje aktör försöker optimera sin egen verksamhet.

En metod med systemansats är Soft System Methodology. Den går ut på att höja blicken och fokusera på helheten utifrån olika aktörers perspektiv, men utan att fastna i detaljerna. En liknande metod som har utvecklats på MIT i Boston går under namnet CLIOS, vilket står för complex, large-scale, integrated, open systems.

 

Läs mer:

Innovationsrådet (2013). Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)

Jackson, M. C. (2003). Systems thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley & Sons Ltd.

Sussman, J. (2007). Course materials for ESD.04J Frameworks and Models in Engineering Systems. MIT OpenCourseWare (http://ocw.mit.edu), Massachusetts Institute of Technology. Hämtad: [2014-11-14]

 

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS OFFENTLIG SEKTORTANKEFÄLLOR

Känn igen ett olösbart problem

Förstå problemet, samla information, analysera den och sedan arbeta fram en innovativ lösning. Så angriper vi gärna ett problem metodiskt. Men särskilt i offentlig verksamhet har metodiken sina begränsningar, varnar Innovationsrådet. Här gäller det först och främst att förstå skillnaden mellan så kallade tama problem och svårlösta samhällsfrågor.

Tama problem kan vara när ett bostadsområde har många fler barn än förskoleplatser eller om det har uppstått orimliga handläggningstider för bygglov. De har följande kännetecken:

  • Går att definiera.
  • Har en slutpunkt. Det syns när de är lösta.
  • Har en lösning. Åtgärder kan utvärderas som rätt eller fel.
  • Igenkännbara. De kan jämföras med andra problem som kan lösas på liknande sätt.
  • Tål experiment. Det finns olika lösningar som kan prövas och förkastas.

Svårlösta samhällsfrågor är av en helt annan dignitet. De är svåra att definiera, tvetydiga, förändras över tiden och väcker moraliska, politiska och professionella åsikter. Några exempel är barnfattigdom, långtidsarbetslöshet, hatbrott, könsobalanser och klimatförändringar. Så här går de att känna igen:

  • Komplexa. Hänger ihop med andra svårlösta problem och är svåra att avgränsa.
  • Olösliga. De kommer aldrig att försvinna slutgiltigt.
  • Behandlingsresistenta. Många försök har redan gjorts att lösa dem, vilket lätt skapar uppgivenhet.
  • Väcker åsiktsskillnader. Det råder ofta djup oenighet om både om både problemformulering och lösningar.
  • Svåra att experimentera med. Om de hanteras felaktigt får det stora konsekvenser för människor, miljö och samhällsordning.

Det stora och vanliga misstaget – inte minst på politisk nivå – är att beskriva och hantera svårlösta samhällsfrågor som om de vore tama och hanterbara. I stället bör dessa problem angripas med en så kallad systemansats, som vi beskriver i morgondagens tips.

 

Innovationsrådet: Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. (SOU 2013:40)

 

 

 

 

DAGENS TIPS KULTURSTRATEGI

Aftonbladets självkritik kan bli innovationsraket

Vågar du ta reda på hur det egentligen står till med den organisation du är leder? Och vågar du vara fullständigt transparent med svaret – även om du själv blev beskriven som ett innovationshinder?

En som tar risken är Aftonbladets chefredaktör Jan Helin. Han har bett 150 av sina 400 medarbetare om hjälp med en oförskräckt organisatorisk självrannsakan. Genomlysningen har utmynnat i en frispråkig rapport, som exponerar en lång rad brister i både företagskulturen, processerna och organisationen.

En del av kritiken träffar Jan Helin själv, som trots detta offentliggör rapporten. Konkurrenterna kan gotta sig åt den uthängda smutstvätten, men de borde snarare bli stressade. Att vara öppen med så beska sanningar är progressivt och lär tvinga fram viktiga förändringar som gör det redan innovativa mediehuset ännu starkare.

Här är en sammanfattning av rapportens tio viktigaste punkter. Hur många av dem skulle kunna handla om dig själv?

  1. För mycket hierarki. För många chefer och chefsnivåer hämmar kreativiteten och skapar frustration.
  2. Rädsla. Mandaten är otydliga och kulturen inte tillräckligt förlåtande. Medarbetarna är rädda för att göra misstag, vilket hämmar kreativiteten.
  3. Dålig inskolning. Nya vikarier får inte tydliga instruktioner men förväntas ändå prestera på topp direkt.
  4. Kompetensbrister. Den djupa kunskapen om digital publicering saknas, särskilt hos cheferna.
  5. Svag delaktighet. Medarbetarna långt ner i hierarkin saknar konstruktiv och välmenande feedback. ”Att ha idéer i det här huset är som att ragga på kyrkogården”, säger en röst i rapporten.
  6. Ansvar ärvs inte. Lyckade projekt rinner ut i sanden när den som ursprungligen drev dem får nya uppgifter.
  7. Jan Helin är en hämsko. Han sitter på för många höga chefsposter samtidigt som han styr i detaljer. Alla söker hans godkännande innan de vågar handla.
  8. Gammal teknik dominerar tänkandet. All produktion planeras fortfarande för mycket utifrån papperstidningens logik.
  9. Otydlig strategi. Strategidokumenten är inte levande för medarbetarna.
  10. Svag verklighetskontakt. Kunskapen om läsarna är för liten och beslut fattas för mycket på magkänsla. Man väntar på att missnöjda kunder ska klaga, medan de i stället hoppar av utan förvarning.

Läs hela Aftonbladets rapport här om du har tidningens Plusabonnemang.

Jan Helin bloggar själv om rapporten här.

DAGENS TIPS KUNDERPROBLEMFOKUSTANKEFÄLLOR

Affärer är som dejting – inte som krig

Försöker du skapa alla möjliga innovationer för att överleva i den tuffa konkurrensen? Tänk om i så fall, uppmanar den amerikanska strategikonsulten Doug Sundheim. Han menar att framgångsrika innovatörer är helt fokuserade på att lösa viktiga problem för sina kunder, inte att skapa spridda innovationer. Innovationsfokus ställer kunderna vid sidan, medan problemfokus automatiskt driver fram innovativa lösningar.

Ett exempel är färgtillverkaren Sherwin-Williams. Företaget insåg att målarna handlade sin färg i den närmaste butiken, inte utifrån färgens varumärke. Tid är pengar för dem. Sherwin-Williams öppnade därför färgbutiker överallt. Innovationen fungerade ända tills konkurrenterna följde efter.

Vid lågkonjunkturen 2009 började färgkedjorna stänga butiker för att spara. Men Sherwin-Williams gjorde tvärtom och öppnade nya. När marknaden sedan vände och tog fart igen gjorde de storvinster.

En lyckad innovation börjar med en inställning innan den blir en process och till sist ett resultat, menar Doug Sundheim. Se alltid världen ur dina kunders ögon. För detta behövs inga märkvärdiga kreatörer, utan bara vanliga människor som hänger sig åt kundernas problem.

Eller som Sherwin-Williams vd Bob Wells förklarar: ”Vi ser affärer mer som dejting än som krig. I krig försöker du besegra en motståndare, när du dejtar försöker du stärka en relation”.