Alla artiklar
ARTIKLAR MISSTAGREGALSKEPPET VASA

Sju lärdomar av fiaskot Vasa

wasa

Vasamuseet i Stockholm är en av våra största turistmagneter. Men vid sidan av skeppsvraket kan besökaren också upptäcka ett antal managementmisstag med lärdomar för alla som driver innovationsprojekt än i dag. Tusentips gästskribent Anders Nilsson, civilingenjör, tekn lic, och fil kand i psykologi, drar sju nyttiga slutsatser av praktfiaskot Vasa.

Regalskeppet Vasa kan ses som ett av historiens tydligaste misslyckanden vad gäller produktutveckling. Skeppet kostade ungefär fem procent av Sveriges BNP att bygga, vilket i dag skulle motsvara inte bara hela försvarets kostnader utan även pensionerna, utbildningsväsendet och rättsväsendet.

Sverige låg i krig med både Danmark, Ryssland och Polen, så det var bråttom och allt annat fick stå åt sidan. Målet var ett slagskepp utöver det vanliga för att symbolisera den svenska styrkan och skönheten och skrämma slag på fienden.

Kung Gustav II Adolf själv kom med detaljerade synpunkter på bygget. Tidigare fartyg hade bara ett kanondäck, men Vasa skulle ha två eftersom danskarna hade ett stort skepp under uppbyggnad.

Det fanns tidiga varningstecken kring Vasas stabilitet. Konstruktörerna lät 30 man (av en besättning på 300) springa från ena sidan till den andra, men efter tredje rundan krängde skeppet så kraftigt att testet avbröts. Projektet drevs igenom ändå och resten är, som det heter, historia. Vasa kantrade och sjönk på sin jungfrutur 1628 strax utanför den plats där museet i dag ligger. Mellan 30 och 50 man drunknade.

De amerikanska universitetsforskarna Eric Kessler, Paul Bierlyoch Shanthi Gopalakrishnanhar fördjupat sig i händelsen och skrivit artikeln ”Vasa-syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster”, där de identifierar ett antal lärdomar som gäller vid produktutveckling än i dag. Skrolla vidare för att läsa mer om varje punkt.

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut.

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras.

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål.

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra. Ha ett öppet sinne och uppmuntra flexibel problemlösning.

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda. Sträva efter ett informationsflöde både vertikalt och horisontalt. Dela och integrera kunskap.

6. Bygg upp organisationens minne. Se till att inte all viktig kunskap stannar i några få huvuden.

7. Undvik att toppstyra över detaljerna. Sätt mål på en högre nivå och ge grupperna de resurser och det självstyre de behöver.

 

1. Imitera inte andras idéer och kunskap utan att förstå den fullt ut

Att kopiera andras idéer om man inte förstår dem är ingen bra strategi. Vasas skeppsbyggare försökte imitera det danska skeppet Sancta Sophia, som hade två kanondäck och fler kanoner. Vasas andra kanondäck placerades dock för högt i förhållande till mängden barlast, utan tanke på stabiliteten.

I varje avancerat projekt finns valet att skapa ny nödvändig kunskap själv eller ta till sig den utifrån av andra. Frågan är hur strategiskt nyttig kompetensen är att ha själv och hur sårbar man blir om man gör sig beroende av andra.

För den som saknar kompetensen och kunskapsklyftan är svår att överbrygga är det troligen olämpligt att ge sig in i projektet. Om området ändå uppfattas som strategiskt viktigt för framtiden så bör man utveckla kompetensen först, även om det innebär att man måste lita på externa partners. Det kan också finnas en överdriven tilltro till den egna förmågan att skapa kunskap, vilket ofta till att man får ”återuppfinna hjulet”.

Vasas byggare försökte skapa världens största, mest imponerande och mest högteknologiska krigsfartyg utan att veta vad de gjorde och utan att ta hjälp. Det slutade i katastrof.

 

2. Håll fast vid rätt mål även i en värld som förändras

I en miljö som ständigt förändras råder ofta osäkerhet om vad som egentligen är organisationens mål. Stora och små förändringar gör målen allt mer diffusa. I Vasas fall hade man en stark betoning på elegans och eldkraft och mindre på sjöduglighet och stabilitet. Skeppet byggdes ursprungligen för 36 kanoner men gjordes i stället om för att bära 64. Den rika utsmyckningen var tung och var ytterligare ett bidrag till instabiliteten.

Dålig samordning kan också skapa målförvillelse i produktutvecklingen. Krav eller egenskaper kanske förändras gradvis så att de ursprungliga specifikationerna inte gäller längre. Man kanske vill införliva ny och bättre teknik, vilket förändrar vissa egenskaper, vilket i sin tur inverkar på andra delar av produkten. Förändringarna kommuniceras sedan inte fullt ut i projektet.

Vasa byggdes i en tid när krigskonsten till havs förändrades snabbt. Tendensen var att gå över från närstrid till att försöka sänka varandra på avstånd med kraftfulla kanoner. Vasa skulle klara både-och genom en stor besättning och stora bronskanoner.

Av detta kan vi lära oss i dag att ha tydlighet och fokus på projektmålen. Fokusera på kundens och slutanvändarens viktigaste krav och perspektiv. Undvik att justera design för att behaga olika intressegrupper och ändra inte ständigt på detaljer. En ändring på ett håll kan verka logisk just där, men kan i stället bli en suboptimering med tanke på helheten.

Konkurrens i branschen kan kräva att man ständigt gör nya förbättringar, men man bör ha i åtanke vart detta leder i sin helhet – det är ingen bra idé att offra sitt renommé på modenycker.

 

3. Låt snabbhet vara ett medel – inte ett mål

Snabbhet hyllas allt mer i produktutvecklingen. Företag vill ta nya produkter till marknaden så snabbt som möjligt och uppmuntrar heroiska insatser för att skynda på innovationsprocesserna. Men risken är att brådskan blir en sorts mani. Det är nämligen inte självklart att det alltid är mest önskvärt att vara först.

Snabbheten har ofta dolda nackdelar i form av misstag, tyngre resursanvändning och produkter som hotar användarnas hälsa eller säkerhet. Radikala innovationer kan behöva mer test och kontroll, vilket ökar riskerna med för snabb utveckling. Här ingår även osäkerheten i frågan: är vi verkligen på väg åt rätt håll?

Vasa byggdes med en tydlig prioritering av snabbhet framför kvalitet. Skeppet var ett radikalt nybygge med ett flertal nya tekniker som bidrog till högre osäkerhet. Det politiska läget gjorde också att man ville hinna före både danskarna och polackerna.

