Återuppfinn hjulet

Vissa saker är ju så enkla och färdigutvecklade sedan urminnes tider att det inte är värt att ägna någon innovationskraft åt dem.

Eller?

Glöm det! Här är tre färska exempel som stärker tesen att ingenting någonsin ska betraktas som färdigutvecklat. Redskap som människan har använt och förfinat i över 100 000 år går fortfarande att utveckla och förändra – till och med radikalt.

Ta yxan som exempel. Axe Bat heter en ny modell som har låtit sig inspireras av baseballträets längd och balans för att lättare gå att svinga med full kraft. Samtidigt har den behållit och förfinat yxans särpräglade ergonomiska handtag som tilllåter handen att utan ansträngning styra klingan mot en vinkelrät träff.

Axebat

Eller vad sägs om Loopwheel, cykelhjulet som använder tre ihopvikta bladfjädrar för unik fjädringskomfort samtidigt som de ersätter ekrarna. Enkelt, lätt, billigt och genialt.

loopwheel

”Låt oss kalla en spade för en spade”, brukar det också heta i ett ordspråk för sanningssägande realister. Låt oss inte alls göra det, säger vi. Ta i stället en titt på Xovel – lösningen som sparar både ryggar och knän och får jobbet snabbare gjort tack vare det extra handtaget och justerbarhet i flera ledder.

xovel-by-jaeseok-han2-300x224

Tycker du fortfarande att dina egna produkter eller tjänster är för enkla och väl utprovade för att kunna förbättras? Då kan du lita på att någon annan förr eller senare kommer på ett ännu smartare sätt att göra samma sak bättre.

Vikten av att strunta i andras åsikter

Gratistidningen Metro är en självklar och etablerad aktör i den svenska mediebranschen sedan decennier. Men när tidningen startade för i dagarna 20 år sedan reagerade de etablerade dagstidningarna med både ilska och hån. Några rasade om oschysst konkurrens, andra varnade högstämt för fördumning och kulturskymning.

Reaktionen var stark, men samtidigt helt normal. Den möter var och en som lanserar en tillräckligt radikal och hotfull innovation. De etablerade konkurrenter som blir utmanade kommer att uppfatta tilltaget som synnerligen osympatiskt, oartigt, osunt och oförskämt.

Därför är förmågan att strunta i vad andra tycker ett utmärkande personlighetsdrag hos många innovatörer och entreprenörer, hävdar den populärvetenskapliga författaren Malcolm Gladwell i sin senaste bok ”David och Goliat”.

Gladwell hänvisar till psykologen Jordan Peterson och den så kallade femfaktorteorin. Den analyserar hur känslig, utåtvänd, öppen, samvetsgrann och sympatisk en individ är.

Särskilt kombinationen av de tre sista faktorerna utmärker goda innovatörer. De är öppna för nya tankar och ifrågasätta även sina egna idéer. De måste också vara samvetsgranna i betydelsen att de har självdisciplin och uthållighet nog för att genomföra idéerna.

Men de ska helst inte vara allt för sympatiska. Detta handlar inte om att vara otrevlig, utan om att våga ta sociala risker. För att driva en radikalt ny idé för du inte vara för artig eller rädd att utmana konventioner, auktoriteter eller den goda smaken.

Metro tjänade miljarder åt sin ägare och berövade i första hand marknadsledande Dagens Nyheter en viktig del av tidningens annonsintäkter i Stockholm. Långt senare skulle internet bli ett betydligt svårare hot mot dagstidningarnas affärsmodeller, men på 1990-talet var provokationen Metro illa nog.

Smarta entreprenörer får stora vinster men få kompisar.

Gladwell, M. (2014). David och Goliat, konsten att slåss mot jättar. Volante

Därför faller planeringen – om och om igen

Har du hört talats om ett större byggprojekt som färdigställdes sex månader innan utsatt datum och dessutom inom budget?

