Allt om disruptiv innovation
DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONOFFENTLIG SEKTOR

Dubbel översättning lär oss förstå innovation

Tekniska muséet lät barn och vuxna rösta fram de 100 viktigaste innovationerna genom tiderna. På utställningen som följde finns en stor mångfald av allt från antibiotika till ångmaskiner. Men alla svar hade två saker gemensamt.

  • De handlade om fysiska produkter.
  • De var skapade av privata företag.

Vad omröstningen avslöjade är att de flesta uppfattar begreppet innovation som betydligt snävare än det verkligen är. För vad hände med tjänsteinnovationer som aktiebolaget eller internet? Och vart tog alla landvinningar i offentliga sektorn vägen, som domstolsväsendet eller föräldraförsäkringen?

Forskaren Johanna Nählinder vid Linköpings universitet sätter ljus på vad hon kallar det stympade innovationsbegreppet. Vi gör ett misstag när vi utgår från att tjänster fungerar som varor och offentlig innovation kan stödjas på samma sätt som privat – ”fast nästan”. I stället behöver vi göra det hon kallar den dubbla översättningen.

Översättning 1: Innovation i offentlig sektor fungerar inte på samma sätt som i privat sektor. Det går inte att rakt av ta metoder och principer från privata företag och tro att de ska fungera i offentliga verksamheter.

Översättning 2: Tjänsteinnovationer fungerar inte på samma sätt som produktinnovationer. Prototyper för tjänster kräver till exempel andra testmetoder.

Tjänster i offentliga sektorn har alltså en helt annan logik än privata tekniska uppfinningar. Med ett bredare innovationsbegrepp blir skillnaderna synliga och nya lösningar blir möjliga. Varför inte nya samarbeten mellan de två innovationsvärldarna?

Läs mer:

Johanna Nählinder (2013): Understanding innovation in a municipal context: A conceptual discussion. Innovation: Management, policy & practice (2013) 15(3): 315–325.

Johanna Nählinder föreläser om den dubbla översättningen här på Vinnovas Youtubekanal.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONMISSTAGTANKEFÄLLOR

Ifrågasätt dina bästa idéer

I början av åttiotalet låg många höga beslutsfattare vid The Coca-Cola Company sömnlösa. Pepsi hittat det ultimata vapnet för att förgöra Coke – The Pepsi Challenge. Då hade Coca-Cola redan i ett årtionde tappat stora marknadsandelar till Pepsi, trots nära på dubbelt så stora satsningar på marknadsföring.

Men Coca-Colas chefer tänkte inte vika ner sig. Om systematiska smaktester visade att ärkerivalen smakade bättre så skulle Pepsi få smaka sin egen medicin. Med egna tester skulle Coca-Cola ta fram den bästa läsken världen skådat.

Efter 78 000 separata smaktester lanserade The Coca-Cola Company slutligen sin innovation 1985: New Coke. Historiens dyraste forskningsstudie visade att konsumenter föredrog den nya smaken framför Pepsi med en förkrossande marginal. Med dessa fakta i ryggen kunde inget gå snett.

Det gick rakt åt skogen. New Coke triggade igång en folkresning. På tre månader hade 400 000 konsumenter ringt in till företaget för att protestera. Föreningar och gräsrotskampanjer startades, liksom rättsprocesser för att stämma Coca-Cola. Allt för att påverka företaget att ändra tillbaka smaken. Försäljningslyftet uteblev och efter 78 dagar tvingades Coca-Cola till reträtt.

Vad var det som hände?

Att få en falsk start är inte detsamma som att köra fast. När man kör fast står bilen still och spinner på samma ställe. Vid falska starter går ofta bilen utmärkt – men åt fel håll. Falska starter är på så vis sluga. Ofta upptäcker du för sent att ditt projekt har fel kurs.

Alla gör vi antaganden om hur världen fungerar som grund för hur vi agerar. Ibland stämmer inte dessa antaganden med verkligheten. Om glappet är för stort ökar risken för en falsk start.

  • Idén i sig är brådmogen eller oslipad.
  • Tajmingen är fel. Trots att idén är sund är världen inte redo för den.
  • De metoder och verktyg du använder är föråldrade eller illa anpassade.