Forskarna Kessler, Bierlyoch Gopalakrishnan menar att snabb utveckling bör vara ett medel och inte ett mål. Kompromissa inte med produktens integritet för att i blindhet nå marknaden snabbt. Däremot kan det finnas en poäng i att, liksom många programvaruutvecklare, tidigt släppa ut en ofärdig produkt som användarna får testa och ge återkoppling på. Denna strategi har vi tidigare skrivit om här.

 

4. Tillåt även den återkoppling du inte vill höra

Kontinuerliga tester hör till en utvecklingsprocess. Återkopplingen bör ske i många cykler, vara korrekt och delges alla inblandade. Detta hjälper till att formulera nyckelproblem och delmål.

I en designfas hjälper olika modeller till att utvärdera tankegångarna och i en testfas kan testfallen formuleras så att de motsvarar målen från designfasen. Låt alla vara med och analysera resultaten.

I Vasas fall gjordes ett flertal olika ofullständiga tester, chefer ignorerade resultaten och det rådde en optimistisk stämning trots varningar om att allt inte stod rätt till. En liten modell (prototyp) av skeppet hade kunnat visa brister i designen och vara en gemensam modell för hur skeppet skulle se ut och fungera. Det hade gjort målbilden enklare att kommunicera, men det finns inga indikationer på att en sådan modell existerade. Det katastrofala stabilitetstestet som gjordes någon månad före jungfrufärden kommunicerades aldrig.

Det är ingen god idé att rationalisera bort dåliga nyheter för att lättare kunna lösa problem. Lösningen är i stället en öppen atmosfär där man uppmuntrar flexibel problemlösning. Chefer måste ta negativ återkoppling på allvar och agera utifrån det – i synnerhet när människors liv är i fara.

 

5. Tillåt kunskap och kommunikation att flöda

I Vasa-projektet fanns tre officiella specifikationer – en från kungen och två från två olika skeppsbyggare. Dessa tre kommunicerade inte särskilt mycket och i vissa fall rådde dessutom direkta meningsskiljaktigheter. Kungen gav till exempel många direkta order utan att ha rätt sorts expertrådgivning.

Kommunikationen fungerade därmed varken hierarkiskt eller mellan olika enheter. Det måste den göra om en organisation ska utveckla en kultur som kan jämka samman olika ståndpunkter.

Selektiv informationsinhämtning är också en barriär – man tar bara in det man vill veta – samt projektion, alltså att man speglar sina eller sin grupps egna motiv på någon eller några andra. Effektiv kommunikation kräver i stället en öppen atmosfär och fungerande kanaler där även arbetsbeskrivningar ingår. Det knyter medarbetarna till sina viktiga aktiviteter och minskar osäkerheten.

Det behövs även forum för att reda ut missförstånd och en öppen atmosfär där man delar med sig av kunskap både vertikalt, horisontellt och externt.

 

6. Bygg upp organisationens minne

En organisations minne är den lagrade information (både uttalad och underförstådd) som man använder som underlag för beslut. När individer delar med sig av information och inlemmar den så lagras den i organisationens strukturer, system, rutiner, och procedurer. Om individen sedan slutar så stannar en del av informationen kvar, beroende på hur väl det organisationella minnet fungerar.

När man utvecklar nya produkter är det helt nödvändigt att överföra underförstådd kunskap till explicit och lagra den i det organisationella minnet. Där blir den är tillgänglig även för ickeexperter.

Vasabygget fick ett kraftigt bortfall av organisationellt minne när huvudskeppsbyggaren Hybertsson dog något år före sjösättningen. Ingen kunde fullt ut ta vid efter honom eftersom hans assistent Jacobsson hade otillräckligt med ledarerfarenhet och var inte så väl insatt i projektet.

En organisationskultur som värdesätter inlärning låter organisationen att lära sig av tidigare misstag och anpassa sig för framtiden.

 

7. Låt bli att toppstyra över detaljerna

Kung Gustav II Adolf var ytterst involverad i Vasabygget. Han var ett enmans toppchefsteam och la sig i frågor långt över sin egen expertis. Han lade mycket tryck bakom sina ändringar av storlek och utsmyckningar.

Kungens tidigare militära förluster fick honom att pressa utvecklingsteamet mot ett Vasaskepp som kunde tas i bruk omedelbart. Ständigt beslutade han om designförändringar och gav inte skeppsbyggarna mycket att säga till om. Vid flera tillfällen försökte de avråda kungen men han lyssnade inte.

Toppchefer bör undvika frestelsen att blanda sig i och detaljstyra. I stället bör de fokusera på att sätta delmål och ge medarbetarna de resurser och autonomi de behöver. Organisationerna ska bemanna projekten med duktigt folk och låta dem sköta sina arbeten. Att delegera beslut ger mer motiverad, välinformerad, förebyggande och flexibel arbetsstyrka.

Beslutsfrihet ger också ett skydd mot onödig extern inblandning, reducerar antalet toppstyrda förändringar och minskar byråkratiska hinder och nödvändiga godkännanden. Autonomi hjälper också det organisationella lärandet, eftersom medarbetare får ta egna initiativ och lära utifrån dem.

 

Referens Kessler, E. H., Bierly III, P. E. & Gopalakrishnan, S. (2001). Vasa syndrome: Insights from a 17th-century new-product disaster. Academy of Management Executive, 15, 3, 80-91

ARTIKLAR GOOGLEINNOVATIONLEDARSKAPSTRATEGI

Lär av Googles innovativa ledarskap

Hur kan Google vara ett så innovativt och snabbfotat företag? Annika Steiber fick som första universitetsforskare i världen komma in på företaget under ett år. Med sig därifrån har hon en modell för ett nytt ledarskap som lockar fram ständig innovation.

Googles kontor i Dublin, Irland.

En vanlig dag på jobbet hos Google.

Annika Steibers slutsatser finns i hennes nyutkomna bok ”Googlemodellen”, som finansierats av Vinnova och finns att ladda hem gratis från Vinnovas hemsida.

I boken listar hon sex managementprinciper som krävs för kontinuerlig innovation (se separat artikel här) och konstaterar att Google uppfyller alla sex.

Hon beskriver också detaljerat hur Google lyckas både styra sitt bolag med drygt 30 000 anställda och ge dem de stora frihetsgrader som krävs för att klara av en så hög innovationstakt.

Google har lyckats med att både växa snabbt och behålla sin innovationskraft. Och det rör sig inte bara om gradvisa förbättringar – vissa innovationer har varit banbrytande och ändrat spelreglerna i hela branscher.