Nej, vi tänkte väl det. Sydneys operahus är ett klassiskt exempel. Det skulle vara färdigställt 1963 till en kostnad på sju miljoner dollar. Tio år senare, 1973, kunde dörrarna öppnas till en nedbantad version av operahuset. Kostnaden? 102 miljoner dollar (Sanna et al., 2005). Varför blir det så här?

Svaret heter the planning fallacy, myntat av psykologerna Daniel Kahneman och Amos Tversky. Kortfattat: Vi människor är risiga på att planera. Vi underskattar konsekvent den tid det tar att genomföra våra planer (Kahneman, 2011). Anledningarna är flera.

  • Psykologisk närsynthet. Den främsta anledningen. När vi planerar kan vi bara räkna på den tid som vi faktiskt ser framför oss. Alla oväntade problem (som vi inte ser just nu) hamnar inte i planeringen (Wilson et al., 2000).
  • Dåligt minne. Vi minns inte exakt i efterhand hur lång tid det tar att genomföra vissa steg i tidigare projekt. Dessutom tenderar vi att minnas de saker som gick bra och skylla på omständigheter när saker tog längre tid än vanligt (Pezzo et al., 2006).
  • Optimism och önsketänkande. Vi fokuserar på ett allt för optimistiskt scenario från början. Dessutom vill vi att saker ska ta kort tid därför att vi ofta frågar efter pengar från andra (Kahneman, 2011).

Hur ska du tackla detta? Här kommer några konkreta råd.

  • Självrannsakan. Tänk på liknande projekt som du genomfört och exakt vilken tid stegen tog. Tänk särskilt på alla omständigheter som saktade ned projekten – ditt nya projekt kommer knappast vara fritt från liknande omständigheter.
  • Skapa flera scenarier. Minst ett av dem ska vara ett pessimistiskt scenario.
  • Be andra göra samma plan. Studier har visat att vi är bättre på att skapa realistiska planer där någon annan är involverad än när vi själva är det. Som minimum bör du bolla din planering med någon annan, till exempel en oinsatt kollega.
  • Titta åt sidan. Sök upp andra, liknande projekt, och se hur det gick för dessa.
  • Schablonmetoden. Lägg på 25% extra tid rakt av för att hantera oväntade problem.

Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux.

Pezzo, M. V., Litman, J. A., & Pezzo, S P. (2006). On the distinction between yuppies and hippies: Individual differences in prediction biases for planning future tasks. Personality and Individual Differences, 41 (7), 1359–1371.

Sanna, L. J., Parks, C. D., Chang, E. C, & Carter, S. E. (2005). The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy.  Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 9(3), 173-188.

Wilson, T. D., Wheatley, T., Meyers, J. M., Gilbert, D. T., & Axsom, D. (2000). Focalism: A source of durability bias in affective forecasting. Journal of Personality and Social Psychology, 78, 821-836.

Konsten att välja rätt idé

Det brukar sägas att bästa sättet att få en bra idé är att ha många idéer. Men sedan uppstår nästa fråga: vilken av alla idéer ska du välja?

Den holländske författaren och innovationsbloggaren Gijs van Wulfen delar med sig av fem tips i sin bok The Innovation Expedition (2013):

  1. Ta tid på dig. Ett vanligt misstag är att ägna för mycket tid åt att få fram idéer och för lite tid åt att välja. Låt idékläckandet ta en tredjedel av tiden och urvalsprocessen två tredjedelar. Inte tvärtom.
  2. Ha en tydlig bild av vad du söker. Du behöver en vägledande vision, förankrad i högsta ledningen, som talar om vart du är på väg. Google vet till exempel att de inte vill utveckla några ”me-too”-produkter, alltså sådant som andra redan gör.
  3. Tänk som kunden. Ditt eget perspektiv kan skilja sig enormt från kundernas. Ta in dem och be om feedback.
  4. Gör ett Mini Business Case. De högsta cheferna ser gärna en förhandstitt i form av en tydlig, strategisk, kommersiell och professionell plan.
  5. Gör en genomförbarhetsstudie. En realistisk steg-för-steg-analys av hur din idé ska kunna genomföras fullt ut på marknaden ger bättre svar på om den är värd att satsa på.

