Cheferna på Google utvärderas varje år av HR-avdelningen – precis som vi andra dödliga. Men vilka krav ställer egentligen Google på sina chefer? Vi har letat i forskaren Annika Steibers bok Googlemodellen.
Var en bra coach. En chef ska ge konstruktiv återkoppling, ha regelbundna möten och se medarbetarens styrkor.
Ge mandat i stället för att detaljstyra. Ge utmanande uppdrag och frihet men också finnas tillgänglig för stöd.
Visa intresse för medarbetarna som människor. Lära känna dem som personer, inte bara som medarbetare, så att alla känner sig välkomna.
Var produktiv och resultatinriktad. Fokusera på målet och hjälpa medarbetarna att prioritera.
Var en god kommunikatör. Ha förmåga att både lyssna och dela med sig.
Stödja medarbetarna aktivt i deras karriärutveckling. Stimulera dem att bredda sin kompetens och utbildning.
Förmedla en tydlig vision och strategi. Se till att hålla mål och strategier levande i gruppen.
Förstå nyckelteknologier. Chefen behöver tillräcklig teknisk kompetens för att kunna ge råd till sina medarbetare.
Googles tanke är att dessa definierade chefsvanor ska underlätta för medarbetarna att vara innovativa.
Lär dig mer om hur Google fungerar på Tusentips.se:
Kohesion är det vetenskapliga benämningen på det lim som håller grupper samman. Fransmännen säger esprit de corps, kåranda. På svenska brukar det heta gruppsammanhållning eller teamkänsla.
Klart är i alla fall att grupper med hög kohesion presterar bättre. Man kan säga att de fungerar som ett välsmort maskineri. De uppfyller sina uppsatta mål bättre och är mer engagerade för uppgiften.
Men är kohesion bra för innovation?
Nja. Här finns en paradox i grunden, menar forskaren Samuel T Hunter vid Penn State University.
Tusentips har tidigare skrivit om konflikters roll för kreativitet och innovation. En mild kreativ konflikt kring gruppens mål och arbetssätt är faktiskt bra för innovationer (även om den kan kännas olustig). Meningsskiljaktigheter kan sporra nya sätt att komma framåt.
Samuel Hunters paradox går ut på att en hög gruppsammanhållning förvisso får gruppen att jobba effektivt, men innovationshöjden blir inte är lika hög som om det hade funnits vissa meningsskiljaktigheter kring vad som ska göras och hur.
Som ledare gäller det alltså att samtidigt se till att gruppmedlemmarna är engagerade i vad som ska göras (hög kohesion), som att de ifrågasätter och debatterar (hög kreativ konflikt). Förklara att du förväntar dig flera meningsskiljaktigheter under resans gång och att du ser det som något positivt så länge det inte innebär personangrepp.
I början av åttiotalet låg många höga beslutsfattare vid The Coca-Cola Company sömnlösa. Pepsi hittat det ultimata vapnet för att förgöra Coke – The Pepsi Challenge. Då hade Coca-Cola redan i ett årtionde tappat stora marknadsandelar till Pepsi, trots nära på dubbelt så stora satsningar på marknadsföring.
Men Coca-Colas chefer tänkte inte vika ner sig. Om systematiska smaktester visade att ärkerivalen smakade bättre så skulle Pepsi få smaka sin egen medicin. Med egna tester skulle Coca-Cola ta fram den bästa läsken världen skådat.
Efter 78 000 separata smaktester lanserade The Coca-Cola Company slutligen sin innovation 1985: New Coke. Historiens dyraste forskningsstudie visade att konsumenter föredrog den nya smaken framför Pepsi med en förkrossande marginal. Med dessa fakta i ryggen kunde inget gå snett.
Det gick rakt åt skogen. New Coke triggade igång en folkresning. På tre månader hade 400 000 konsumenter ringt in till företaget för att protestera. Föreningar och gräsrotskampanjer startades, liksom rättsprocesser för att stämma Coca-Cola. Allt för att påverka företaget att ändra tillbaka smaken. Försäljningslyftet uteblev och efter 78 dagar tvingades Coca-Cola till reträtt.
Vad var det som hände?
Att få en falsk start är inte detsamma som att köra fast. När man kör fast står bilen still och spinner på samma ställe. Vid falska starter går ofta bilen utmärkt – men åt fel håll. Falska starter är på så vis sluga. Ofta upptäcker du för sent att ditt projekt har fel kurs.
Alla gör vi antaganden om hur världen fungerar som grund för hur vi agerar. Ibland stämmer inte dessa antaganden med verkligheten. Om glappet är för stort ökar risken för en falsk start.
Idén i sig är brådmogen eller oslipad.
Tajmingen är fel. Trots att idén är sund är världen inte redo för den.
De metoder och verktyg du använder är föråldrade eller illa anpassade.
Coca-Cola gjorde två stora missar i sina antaganden. Den första var att tro att smaken var hela orsaken till försäljningstappet och därmed underskatta hur varumärken påverkar både smakupplevelser och köpbeslut. Vi konsumenter överför ofta egenskaper hos varumärket på själva produkten, något som kallas sensation tranference.
Andra missen var antagandet att smaktester är bästa vägen att ta reda på vad konsumenterna vill ha. Men testerna mäter bara det första intrycket. Pepsi är sötare än Coke och har en antydan av citrus, vilket får de flesta att föredra Pepsi vid ett smaktest. Efter en hel burk blir upplevelsen en helt annan. Sötman som först var uppfriskande blir snart sliskig.
Fel antagande och fel mätmetod ledde Coca-Cola till historiens största marknadsföringsblunder. Lär dig av den och ifrågasätt allt, inklusive dina egna antaganden. Det är det enda sättet att upptäcka en falsk start i tid.