I korthet kan man säga att Googles ledningsfilosofi bygger på två huvudprinciper:

1. Styr med vision och företagskultur, inte med regler och byråkrati.

2. Tro på de enskilda människornas idéer.

FÖRETAGSKULTUREN

På Google drar man sig inte det minsta för att beskriva i detalj vilken kultur som gäller. Man hymlar inte med att ingenjören är kung på företaget (målet är hälften ingenjörer) och man är ytterst noggrann i sina rekryteringsprocesser för att få in människor med rätt attityd och ”googliness”.

”I de allra flesta företag är kulturen något som ’blir som den blir’. I Google bygger man mycket medvetet upp den företagskultur som företaget behöver som drivkraft för innovation”, skriver Annika Steiber i sin bok.

Google har till och med en särskild ”Chief Culture Officer”.

REKRYTERINGARNA

Google rekryterar helst nyutexaminerade som inte färgats av andra företagskulturer. Sedan skolas de in i ett mycket strukturerat program för att både passa in med sina beteenden och utveckla sin individualism och självständighet.

När en ny medarbetare tolkar en situation rätt enligt kulturens normer får han eller hon positiv förstärkning. Om normerna bryts blir det korrigerande återkoppling. Formandet sker mycket medvetet och med stöd från en HR-avdelning där en tredjedel är disputerade och en tredjedel före detta managementkonsulter.

LEDARSKAPET

Målet är stor innovativkraft och därför har man byggt organisationen runt de som ska komma på idéerna – de enskilda medarbetarna. Sedan stöttar man upp med ledarskap och processer och chefer som i första hand ska fungera som coacher.

”Att man lägger ner så stor omsorg på att bevara en viss kultur ger enskilda medarbetare en tydlig värdegrund för självständiga beslut. Förståelsen för kulturen och dess värderingar (…) minskar och eliminerar i många fall behovet av formella regler och instruktioner”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

En av Googles mest kända egenheter är den så kallade tjugoprocentsregeln. Den ger alla medarbetare möjlighet att satsa motsvarande en dag i veckan åt att utveckla en egen idé fram till koncept eller prototyp. Detta är ett sätt att göra företaget både produktivt och innovativt samtidigt – även i lågkonjunktur.

STRUKTUREN

Alla processer härstammar från grundarnas värderingar. Larry Page gillar till exempel inte hierarki, byråkrati och kortsiktig kvartalsekonomi. Därför är organisationen platt och umgänget informellt.

Google slår vakt om att aldrig bli överstrukturerat. Man litar mycket på medarbetarnas självorganisering och jagar onödig byråkrati, eftersom den bromsar snabbheten, riskviljan och innovationskraften.

Detta betyder dock inte att företaget är en lekstuga där cheferna har släppt greppet. Tvärtom. Det unika är att man fattat så medvetna och radikala beslut om vad som ska struktureras och vad som får flyta fritt.

IDÉPROCESSEN

Innovationsledarskapet har lånat in mycket riskkapitaltänkande i bolagsmiljön. Den som vill förverkliga en idé får till exempel ”pitcha” den internt i ett ”draknäste” av beslutsfattare. Det finns också tydliga kriterier för vad en idé ska leva upp till för att få finansiering.

En innovationsportfölj med ett flertal olika projekt drivs samtidigt och processerna är tydliga för hur man uppmuntrar, testar och beslutar om nya idéer.

Mycket är alltså noga styrt, från vision och strategier ner till umgängesformer och färgsättning på kontoren. Men annat är ovanligt fritt, informellt och transparent, som arbetsuppgifterna och bolagets alla nyckeltal som finns öppet på intranätet.

Annika Steiber förutser att Googles förhållningssätt på sikt kommer att påverka den allmänna synen på företagens utvecklingsarbete:

”Den tidigare uppfattningen var att vissa personer är innovatörer men inte andra. Idag vet vi att alla människor kan tränas att innovera systematiskt, precis som man kan arbeta systematiskt med kvalitetsförbättring.”

 

Ladda hem Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida.

Läs även artikeln Sex strategier för ständig innovation

ARTIKLAR FÖRÄNDRINGGOOGLEINNOVATIONKOMPETENSKULTURLEDARSKAP

Sex strategier för ständig innovation

Först lämnade vi industrisamhället för informationssamhället. Nu har vi nått nästa fas – innovationssamhället. För att lyckas där behöver vi nya ledarskapsprinciper som hjälper oss att skapa framgång av kaos.

Svenska Annika Steiber från Chalmers är den första universitetsforskaren i världen som blivit insläppt på Googles huvudkontor i Silicon Valley för att kunna studera företaget under ett helt år. Nu har hon gett ut boken ”Googlemodellen” om sitt unika forskningsprojekt.

Enligt Annika Steiber är världen mitt uppe i ett paradigmskifte som leder oss in i vad hon kallar innovationssamhället.

Värden som gav företagen konkurrensfördelar i informationssamhället – kompetens, kunskap och information – har blivit lättillgängliga stapelvaror i dag. Samtidigt ökar konkurrensen och förändringstakten dramatiskt i och med globaliseringen och internetrevolutionen.

I dag kan väletablerade och livskraftiga företag bli utkonkurrerade på mycket kort tid. Allt får kortare livscykler, inte bara produkter utan även affärsmodeller. Även företagen har fått kortare livslängd (samtidigt som vi människor lever allt längre).

”Fram till slutet av nittiotalet klarade vi oss ganska bra med stegvisa förändringar inom ramen för i stort sett samma tänkande. Det fanns förändringar i omvärlden redan då, men de var ganska beskedliga jämfört med vad vi nu står inför”, skriver Annika Steiber.

Nu när kompetens och information är tillgängligt överallt handlar överlevnaden om vem som snabbast får fram de bästa idéerna – och förverkligar dem. Detta innebär att rätt management för innovation har blivit avgörande.

Det håller inte längre att ursäkta sin brist på innovation med att man måste satsa allt man har av tid och pengar på sin kärnverksamhet. Dagens mest framgångsrika företag klarar av att göra både-och. Och de som inte gör det riskerar att utplånas.

I 1900-talets förhållandevis stabila affärsmiljöer kom man långt med ordning, kontroll och struktur. Men i dag ligger tryggheten inte längre i att ha minutiös kontroll på alla sina processer, regler och detaljer, menar Annika Steiber.

Byråkratisk precision skapar möjligen känslan av kontroll, men det är en falsk trygghet i en ny hypersnabb värld.

Google är världens näst högst värderade företag efter Apple och anses vara ett av de allra mest innovativa. Trots över 30 000 anställda beskriver Google sig självt som semistrukturerat – ”50 procent ordning och 50 procent kaos”.