Van Wulfen, G. (2013). The Innovation Expedition: A Visual Toolkit to Start Innovation. Amsterdam: BIS Publishers.

Förhandla ditt ledarskap – med medarbetarna

Många chefer som vi träffar har funderingar kring hur man bäst leder innovation. Hur tillåtande ska man vara? Behövs uppmuntran? Stöd?

Svaret har dina medarbetare. Förhandla med dem om hur de vill bli ledda.

På senare år har ledarskapsteorin Leader-Member Exchange, LMX, fått ökad uppmärksamhet inom forskningen. I stället för att se ledaren som en person med speciella egenskaper eller en viss ”ledarstil” framhäver LMX själva arbetsrelationen mellan ledaren och medarbetaren. Denna kan vara av olika kvalitet.

En låg kvalitet på arbetsrelationen utgår från arbetsbeskrivningen. Chefen ger pengar i lönekuvertet i utbyte mot att medarbetaren lovar vara på plats och utföra sina arbetsuppgifter. Pengar byts mot tid.

Men det går att höja kvalitén på arbetsrelationen och byta andra, högre värden. Högkvalitativa arbetsrelationer präglas av ömsesidig tillit, respekt och intresse för arbetet. Medarbetaren får typiskt mer inflytande och utökat ansvar vilket i sin tur svarar upp med att arbeta mer engagerat.

Leif Denti’s doktorsavhandling visar att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer också skapade fler innovationer.

Inled 2015 med att diskutera med dina medarbetare hur de vill bli ledda. Här kommer några utgångspunkter:

  • Frihet. Vill din medarbetare bestämma mycket själv eller vill han eller hon bli styrd i större utsträckning?
  • Ansvar. Vilken nivå är rimlig just nu? Kan din medarbetare ta mer ansvar över tid?
  • Inflytande. Kan din medarbetare utan problem driva idéer för att förbättra sitt arbete? Hur mycket ska kollas av mot dig?
  • Engagemang. Förväntas medarbetaren jobba övertid, på kvällar eller helger? Svarar du själv upp till dina förväntningar?

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. Doktorsavhandling: Göteborgs Universitet.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

 

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 2)

Hur gör man rent konkret för att stimulera sina medarbetares inre motivation? Forskarna Dan Stone, Edward Deci och Richard Ryan har summerat forskningsområdet till sex konkreta verktyg (Stone et al. 2009).

  • Ställ öppna frågor. Uppmuntra till en utforskande dialog om medarbetarnas idéer, tankar och problem. Använd öppna frågor såsom ”vad tycker du om det här?” snarare än stängda frågor som ”förstår du hur viktigt det är att…?”.
  • Lyssna aktivt. Använd dig av tekniken spegling, som går ut på att reflektera tillbaka till medarbetaren vad denne just har sagt. Det gör att medarbetarna känner sig respekterade. Studier har också visat att ledare som lär sig att lyssna aktivt skapar högre tillit till ledningen bland medarbetarna (Deci. Connell, & Ryan, 1989).
  • Erbjud medbestämmande. Inkludera gärna medarbetarna i komplexa problemställningar, till exempel hur man ska hantera budgetnedskärningar. Var samtidigt tydlig med vilket mandat medarbetarna har och vem som har det yttersta mandatet.
  • Ge positiv feedback för initiativ. När du ger feedback, tänk på att du vill uppmuntra ett bra beteende som uppkom spontant. Feedback som ges enligt formeln ”bra att du gjorde som jag sa” är demotiverande.
  • Minimera användningen av system som påverkar extern motivation. Belöningssystem som är baserade på pengar har till exempel visat sig tränga ut medarbetarnas inre motivation, något som kallas motivation crowding. Undvik även tävlingar och olika former av rankningar som skapar statusskillnader (och därmed extern motivation), menar forskarna.
  • Se till att medarbetarna utvecklas. Men utvecklingsmöjligheterna får inte vara en morot – då är vi tillbaka till extern motivation igen. Erbjud vidareutbildning på ett sätt som knyter an med medarbetarnas behov att växa och utvecklas.