Coca-Cola gjorde två stora missar i sina antaganden. Den första var att tro att smaken var hela orsaken till försäljningstappet och därmed underskatta hur varumärken påverkar både smakupplevelser och köpbeslut. Vi konsumenter överför ofta egenskaper hos varumärket på själva produkten, något som kallas sensation tranference.

Andra missen var antagandet att smaktester är bästa vägen att ta reda på vad konsumenterna vill ha. Men testerna mäter bara det första intrycket. Pepsi är sötare än Coke och har en antydan av citrus, vilket får de flesta att föredra Pepsi vid ett smaktest. Efter en hel burk blir upplevelsen en helt annan. Sötman som först var uppfriskande blir snart sliskig.

Fel antagande och fel mätmetod ledde Coca-Cola till historiens största marknadsföringsblunder. Lär dig av den och ifrågasätt allt, inklusive dina egna antaganden. Det är det enda sättet att upptäcka en falsk start i tid.

Gladwell, M. (2007). Blink: The power of thinking without thinking. Back Bay Books Ltd. 

Twarp, T. (2006). The Creative Habit: Learn it and use it for life. New York: Simon & Schuster.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONSTRATEGI

Bitcoin kan skaka om hela samhället

Spotify har 6 000 servrar i Stockholm, London och USA, är registrerat i Luxemburg och förmedlar musik och mikrobetalningar digitalt till lyssnare och artister över hela världen.

Hur och var kräver man ut moms från ett sådant globalt internetföretag? EU har bestämt att momsen från i år betalas i det land där kunden finns. Men fallet är bara början på de framtida utmaningar som digitaliseringen skapar för stater och regeringar.

Dagens Nyheter har haft ett ingående reportage om Bitcoin, den så kallade kryptovalutan som är helt digital, oreglerad, okontrollerad och inte har kopplingar till varken nationer eller centralbanker. Innovationen är abstrakt och svårförklarad och lockar i första hand entusiaster, men många tror att de digitala kryptovalutorna kommer att växa. Det kan i så fall få enorma konsekvenser för hela samhällsekonomin.

Disruptiva innovationer driver utvecklingen blixtsnabbt framåt. Men den kreativa förstörelsen tas knappast emot som positiv av dem som drabbas, till exempel skivbolagen i internets barndom. Något liknande – fast mycket värre – väntar om staterna och bankerna skulle tappa kontrollen över penningsystemet.

Statens affärsidé bygger på ensamrätten att kräva in skatt. Men hur ska den beskatta virtuella pengar som saknar hemländer? Problemet kan leda till att sjukhus, skolor, poliser och domstolar blir barskrapade.

Bitcoin-ekonomin har potential att skaka om hela samhällsbygget i grunden. Att förbjuda kryptovalutorna är troligen redan för sent. Och att avfärda varningarna som science fiction-fantasier vore ett misstag. Allt för många stora och skenbart trygga företag har redan fått lära sig vad det kan kosta att underskatta den nya tidens radikala digitala innovationer.

 

Läs även vårt tidigare tips ”Fyra sätt att slåss mot blixtattacker”.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONENTREPRENÖRSKAP

Metros fem bästa läxor om innovation

I februari 2015 fyllde tidningen Metro 20 år. Gratistidningen i tunnelbanan var så innovativ att den listas i Reforminstitutets skrift ”Var skapades Sveriges 100 främsta innovationer” tillsammans med bland annat skiftnyckeln, bluetooth, respiratorn och den bakåtvända bilbarnstolen.

Metro tänkte nytt på många sätt, men det verkligt innovativa var affärsmodellen. Grundarna kom på att kostnaden för lägga en tidning i 100 000-tals brevlådor varje dag i princip motsvarade vad läsarna betalade. Utan dyr distribution kunde tidningen skänkas bort och leva helt på annonser.

I samband med jubiléet släppte Metros tidigare chefredaktör Sakari Pitkänen sin bok ”Metro – konsten att skaffa sig fiender över hela världen”. I den finns ett flertal generellt användbara – och politiskt intressanta – lärdomar om innovation.