Kaos är dock ett tillstånd som många chefer ogillar, särskilt i större företag. Många försöker därför bekämpa osäkerheten med ännu fler processer, ännu mer detaljstyrning och ännu stelare hierarkier. De håller fast vid den traditionella tayloristiska modellen med en uppdelning i anställda som tänker och anställda som gör. Och de kräver av sina medarbetare – outtalat eller ej – att ”allt ska göras rätt från början”.

Det fungerar möjligen vid ett löpande band, men inte i innovationssamhället. Där krävs kontinuerlig och radikal innovation, vilket inte bara handlar om att ha en spänstig FoU-avdelning. Det gäller att ständigt förnya såväl produkterna som processer, marknadsföring och organisation.

”Ett företags innovationsförmåga kan till stor del förklaras av hur företaget leds och organiseras snarare än av dess tekniska skicklighet”, konstaterar Annika Steiber i sin bok.

Hon menar att kontinuerlig innovation kräver sex viktiga managementförmågor:

1. Klara stora och snabba förändringar. Man kan inte längre lita på att samma gamla kärnkompetenser ska ge långsiktig konkurrenskraft. I stället krävs vad Annika Steiber kallar dynamisk kapabilitet, alltså förmågan att känna av nya hot, ta tillvara nya möjligheter och när som helst kunna göra stora och snabba anpassningar.

2. Alltid ligga steget före. Det räcker inte med brandkårsutryckningar och att tänka om när man blir tvungen. En förnyelseinriktad organisation är i en ständig omstöpningsprocess och vänjer sig vid att leva i gränslandet mellan ordning och kaos. Målet bör vara tydligt, men färdplanen tillräckligt vag för att det ska uppstå självorganisering bland medarbetarna. En viss struktur krävs, men också friheten att improvisera och experimentera.

3. Låta alla medarbetare vara kreativa. Kontinuerligt innovativa företag har en fast tro på att var och en vill och kan vara kreativ och att innovationer i första hand drivs av inre individuell motivation. Därför sätter man individerna i centrum och låter dem göra sådant de brinner för.

Framgångsfaktorer är enkla rutiner, små team, naturliga hierarkier, transparens och frihet att ta egna initiativ och fatta beslut. Styrningen sker i första hand genom en stark, attraktiv och trovärdig vision och tydliga värderingar.

4. Vara en både-och-organisation. Det är en svår konst att samtidigt både satsa på innovation och behålla greppet om sin nuvarande produktion. Men dagens mest framgångsrika företag hittar denna balans. De låter gärna så många medarbetare som möjligt vara delaktiga i såväl nytänkandet som den dagliga produktionen.

5. Riva gränser mot omvärlden. Så kallad Open Innovation är närmast en förutsättning för att klara ständig förnyelse. Företaget måste nätverka och bilda allianser med kunder, leverantörer, startup-företag, universitet, statliga myndigheter och även konkurrenter för att hänga med i utvecklingen. Det kan kräva ordentliga uppgörelser med gamla föreställningar och företagskulturer.

6. Se företaget som ett system. Annika Steiber betonar att företag måste gå från ett processperspektiv till ett systemperspektiv. Med det menas att man betraktar företaget som bestående av ett antal beståndsdelar, som affärsidé, styrelse, medarbetare, företagskultur, organisationsstruktur, varumärke och kommunikation. Dessa måste samverka som ömsesidigt beroende delar i stället för att ses som egna ”boxar” som maximerar produktiviteten var och en.

 

Ladda ner Annika Steibers bok ”Googlemodellen” gratis från Vinnovas hemsida: www.vinnova.se/sv/Aktuellt–publicerat/Publikationer/Produkter/googlemodellen/

 

ARTIKLAR IDÉERMISSTAGPSYKOLOGITANKEFÄLLOR

Dina idéer kan vara bättre än vad du tror

Varför tvekar den lärde att uttala sig medan den okunnige gärna ger ett tvärsäkert svar? Svaret handlar om med än bara ödmjukhet och övermod och får sin förklaring av ett speciellt psykologiskt fenomen.

Sokrates uttryckte tanken först: ”Nu när jag vet så mycket, så står det klart för mig hur lite jag egentligen vet”. Sedan dess har fenomenet uppmärksammats av många visa tänkare från Konfucius till Darwin och Shakespeare.

I modern tid är fenomenet känt som Dunning-Kruger effekten, efter forskarna David Dunning och Justin Kruger vid Cornell University. De visade med en serie psykologiska experiment att det finns en skillnad mellan experter och inkompetenta i hur man resonerar kring sin egen expertis.

Inkompetenta tenderar bland annat att:

  • Överskatta sin egen förmåga.
  • Inte förstå att andra har större kompetens.
  • Inte inse vidden av den egna inkompetensen.

En observation är att människor med svag humor tenderar att anse att de har skämtlynne i världsklass. Om detta beror på Dunning-Kruger effekten kan få vara osagt, men en paradoxal attityd bland de mest innovativa företagen i Sverige är bristen på självförtroende.

Påpekanden om att ”ni är bäst i världen” möts av ett ”jo, men…”. Attityden kan förstås vara en funktion av en stor ödmjukhet, men det kan också bero på Dunning-Kruger effekten.

För experter gäller nämligen samma principer som för de inkompetenta – fast tvärtom. Experterna tror att de kan mindre än vad de faktiskt kan. De underskattar sin egen förmåga, kunskap och erfarenhet.

Föreställ dig att du blickar ut över ett landskap från en hög kulle. Dina erfarenheter, kunskaper och färdigheter representerar åkrar, berg, kyrktorn och hus. Experten har så mycket av dessa erfarenheter, kunskaper och färdigheter att landskapet sträcker sig både bortom horisonten, liksom utanför själva synvinkeln. Det är svårt att få en överblick.

Novisen kan däremot överblicka alla sina erfarenheter, kunskaper och färdigheter. Detta gör novisen mer självsäker.

Vad betyder det här praktiskt för dig? För det första ska du sträcka på dig för att inte låta din expertis hindra dig. Det finns en risk att du tänker att dina idéer är banala, att någon annan säkert redan har tagit fram någon likadan eller smartare innovation. Detta för att du tänker tre steg för långt och konkurrerar med din egen största fiende: dig själv.

Gör i stället research på dina idéer. Har någon annan skapat detta? Vilket värde skulle min nya innovation skapa? Är den genomförbar?

Om du anser att du redan vet allt som finns att veta i ditt område är det dags att tänka om. Du behöver läsa fler böcker och besöka fler konferenser. Kunskap är nämligen råvaran bakom innovation och du behöver tillgång till den senaste.