Läs del 1 av detta tips här.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology 74, 580-590.

Elmholdt, C., Keller, H. D., Tanggaard, L. (2014). Ledarskapets Psykologi. Gleerups Utbildning AB.

Stone, D.N., Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75-91.

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 1)

Om man ska vara petig är motivation i grunden samma sak oavsett om vi säger inre eller yttre motivation. Det är den impuls eller drivkraft som får oss att göra något. När vi populärt talar om inre och yttre motivation så menar vi källorna till den här impulsen.

Yttre (källor till) motivation i arbetslivet är till exempel belöningar såsom pengar, befordranschanser och statusuppdrag. Inre (källor till) motivation kan ofta vara lust, nyfikenhet eller känslan av att övervinna en utmaning.

Inre motivation kommer just inifrån. Den uppkommer spontant – vi kan sällan bli motiverade på beställning vilket innebär att vi sällan kan styra över vår inre motivation. Framförallt verkar den uppkomma när tre förutsättningar är på plats (Ryan & Deci, 2000).

  • Hög autonomi. När vi upplever att vi har inflytande över vår situation.
  • Hög kompetens. När vi upplever att vi utvecklas genom att vi bemästrar uppgifter som är meningsfulla.
  • Goda relationer. Meningsfulla och stödjande sociala relationer och känslan att bidra till något större än oss själva.

Forskarna menar att det framförallt är inre motivation som leder till kreativitet på arbetsplatsen. Men du måste vara finurlig om du som chef ska kunna påverka dina medarbetares inre motivation. Tricket är att skapa förutsättningar för att den här motivationen blommar upp av sig själv. I morgondagens tips går vi igenom sex konkreta sätt att bäst ordna detta.

Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55, 68–78.

Psykologin bakom innovationstävlingar

Att utlysa tävlingar för att få in nya innovationer till företaget eller kommunen har blivit allt populärare. Vad ska man tänka på?

Oavsett om du utlyser en intern innovationstävling bara för medarbetarna eller en tävling för externa parter (medborgare, konsultfirmor, forskarlag) är det viktigt att det är tydligt för alla vad som kommer hända. De sökande förväntas lägga ned gratis tid på tävlingen, vilket gör att ansträngningen att ansöka till tävlingen konkurrerar med andra saker som tar tid. Enligt den psykologiska motivationsteorin expectancy theory måste två saker vara på plats för att vi ska vara villiga att göra denna ansträngning.

  • Tydlighet kring vad man får ut av att vara med i tävlingen. Detta kan handla om storleken på prissumman, eventuella samarbetsavtal, eller uppmärksamhet och prestige. Här ställer sig de ansökande frågan ”är det värt det?”.
  • Tydlighet kring chansen att lyckas. Själva processen, från hur ansökningarna kommer in och behandlas inledningsvis, bedöms och utvärderas (enligt bestämda kriterier), och slutligen återkopplas till den sökande (och till en vidare publik) måste vara kristallklar. Om vi bara kan göra en grumlig bedömning av våra chanser är vi mindre benägna att anstränga oss utöver det vanliga.

Vinnovas Sebastian Axelsson kommer med fler tips för lyckade innovationstävlingar.

  • Satsa på spets – inte bredd. Se hellre att det kommer in färre tävlingsbidrag, de är ofta bättre och innebär mindre overhead-arbete med att sortera och bedöma bidragen.
  • Vifta med en stor morot. Till exempel ett stort pris eller löfte om att få synas.
  • Samarrangera. Lägg finalen av innovationstävlingen på företagets årskonferens så att ledningen redan är på plats.

 Unsworth, K., L., & Clegg, C., W. (2010). Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77-99.