1. Metro behövde ett startkapital på 10 miljoner. Men alla banker sa nej, eftersom det inte fanns någon vetenskaplig bevisning för att idén skulle fungera och för att ingen annan hade prövat den tidigare. Bara gamla idéer ansågs säkra nog.

Lärdom: Banker blir fega i osäkra tider. 1995 hade de i praktiken infört innovationsförbud.

2. De stora tidningshusen erbjöds att bli partners, men avstod. Några år senare var Metros börsvärde över sex miljarder. En av medgrundarna Monica Lindstedt säger i dag: ”Bonnier känner inte igen en bra idé förrän de ser den hos en konkurrent”.

Lärdom: I dag skulle ingen liten disruptiv innovatör bjuda in de stora. Och jättarna har inte råd att ignorera någon, utan måste vara ännu bättre på att känna igen och möta små hot.

3. När Metro började ge ut en prenumererad helgtidning, Metro Weekend, gick DN:s och SvD:s chefredaktörer till regeringen och krävde ändrade bidragsregler för att kunna stoppa sin konkurrent.

Lärdom: Sverige är ett litet land. Om din innovation hotar mäktiga branschaktörer går de till politikerna och kräver regler som gynnar dem själva. Ibland lyckas de.

4. Vid starten dömdes Metro ut av journalistikprofessorer som ett hot mot demokratin. Den visade sig snart bli motsatsen – en seriös dagstidning som låginkomsttagare och invandrare tog till sig.

Lärdom: Räkna med att en lyckad innovation blir ringaktad och förtalad i början. De eventuella hyllningarna kommer senare.

5. Metro avstod från (och hade inte råd) att satsa på internet när de andra tidningarna gjorde det. I dag lever pappers-Metro på övertid och bolaget saknar en ledande position på nätet.

Lärdom: Inte ens med facit i hand går det att säga vilken strategi som hade varit bättre. Metro har själva råkat ut för den disruption som man utsatte Dagens Nyheter för. I dag sitter alla på tunnelbanan och läser i sin iPhone.

 

Sakari Pitkänen: ”Metro – konsten att skaffa sig fiender över hela världen” (AB Olaga/Ordupplaget)

 

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONSTRATEGITOM PETERS

Tom Peters sju svåraste utmaningar

Den klassiska managementartikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Texten innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

I denna fjärde del i vår granskning av Peters budord har vi kommit till det svåraste paradigmskiftet som arbetslivet än i dag inte blivit moget att genomföra. Det handlar om vem som egentligen ska ha makten i våra organisationer.

  1. Inse att innovation är en skrämmande och rörig process, säger Peters. Innovationen stör det bestående och utmanar alla som vill försvara och bevara dagens framgångar.

Under åren sedan Peters artikel är det snarare längtan efter ordning och kontroll som har tagit över, särskilt i de större företagen. När osäkerheten växer svarar man genom att skapa processer för allt. Vi byråkratiserar i stället för att lära oss anpassning.

  1. Hitta rebellerna och regelbrytarna, anställ dem och skydda dem från de interna byråkraterna. Det är ditt viktigaste jobb som chef.

Vilka är det som befordras och får makten i stora organisationer i dag? Är det de orädda entreprenörerna eller de internpolitiskt skickliga? Läs vårt tips: Var rädd om dina idésprutor.

  1. Fira era misslyckanden, eftersom de är roten till lärande, växande och framgång. Predika att innovation kräver misslyckande.

När hörde du sist ett svenskt företag tala högt och uppriktigt om sina egna misslyckanden?

  1. Uppmärksamma de små framstegen och prestationerna. Det är då medarbetarna blir motiverade att tänka nytt.

Kunskapen finns och är väl förpackad i vad sin kallas OBM, Organizational Behaviour Management. Men cheferna har knappt hört talas om metoden.

  1. Släpp distraktionerna. Jag har medvetet inte gett några råd om brainstorming, idéer, fokusgrupper, innovationssystem eller hur stora R&D-investeringarna bör vara.

Meningen är 25 år gammal men än idag har många organisationer inte kommit förbi detta ytligaste stadium.

  1. Att driva ett företag är en paradox. För varje dag måste ni bli bättre på det ni gör. Men er framgång och expertis gör er samtidigt mindre flexibla, vilket innebär att nya innovationer blir livsfarliga hot.