Kanske var det Bertrand Russel som uttryckte det bäst: ”Felet med vår värld är att de dumma är så säkra på sin sak och de kloka så fulla av tvivel”.

 

Ladda ned en artikel om Dunning-Kruger effekten från Current Directions in Psychological Science

Kruger, J., Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77 (6), 1121–34.

Russel, B. (1951). New Hopes for a Changing World. New York: Simon and Schuster

ARTIKLAR INNOVATIONMISSTAGPSYKOLOGI

Faran med att kopiera det du inte förstår

Genom att härma framgångsrika företag lockas vi att tro att innovationerna och kunderna ska komma till oss också. Men se upp. Om du blint kopierar ett koncept utan att förstå de bakomliggande principerna kan du gå i samma fälla som ”Cargo cult”-sekten gjorde i Papua Nya Guinea.

Cargo cult

Gruppen hade vandrat från sina bosättningar i regnskogen till de vita kolonisatörernas flygplats. Där väntade de andaktsfullt för att få se de stora silverglänsande maskinerna sänka sig från himlen med alla sina rikedomar ombord.

”Cargo cult” var ett säreget psykologiskt fenomen som uppstod på 1960-talet hos isolerade öbefolkningar i Stilla havet. Amerikanerna som flög in mat, kylskåp och moderniteter märkte hur några öbor börjat jämna till små jordremsor, bygga egna plan och flygledartorn av bambu och klä sig i ”headsets” gjorda av kokosnötter.

När antropologer undersökte saken fann de förklaringen. Invånarna trodde att deras förfäder hade skickat fraktplanen från paradiset. Om sektmedlemmarna bara kunde imitera de vita männens beteende tillräckligt väl skulle de stora planen till slut landa på deras egen landningsbana och göra dem rika.

Det vore lätt att skratta och peka finger åt dessa okunniga urinvånare. Men sanningen är att även vi själva då och då drabbas av ett liknande Cargo cult-tänkande.

I sin bok ”Tomhetens triumf” visar lundaforskaren Mats Alvesson många exempel på hur dagens organisationer kopierar och härmar idéer och managementkoncept utan att egentligen begripa dem. Om man bara implementerar den för dagen populäraste managementtrenden så kommer innovationerna, kunderna och pengarna. Mycket görs med en högst ytlig förståelse för vad som faktiskt skapar resultat.

Intresset för lean är ett exempel. Erfarenheterna visar att de allra flesta leanimplementeringar misslyckas, eftersom cheferna som drar igång projekten bara ser de ytliga resultaten. De missar insikten att äkta lean kräver en förändring av deras egen människosyn och att de måste överföra verklig makt till sina medarbetare.

Bakgrunden till allt Cargo cult-tänkande är att den mänskliga hjärnan är gjord för att se och tolka orsakssamband. Ur ett evolutionsperspektiv tjänar vi mer på att se för många samband – även sådana som inte finns – än att missa några verkliga och viktiga. Det kan förklara människans dragning till sådant som konspirationsteorier, vidskepelse och talmystik.

Även våra sinnen kan lätt bli manipulerade av inbillade samband. Till exempel spreds för några år sedan en tro bland ljudintresserade att extra dyra och tjocka högtalarkablar skulle ge bättre ljud i stereon – vilket de sedan också upplevde när de lyssnade. Men i verkligheten lät ljudet exakt likadant.

Var alltså vaksam och ärlig mot dig själv och ställ dig följande frågor:

  • Gör jag några viktiga antaganden i mitt jobb om saker jag egentligen inte förstår på djupet?
  • Vad kopierar vi från andra organisationer eller managementkoncept? Finns det en risk att vi inte fullt ut begriper principerna bakom det vi lånar?
  • Finns det ”sanningar” i min organisation som egentligen inte tål en närmare verklighetskontroll?

Någonstans där kanske du har din egen Cargo cult.

ARTIKLAR ENTREPRENÖRSKAPINKREMENTELL INNOVATIONINNOVATIONKREATIVITETRADIKAL INNOVATION

Vad är skillnaden mellan…

Här är ett antal begreppspar som ofta återkommer i diskussionerna om innovation och ledarskap. Vi förklarar orden och hur de förhåller sig till varandra.

Innovation/kreativitet. Det krävs mer än bara fantasifullt fritt idéskapande för att vara kreativ. En kreativ idé måste skapa något slags värde för personen eller organisationen. Dessutom måste den vara praktiskt genomförbar. Kraven på en innovation är ännu större. En innovation är en genomförd idé som fungerar både tekniskt och kommersiellt.

Produkt/process. Detta kan sägas vara två huvudarenor för innovation, varav den ena ofta underskattas för sin förmåga att skapa lönsamhet. Ordet innovation får de flesta att associera till varor eller tjänster, alltså produkter som kan säljas till kunder. Men det behövs innovationer även i processerna att framställa, marknadsföra, sälja och leverera. Nytänkande och utveckling här kan ibland sänka framställningskostnaderna till en bråkdel och göra mycket mer för lönsamheten än små förbättringar av en redan etablerad produkt.

Inkrementell/radikal. Två huvudformer av innovation. Den radikala är en omvälvande, banbrytande och nyskapande innovation som plötsligt förändrar spelplanen. När innovationer ska beskrivas brukar exemplen ofta vara radikala. Inkrementell innovation är de små stegens utveckling som sker gradvis och successivt. Kraften i inkrementell innovation är nog så stor som i den radikala.

Kunskap/kompetens. Kunskap kan vara både vetande som kan uttryckas och tyst kunskap som baseras på träning och erfarenhet. Kompetens är ett mer sammansatt begrepp som innefattar kunskaper, färdigheter och attityder, men också erfarenheter, emotionella faktorer, personlighetsdrag och sociala förmågor. Kompetens blandas i dagligt tal lätt ihop med kvalifikationer, som snarare är formella krav på till exempel en viss utbildning.

Klimat/kultur. Klimatet på en arbetsplats är de mönster av beteenden, attityder och känslor som syns på ytan. Det går relativt lätt att förbättra klimatet med konkreta insatser. Kulturen handlar däremot om mer bestående värden, normer och antaganden som går på djupet och är svårare att se. Om du vill förändra en kultur behöver du ta dig an hela företaget och kartlägga både de uttalade och de outtalade värderingarna. Klimat kan däremot förändras på en enskild avdelning eller i en grupp.