Paradoxer är olösliga problem. Att hantera dem kräver insikt om tingens ordning och förmågan att utföra motstridiga handlingar samtidigt.

I en värld av kvartalskapitalism efterfrågas inte sådan kompetens. Kortsiktigheten lönar sig helt enkelt för bra. Och när katastrofen för din bransch kommer finns ju ändå inget att göra.

Eller?

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONOPEN INNOVATIONTOM PETERS

Sju fall där Tom Peters blev bönhörd

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

Har några av Peters förslag har blivit verklighet sedan de skrevs 1990? Ja, en hel del – även om Peters inte kände till de begrepp som fenomenen går under i dag. Här är de viktigaste förändringarna:

  1. Skapa allianser och samarbeten med andra företag, även konkurrenter, i stället för att hålla på dina hemligheter. Öppna upp och ta in kunderna i företaget och gör alla till insiders, råder Tom Peters: ”Helst ska ingen behöva bära besöksbricka i korridorerna”.

Runt 2008 slog trenden med Open Innovation igenom på allvar. Stora globala koncerner som Procter&Gamble hade helt lagt om kurs, bort från de slutna rummens taktik. Sociala medier har också gjort kunderna till medskapare och marknadsförare på ett sätt som Peters knappast kunde föreställa sig 1990.

”Lean startups” hör också hit, alltså metoden att lägga ut påbörjade betaversioner av nya innovationer på nätet och utveckla dem med hjälp av användarnas feedback.

  1. Respektera små marknader. Starta massor av små innovationsförsök i stället för att lägga alla resurser på några få grundligt planerade och uträknade. ”Allt som är värt att göra är värt att göra dåligt.”

På 1980-talet ville stora företag som IBM inte befatta sig med marknader som de inte i förväg trodde var större än 100 miljoner dollar. I dag är det närmast hysterisk kapplöpning mot nya jungfruliga digitala marknader – så kallade Blue Oceans – som inte ens går att räkna på. Första aktören på plats får ofta ett ointagligt försprång, som när Blocket erövrade hela privatannonsmarknaden på nätet. Otippade appar kan gå från ingenting till tre miljarder besök i månaden på nolltid.

Peters nosar här på vad som numera kallas disruptiv innovation. Storföretagen hukar inför hagelsvärmar av billiga och mer eller mindre hemsnickrade internetlösningar som när som helst kan dra undan mattan för hela deras affärsmodell.

  1. Lägg ut allt på legotillverkning – utom företagets själ.

Outsourcing har för länge sedan gått från trend till hygienfaktor. Globaliseringen har stärkt trenden och gjort många västerländska företag helt virtuella och med all eventuell produktion i andra världsdelar.

  1. Det som mäts blir gjort. Mät allt och alla hela tiden.

1980-talets företag må ha famlat i mörkret. Men i dag har mätningshysterin, i synnerhet genom ”New Public Management” i offentliga sektorn, snarare gått till överdrift och hamnat i vanrykte. Samtidigt är ”Big Data”-trenden i sin linda. Förmågan att förvandla enorma datamängder till värdefull kunskap har bara börjat.

  1. Time management och performance culture.

Besattheten av att mäta tid och göra saker snabbare och effektivare har tveklöst slagit igenom. Sedan det 1980-tal som i Peters text framstår som slapphetens epok har tid blivit vår största bristvara.

  1. Led med hjälp av historier som förmedlar vad som räknas hos er, vad ni värderar och vad ni avskyr.

Storytelling-trenden har både kommit och gått.

  1. Stjäl från de bästa. Leta efter de goda exemplen även utanför din egen bransch.

”Best practice” är en självklarhet i dag.

I morgon fortsätter vår Tom Peters-granskning med innovationsråden som dagens företag kämpar med att följa men inte alltid lyckas med.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONSTRATEGI

Trygghetslängtan leder till undergång

Jan Scherman är tidigare mångårig vd för TV4 och nestor i tv-branschen. I en krönika i Svenska Dagbladet beskriver han tv-kanalernas situation som ångestladdad. Svenska folket överger tablå-tv i rasande fart, alltså vanan att se programmen på en stor apparat i vardagsrummet på förutbestämda klockslag.