Management/leadership. Dessa begrepp saknar glasklara översättningar. Men management handlar om att leda operativt på ett skickligt och effektivt sätt, att ”göra saker rätt”. Leadership är det strategiska ledarskapet, alltså att ”göra rätt saker”. En framgångsrik chef bör behärska båda, men också veta att var sak har sin tid. Få saker är så meningslösa som ett perfekt utförande av något som inte borde ha gjorts alls.

Vision/mål. En vision är en idé om vilken framtid företaget vill bidra till. Visionen behöver inte vara realistisk eller mätbar, men den ska inspirera och svara på varför företaget finns till (utöver att ge en viss avkastning). Mål är konkreta, avgränsade, mätbara och tidsatta framtida tillstånd som är möjliga att uppnå. Det är vanligt att målen blir beskrivningar av aktiviteter i stället för önskade tillstånd och att visionen inte ger begriplig vägledning. Grundorsaken brukar vara att företaget saknar en tydlig strategi.

Entreprenör/intraprenör. De populära framgångshistorierna brukar handla om små kreativa entreprenörer som lyckas i kampen mot stora tröga företag. Men faktum är att storföretagen generellt är mycket duktiga på innovation. De kan satsa enorma resurser och har många skickliga intraprenörer anställda. Intraprenörerna agerar i en mer skyddad miljö och får resurser av sina företag. Det innebär mindre personligt risktagande och kamp för försörjningen, men i gengäld tvingas de ibland slåss mot interna strukturer. Entreprenören behöver inte fråga någon om lov och tar hem vinsten själv vid en succé. Men riskerna är betydligt större och forskningsresurserna ofta betydligt mindre.

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETKULTURMYTER

Överskatta inte barnets kreativitet

Visst är de flesta barn imponerande fria i tanken. Men kreativa på riktigt blir vi först som vuxna.

En populär och ofta uttryckt föreställning är att barn skulle ha en särskilt ren och ursprunglig förmåga till kreativitet och att den med åren saboteras av skolgång eller olika former av uppfostran.

”Ett barn har hundra språk men berövas nittionio”, är ett känt citat från grundaren av den italienska Reggio Emilia-pedagogiken, som har inspirerat många svenska förskolor. Och i en av de mest delade och uppskattade TED-talkföreläsningarna någonsin hävdar kreativitetsexperten Sir Ken Robinson att skolan successivt förstör barns kreativitet.

Bör vuxenvärlden därmed ta på sig skuld för att systematiskt förtrycka människosläktets potentiella skaparkraft?

Nja. Det beror i så fall på hur man väljer att definiera kreativitet. Om man lyssnar på framstående forskare som studerat kreativitet i organisationer, Theresa Amabile på Harvard University och Richard Woodman på Texas A&M University, kan man nämligen ifrågasätta om barn är kreativa över huvud taget. Dessa forskare slår fast att kreativitet visserligen innebär att skapa något nytt och originellt, men att det nya också måste vara användbart och möjligt att genomföra.

Barn är originella och fantasifulla. Men ett fullbordat kreativt tänkande kräver mer än så. Begrepp som realism och nytta är för abstrakta för särskilt yngre barn i förskole- eller tidig skolålder. Deras tänkande kan vara hisnande originellt, men det skapar inte värde för omvärlden genom att lösa definierade problem (annat än möjligen av ren tur).

Vi bör alltså vara försiktiga med att romantisera människans barnsliga skapande. Med detta sagt finns ändå en hel del att lära av barnens sätt att handskas med idéer. Galna infall och gränslöst tänkande ”utanför boxen” är värdefulla bidrag i den kreativa processens första steg, idéfasen.

Förutsättningen för effektiv brainstorming är att idéerna verkligen isoleras från invändningar och kritik och får flöda fritt på riktigt. Denna fas styrs inte bäst genom nejsägande, utan med uttalade avgränsningar. Avsätt ett särskilt möte, en särskild plats eller en viss tidsperiod för det fria idéskapandet. Eller var tydlig med att ge olika personer olika roller, där den ena enbart ska komma med infallen och den andra får sköta ifrågasättandet.

I nästa fas handlar det om att byta spår och använda det vuxna omdömet, alltså att pröva idéerna genom att återföra dem till ”boxen”. Den är trots allt symbolen för den verklighet vi i de flesta fall måste förhålla oss till för att kunna göra affärer.

Ett lyckat idéskapande följs alltså av att vi sorterar idéer efter deras nytta, genomförbarhet och det värde de kan skapa. Risken är annars att vårt urval styrs av vilka idéer som vore roligast att genomföra och som verkar mest motiverande för stunden.

Det är lätt att förälska sig i sina mest ”kreativa” idéer, alltså de mest spirituella. Precis som barn är vi nämligen förtjusta i det originella och nyskapande. En effektiv kreativ process går dock ut på att först tänka som barnet och därefter tänka som den vuxne, inte att välja enbart den ena eller andra.

Genom att träna dig på att separera dessa två olika tankemönster kan du med tiden få tillgång till båda samtidigt. Denna simultanförmåga är vad som utmärker rutinerade och skickliga kreatörer. För en utomstående kan de ge intryck av att enbart tänka fritt ­– och haspla ur sig idéer som sedan bara råkar vara användbara. Men hemligheten är deras förmåga att separera de två spåren i huvudet så att de inte stör varandra.

Till exempel menar forskarna Gregory Feist och Michael D. Gorman att framgångsrika forskare i ett första skede kan vara väldigt öppna, utforskande och fria när de närmar sig en ny frågeställning. De letar vitt och brett efter idéer och lösningar, något som kallas för divergent tänkande. De skarpaste har också förmågan att smalna av och fokusera, för att välja ut den mest relevanta idén. Det kritiska, utvärderande tänkandet plockas fram. Detta kallas konvergent tänkande.

Med andra ord: hylla gärna barnets fantasi och uppfinningsrikedom. Men glöm inte att också värdera den vuxna hjärnans bidrag till sann kreativitet – kunskap, erfarenhet och omdöme. Om detta vore oviktigt skulle alla stora uppfinningar ha skapats av sjuåringar.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39, 1154–1184.

Feist, G. J., & Gorman, M. E. (1998). The psychology of science: Review and integration of a nascent discipline. Review of General Psychology, 2, 3–47.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321.

ARTIKLAR INNOVATIONPATENTSTRATEGI

Är ett patent värt besväret?

Hur meningsfullt är ett patent när multinationella företag stjäler innovationer och tvingar in upphovsmännen i utdragna rättegångar om miljardskadestånd? Kanske inte lika mycket som förr. Men tiden är ändå inte över för patentskyddet.

Konflikten har kallats för århundradets patentstrid. Den har trappats upp de senaste fem åren kan i dag liknas vid ett handelskrig mellan världens högst värderade företag, Apple, och världen största mobiltillverkare, Samsung.

Smartphonejättarna som började som samarbetspartners är i dag inblandade i över 50 rättsprocesser samtidigt i tio olika länder. 2012 vann Apple en spektakulär seger i USA där Samsung dömdes att betala ett rekordstort skadestånd på en miljard dollar, sju miljarder kronor, för att androidmobilerna gör intrång på Apples iPhonepatent.

”Jag ska krossa Android, för det är en stulen produkt. Jag är villig att starta ett kärnvapenkrig kring detta”, hotade Apples förra vd Steve Jobs före sin bortgång.

Frågan är dock om Apple självt är så mycket ädlare. Under hot om skadestånd sägs företaget ha gått med på att betala Nokia fyra miljarder kronor om året för rätten att få montera pekskärmen på iPhone.

Systemet med patent kom till i industrialismens barndom för att skydda innovatörer från idéstölder. I snart 200 år har det bidragit till att företagare kunna satsa på extremt kostsam forskning och utveckling. Otaliga av världens viktigaste innovationer hade inte varit möjliga utan patentskydd.

Dagens infekterade miljardstrider hotar dock att underminera hela systemet. Att utveckla nya produkter särskilt i mjukvaruindustrin har blivit ett vågspel. Erkända innovatörer protesterar i dag mot att stora och mäktiga företag och nationer (i synnerhet Kina) visar allt mindre respekt för uppfinnares immateriella rättigheter.

”Nästan alla industriuppfinningar värda mer än 50 miljoner kronor stjäls. Patentintrång görs i dag rutinmässigt därför att det är helt riskfritt. I dag är många av landets mest framstående uppfinnare förlamade av juridiska processer, iscensatta av starka företag som ofta kallar sig riskkapitalister. Dessa processer kostar miljoner per år och pågår ibland i mer än tio år. De slutar normalt när uppfinnaren är utblottad och därför förlorat allt”, skrev bland andra uppfinnaren Håkan Lans i en debattartikel i Dagens Industri i januari 2014.

Även om stora konkurrenter avstår från intrång så säger ett patent ingenting om möjligheten för en innovation att bli kommersiellt framgångsrik. I USA leder bara 1 procent av alla patent fram till lönsam tillverkning.

Bör därför en modern innovatör avstå från att söka patent?

Svaret är trots allt nej. I Sverige beviljas cirka 2 500 patent om året och i hela världen är siffran 400 000, vilket visar att innovatörerna fortsätter att se den kostnads- och arbetskrävande patentprocessen som värdefull.

Svaret beror också på vilken bransch du arbetar i. I den forskningstunga läkemedelsindustrin är patenten avgörande för att hindra kopiering, medan bilindustrin har vant sig vid att goda innovationer kopieras snabbt. När olika märken köper tekniken av samma underleverantörer – eller av varandra – utövar de sin konkurrens med andra medel.

Det mest uppenbara skälet att söka patent är för att kunna tjäna pengar på en teknik med ensamrätt och maximera sina intäkter så länge det går – att hitta en kassako. Men den italienska forskaren Elena Giraldoni har även funnit fyra andra vanliga patentstrategier:

• Agera offensivt. Man skaffar ett flertal närliggande patent för att stoppa eller förebygga konkurrens.
• Agera defensivt. Man tar patent på nyckelidéer som man vill ha möjlighet att utveckla och kommersialisera senare utan att de blir imiterade.
• Skaffa förhandlingsvapen. Man tar patent som påtryckningsmedel för att få till stånd exempelvis en strategisk allians.
• Bygga varumärke. Man tar patent för att förbättra sitt företags image eller position, antingen för att attrahera kapital eller locka samarbetspartners.

Läs mer:

Giraldoni, E. (2007). Basic approaches to patent strategy. International Journal of Innovation Management, no 11.

ARTIKLAR INNOVATIONKREATIVITETLEDARSKAPSERENDIPITET

Förstå fackspråket

Här är din guide för att hänga med i facktermerna kring innovation. Vi definierar begreppen och ger exempel.

Adhocracy. En form att organisera sig som kännetecknas av låg struktur, få formella regler eller rutiner och hög flexibilitet. Motsatsen till byråkrati (bureaucracy). Kända företag som organiserar sig på detta sätt är Gore (står bakom materialet Gore-tex) och Valve (spelutvecklaren bakom Portal och Steam). Dessa företag anses mycket innovativa.

Blue Ocean. En strategi för vilken marknad ett företag vill placera sig på. En blå ocean är en helt ny marknad utan konkurrenter. Detta skall kontrasterad med en röd ocean, där den knivskarpa konkurrensen färgar vattnet just rött. Med sin iPad seglade Apple in på en blå ocean och kan fortfarande åtnjuta tronen som marknadsledare.

Early Adopters. På svenska ungefär ’tidiga användare’. Detta är en grupp kunder som tidigt och villigt tar till sig nya innovationer, exempelvis mobiltelefoner, och är beredda att satsa sina pengar på oprövad teknik för glädjen att ha den först. Företag brukar marknadsföra produkter mot den här kundgruppen eftersom man räknar med att de påverkar den större massan och därmed ger draghjälp åt marknadsföringen.

Google. Världens näst högst värderade företag efter Apple och det som av många i dag anses vara mest innovativt, både när det gäller nya produkter och nya managementprinciper för att skapa just innovation. Läs mer om Googlemodellen här.

Joint venture. När två företag går samman för att skapa en ny innovation kallas detta för en joint venture. Svenska ord är samriskföretag eller samföretag. Företagen delar på kompetens, risker och vinster. Ett exempel är när Ericsson med sin kompetens om mobiltelefoner ingick samarbete med Sony, duktiga på musikspelare, och skapade Sony Ericsson.

Lean. Ursprungligen en japansk filosofi för organisationsstyrning. Målet är att undvika slöseri på tid, pengar och arbete. Alla kostnader och allt arbete ska fokuseras för att ge värde åt slutkunden. Lean innebär en ständig jakt på nya små förbättringar av arbetssättet med detta fokus. Lean är ett populärt sätt att förändra och effektivisera organisationer i Sverige idag. Forskningen visar dock att de organisationer som lyckas har så hög tillit till sina medarbetare att de på allvar delegerar både makt och ansvar för det dagliga arbetet till dessa genom självstyrande team.

Ledarskap. Förmågan att påverka andras tankar eller handlingar. Ledarskap brukar skiljas från chefskap. En ledare får per definition sitt inflytande underifrån i den grupp som ska ledas (informellt ledarskap). En chef får sitt inflytande uppifrån genom att utses av ägaren eller en högre chef (formellt ledarskap). Ledarskapet blir starkast hos den som är erkänd som både formell och informell ledare samtidigt.