Scherman klandrar branschens egen osäkerhet, rädsla och brist på nytänkande. Kanalerna har inte vågat satsa nytt och fått fram attraktiva program, menar han. I stället har trygghetskraften tagit över.

Frågan är bara om han har rätt. Mätningarna visar att samma program håller ställningarna på tittartoppen sedan decennier – Kalle Anka på julafton, På Spåret, Melodifestivalen och fotbolls-VM. Tryggt så det förslår.

Därmed är det kanske inte innehållet som är omodernt, utan affärsmodellen. Tittarna föredrar tv på sina egna tider och villkor – men utan reklamavbrotten. Den disruptiva innovationen kan i så fall ha uppstått genom att flera orsaker förstärker varandra:

  • Hushållen har fått kraftigt ökad internetkapacitet, oftast till fast (och lågt) månadspris.
  • Nätet fylls av streamad kvalitets-tv, som svenska play-tjänster och nya påkostade amerikanska tv-serier.
  • Nya tjänster som Netflix gör internet-tv enkelt och billigt att köpa och använda.
  • Försäljningen av iPad och andra läsplattor, som är bekväma att sitta med i knät, har rusat.

Om antagandet stämmer borde tv-branschen kanske hellre ta råd av managementkonsulterna Larry Downes och Paul Nunes än av Jan Scherman. Duons strategier för att möta omstörtande innovationer går ut på att våga se obekväma sanningar, tidigt hindra nya konkurrenter från att tjäna pengar, sprida sina egna risker på nya sätt och vara redo att snabbt evakuera sin marknad om den visar sig hopplöst förlorad.

Kanske får man ge Scherman rätt i det där med trygghetskraften ändå.

 

 

 

 

 

 

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONIDÉEROPEN INNOVATION

Psykologin bakom innovationstävlingar

Att utlysa tävlingar för att få in nya innovationer till företaget eller kommunen har blivit allt populärare. Vad ska man tänka på?

Oavsett om du utlyser en intern innovationstävling bara för medarbetarna eller en tävling för externa parter (medborgare, konsultfirmor, forskarlag) är det viktigt att det är tydligt för alla vad som kommer hända. De sökande förväntas lägga ned gratis tid på tävlingen, vilket gör att ansträngningen att ansöka till tävlingen konkurrerar med andra saker som tar tid. Enligt den psykologiska motivationsteorin expectancy theory måste två saker vara på plats för att vi ska vara villiga att göra denna ansträngning.

  • Tydlighet kring vad man får ut av att vara med i tävlingen. Detta kan handla om storleken på prissumman, eventuella samarbetsavtal, eller uppmärksamhet och prestige. Här ställer sig de ansökande frågan ”är det värt det?”.
  • Tydlighet kring chansen att lyckas. Själva processen, från hur ansökningarna kommer in och behandlas inledningsvis, bedöms och utvärderas (enligt bestämda kriterier), och slutligen återkopplas till den sökande (och till en vidare publik) måste vara kristallklar. Om vi bara kan göra en grumlig bedömning av våra chanser är vi mindre benägna att anstränga oss utöver det vanliga.

Vinnovas Sebastian Axelsson kommer med fler tips för lyckade innovationstävlingar.

  • Satsa på spets – inte bredd. Se hellre att det kommer in färre tävlingsbidrag, de är ofta bättre och innebär mindre overhead-arbete med att sortera och bedöma bidragen.
  • Vifta med en stor morot. Till exempel ett stort pris eller löfte om att få synas.
  • Samarrangera. Lägg finalen av innovationstävlingen på företagets årskonferens så att ledningen redan är på plats.

 Unsworth, K., L., & Clegg, C., W. (2010). Why do employees undertake creative action? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 77-99.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONRADIKAL INNOVATIONSTRATEGI

Guruns sju gyllene innovationskällor

Peter Drucker (1911-2005) brukar kallas ”det moderna managementtänkandets fader”. Vad hade denna nestor att säga om innovationsledarskap?