Läs vår artikel Konsten att leda innovation för sex snabba tips om hur du stimulerar innovation på arbetsplatsen.

Motivation. Motivation är den kraft som får oss att handla. Den är kopplad till våra behov och genomsyrar allt vi gör. Till och med att gå upp ur sängen på morgonen kräver motivation. Att vara kreativ kräver extra mycket motivation.

Open Innovation. När ett företag tar hjälp av omgivningen för att lösa ett problem eller ta fram en ny produkt kallas det open innovation. Rätt implementerat kan open innovation stärka innovationsförmågan kraftigt. Hos Procter & Gamble kommer ungefär hälften av de nya produktidéerna från källor utanför företaget. Andra företag som sysslar med open innovation är danska LEGO och amerikanska Starbucks.

Läs vår artikel om open innovation här.

Patent. Ett sätt för ett företag eller person att skydda en idé med juridik. Om patentmyndigheten bedömer att idén är tillräckligt unik och nyskapande kan den få ett patent som ger innehavaren rätt till skadestånd från den som kopierar idén och säljer produkten utan lov. Patent är en del av immaterialrätten. Övriga delar är varumärkesskydd, designskydd och upphovsrätt.

R&D. Förkortningen står för Research and Development, på svenska Forskning och Utveckling (FoU). Många företag har speciella avdelningar för forskning och utveckling med fokus på att ta fram innovationer.

Risk. Innovationer misslyckas ofta, vilket innebär ödslad tid och resurser för företaget. Samtidigt kan företag inte överleva utan innovation. Att inte utvecklas är alltså också ett risktagande. Risk måste alltid hanteras.

Serendipitet. Upptäckter som är oväntade och som ofta leder till någonting positivt. Många upptäckter inom vetenskapen och företagsvärlden har skett på detta sätt.

Läs vår artikel Myten om snilleblixten för att lära dig mer om serendipitet.

Steve Jobs. Det går inte att komma förbi Steve Jobs när man talar om innovation. Kreatören bakom världens högst värderade företag (2014, mars) Apple och produkter som iPod, iPhone och iPad är hyllad för sin briljans. Men han var också ifrågasatt för sin otåliga, humörstyrda och krävande ledarstil. Vill du veta mer om Steve Jobs rekommenderar vi Walter Isaacsons ”Steve Jobs – en biografi”.

Strategi (för innovation). Ett företags innovationsstrategi avgör till exempel vilken marknad företaget vill att dess produkter eller tjänster ska fokusera på, eller vilken teknologi företaget vill utveckla.

ARTIKLAR IDÉERKREATIVITETMYTERSERENDIPITET

Turen är ingen slump

Historien är full av berättelser om revolutionerande upptäckter som kom till av ren tur. Men en närmare granskning visar att turen oftast fick en hel del hjälp på traven.

Sildenafil var ett läkemedel som skulle hjälpa hjärtpatienter minska sina smärtor i bröstet genom att verka avslappnande för blodkärlen kring hjärtat. Men de kliniska försöken gick dåligt.

Runt 1992 fick testningen kring Sildenafil läggas ner och forskarna begärde tillbaka askarna med piller från den grupp män som var försöksdeltagare. Men männen vägrade lämna tillbaka dem. Läkemedlet hade nämligen andra, mer oväntade effekter.

Efter nya omgångar kliniska tester, denna gång med impotenta män, upptäckte Pfizer att de hade en potentiell storsäljare på handen. De marknadsförde läkemedlet under namnet Viagra (Ashburn & Thor, 2004).

Det finns ett ord för tursamma upptäckter: serendipitet. Historien är kantad av exempel som liknar Viagra. Astronomer som jagar fågelbon på sina paraboler (upptäckten av universums bakgrundsstrålning), en biolog som observerar att vissa mjölkerskor inte fick smittkoppor (vaccinet), och en kemist som glömmer att tvätta händerna och upptäcker att lunchmackan smakar sötare än vanligt (sötningsmedlet sackarin).

Vissa historiker menar till och med att de flesta stora upptäckter skett på detta sätt. Vill man kan man uttrycka det i en formel:

Nya upptäckter = nyfikenhet + kunskap (+ lite tur)

Serendipitet är dock sällan ”Eureka”-tillfällen. I stället för ”aha!” utbrister upptäckaren ”varför?”.

Varför var det just Edward Jenner som upptäckte vaccinet? För det första var han nyfiken. På hans tid, omkring sekelskiftet mellan 1700- och 1800-talet satte sjukdomen smittkoppor skräck i befolkningen. Dels var risken att dö i sjukdomen upp till 35 procent. Dels smittade den mycket lätt mellan människor.

Jenner observerade att mjölkerskor som tidigare fått kokoppor inte kunde bli sjuka i smittkoppor och ställde frågan ”varför?” och började testa länken mellan kokoppor och smittkoppor systematiskt.

Förutom att vara nyfiken var Jenner skolad. Som läkare var han lärd i vetenskapligt systematiskt tänkande. Han hade också sin egen praktik (komplett med till synes frivilliga försöksdeltagare) där han kunde genomföra sina tester.

Jenner var dock inte först med att anta att det kunde finnas ett samband mellan immunitet och tidig utsatthet för sjukdomen. Flera hundra år tidigare praktiserade kineserna och indierna ympning, en metod där sekret från en smittkoppaböld rispades in i huden eller blåstes in i näsan. Detta kände Jenner till. Genom sin kunskap hade han skaffat sig en förförståelse och var därför helt rätt placerad för sin upptäckt.

Det är alltså lätt att fascineras av de tursamma upptäckterna, men samtidigt lätt att glömma bort att det oftast finns en stor portion kunskap, tänkande och arbete i botten. Upptäckarna har haft förförståelsen som fått dem att över huvud taget inse att de upptäckt någonting nytt. ”Turen väljer den som är förberedd”, som Louis Pasteur uttryckte det.

Går det därmed att öka sin tur? Jodå, här är några sätt att träna upp din förmåga:

• Köp hem de senaste böckerna inom ditt arbetsområde och uppdatera dig om de nyaste tankarna.
• Lyft blicken och titta runt omkring. Försök se vad som inte stämmer eller passar in.
• Var nyfiken. Fråga varför, hela tiden. Svaren kan leda till nya insikter.

Ashburn, T. T., & Thor, K. B. (2004). Drug repositioning: Identifying and developing new uses for existing drugs.  Nature Review: Drug Discovery, 3, 673-683.