En del av svaret finns i en artikel han skrev i Harvard Business Review 2002, 92 år gammal. Där argumenterar han för att du bör leta efter innovationsmöjligheterna vid sju olika källor, varav de fyra första finns inom det egna företaget och de tre övriga utanför.

1. Det oväntade. Både succéer och floppar kan vara totala överraskningar. Ford undersökte bilmarknaden minutiöst innan de släppte sin modell Edsel 1958, men ändå köpte ingen bilen. Köparna ville plötsligt sin bil som livsstilsmarkör. Nästa försök gick bättre – Ford Mustang blev en verklig stilikon.

2. Det orimliga. På 1950-talet var fraktsjöfarten en döende industri. Rederierna gjorde allt för att segla snabbare på mindre bränsle, men fick ingen lönsamhet ändå. Till slut kom någon på att det inte var till havs man förlorade pengar, utan i hamn. Så föddes roll-on/roll-off-logistiken och containerfartygen. Tekniken var gammal men tankesättet nytt.

3. Processerna. Krångliga, dyra eller tidskrävande tillverkningsprocesser lockar förr eller senare fram kluriga innovatörer. Det löpande bandets massproduktion är det klassiska exemplet.

4. Vändpunkterna. Om en industri växer snabbt – Drucker nämner 40 procent inom tio år som en tumregel – så ändrar den struktur. När det stora skiftet kommer reagerar många etablerade företag genom att försvara det de har och underskatta uppstickarna. Tänk tvärtom och se innovationsmöjligheterna.

5. Ny demografi. Denna faktor är den mest förutsägbara av alla, men få beslutsfattare bryr sig om den. Läs av förändringarna i åldersstruktur, inkomst, utbildning och bostadsorter – och anpassa dig.

6. Ny verklighetsuppfattning. Statistiken kan peka tydligt åt ett håll, till exempel att befolkningen blir allt friskare, livslängden ökar och fler cancerformer botas. Ändå blir människor allt oroligare och mer besatta av sin hälsa. Deras världsbild styr konsumtionsmönstren mer än fakta. Ibland tjänar du på att anpassa dig mer efter hur verkligheten uppfattas än hur den verkligen ser ut.

7. Ny kunskap. Innovationer som bygger på ny vetenskap hamnar i finrummet och är vad de flesta tänker på när de hör ordet innovation. Problemet är att de kräver mycket långa ledtider innan de förverkligas, ibland upp mot 50 år. De är också mycket konkurrensutsatta. I 1920-talets USA fanns över 300 biltillverkare, 40 år senare hade bara fyra överlevt.

Om du nu har sökt upp dessa sju källor och använda all din logik, kunskap och kreativitet lyckas du kanske till slut skapa något som får det högsta betyg som en innovation kan få enligt Peter Drucker. Nämligen att folk utropar: ”Vad enkelt! Varför tänkte inte jag på det där?”.

DAGENS TIPS DISRUPTIV INNOVATIONTESLA

Topplistan som borde skrämma bilindustrin

Blir bilindustrin nästa offer för disruptiv (omstörtande) innovation? Frågan är berättigad efter att managementkonsultjätten Boston Consulting Group har släppt sin årliga topplista över världens 50 mest innovativa företag.

En av listans största klättrare är elbilstillverkaren Tesla Motors som med sin unika batteriteknik tar sig in på sjunde plats, hack i häl på Amazon. Detta sker samtidigt som de hårt pressade traditionella biltillverkarna tvingas dra ner på ambitionerna och har tappat placeringar på innovationslistan.

Trenden kan vara en föraning om maktskiften i bilindustrin som kan bli minst lika dramatiska som dem som redan har drabbat till exempel mediebranschen genom digitaliseringen av nyheter. I det här klippet tjuter Svenska Dagbladets luttrade bilreporter av upphetsning när han får känna accelerationen i Teslas senaste familjebil Model S.

Utvecklingen börjar likna det som innovationsexperterna talat länge om – uppstickare som välter hela spelplanen över ända med nya lösningar som de stora och väletablerade företagen inte kan värja sig mot. Och för denna snabba kreativa förstörelse går ingen bransch säker.

Topplistan bygger på enkätsvar från 1 500 högt uppsatta innovationschefer över hela världen.