Allt om ledarskap
DAGENS TIPS KREATIVITETLEDARSKAPMÖTEN

Så hanterar du idémarodörerna

Du vet vilka vi pratar om. De som alltid har en invändning mot idéer som kommer upp på möten och goda argument för att skrota förslaget direkt.

Men dessa idédödare är faktiskt inte elaka av naturen eller ointresserade av innovation. De är bara väldigt angelägna att det ska bli rätt. Därför kan de komma med invändningar och se problem som andra inte kan se.

Och de har ju faktiskt en poäng. Innovation är förknippat med risk och alla idéer är inte per automatik bra eller värdefulla. Du behöver idémarodörernas kritik för att lyfta innovationshöjden och för att undvika de pinsammaste misstagen.

Men det hjälper ju inte dig som har kört fast och vill lyfta diskussionen för att få igång ett kreativt samtal. Ta hjälp från Gerard J. Puccio, professor i kreativitet och innovation vid Buffalo State University.

Puccio menar att en bra idé är att dela upp ditt möte i två delar:

  1. Divergens eller ”öppenhet”. Här är ni inställda på att ta fram många idéer. De får gärna vara lite galna. I denna fas tänker ni ”utanför boxen”.
  2. Konvergens eller ”fokus”. Först i denna fas börjar ni skärskåda idéerna. Ni hittar fel och problem, och väljer bort.

Säg något i stil med: ”Nu vill jag att vi ska vara så öppna och galna som möjligt. Allt ska upp på bordet. Sedan, när vi har samlat in många idéer och klockan är kanske runt halv tre, då är det dags att koppla på det kritiska tänkandet och välja bort.”

Detta lugnar ned idémarodörerna eftersom de vet att de får chansen att kritisera så småningom.

Läs även på Tusentips.se:

Puccio, G. J., Mance, M., & Murdock, M. C. (2011). Creative Leadership: Skills That Drive Change. Thousand Oaks: SAGE Publications Ltd.

DAGENS TIPS GOOGLEHRLEDARSKAP

Åtta goda vanor för en Googlechef

Cheferna på Google utvärderas varje år av HR-avdelningen – precis som vi andra dödliga. Men vilka krav ställer egentligen Google på sina chefer? Vi har letat i forskaren Annika Steibers bok Googlemodellen.

  1. Var en bra coach. En chef ska ge konstruktiv återkoppling, ha regelbundna möten och se medarbetarens styrkor.
  2. Ge mandat i stället för att detaljstyra. Ge utmanande uppdrag och frihet men också finnas tillgänglig för stöd.
  3. Visa intresse för medarbetarna som människor. Lära känna dem som personer, inte bara som medarbetare, så att alla känner sig välkomna.
  4. Var produktiv och resultatinriktad. Fokusera på målet och hjälpa medarbetarna att prioritera.
  5. Var en god kommunikatör. Ha förmåga att både lyssna och dela med sig.
  6. Stödja medarbetarna aktivt i deras karriärutveckling. Stimulera dem att bredda sin kompetens och utbildning.
  7. Förmedla en tydlig vision och strategi. Se till att hålla mål och strategier levande i gruppen.
  8. Förstå nyckelteknologier. Chefen behöver tillräcklig teknisk kompetens för att kunna ge råd till sina medarbetare.

Googles tanke är att dessa definierade chefsvanor ska underlätta för medarbetarna att vara innovativa.

Lär dig mer om hur Google fungerar på Tusentips.se:

Googles sex strategier för ständig innovation
Lär av Googles innovativa ledarskap

Steiber, A. (2014). Googlemodellen. VINNOVA Rapport 2014:03.

DAGENS TIPS GRUPPDYNAMIKKOHESIONLEDARSKAP

Uppmana till kreativ konflikt

Kohesion är det vetenskapliga benämningen på det lim som håller grupper samman. Fransmännen säger esprit de corps, kåranda. På svenska brukar det heta gruppsammanhållning eller teamkänsla.

Klart är i alla fall att grupper med hög kohesion presterar bättre. Man kan säga att de fungerar som ett välsmort maskineri. De uppfyller sina uppsatta mål bättre och är mer engagerade för uppgiften.

Men är kohesion bra för innovation?

Nja. Här finns en paradox i grunden, menar forskaren Samuel T Hunter vid Penn State University.

Tusentips har tidigare skrivit om konflikters roll för kreativitet och innovation. En mild kreativ konflikt kring gruppens mål och arbetssätt är faktiskt bra för innovationer (även om den kan kännas olustig). Meningsskiljaktigheter kan sporra nya sätt att komma framåt.

Samuel Hunters paradox går ut på att en hög gruppsammanhållning förvisso får gruppen att jobba effektivt, men innovationshöjden blir inte är lika hög som om det hade funnits vissa meningsskiljaktigheter kring vad som ska göras och hur.

Som ledare gäller det alltså att samtidigt se till att gruppmedlemmarna är engagerade i vad som ska göras (hög kohesion), som att de ifrågasätter och debatterar (hög kreativ konflikt). Förklara att du förväntar dig flera meningsskiljaktigheter under resans gång och att du ser det som något positivt så länge det inte innebär personangrepp.

Hunter, S. T., Thoroughgood, C. N., Myer, A. T., & Scott Ligon, G. (2011). Paradoxes of leading innovative endeavors: Summary, solutions, and future directions. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 54-66.

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAPTANKEFÄLLOR

Idéer är varken problemet eller lösningen

17 procent av landets 108 000 yrkesverksamma ingenjörer sitter inne med en potentiellt banbrytande affärsidé, säger de själva när de får frågan från sitt fackförbund. Det är alltså ingen brist på idéer i Sverige.

Vi är sedan länge ett av de länder i världen som satsar mest på innovation, men trots ändå syns nu tecken på att vi blir omsprungna. Andra lyckas bättre och snabbare med att förverkliga nya idéer.

Var klämmer skon? Enligt forskning på KTH har utrymmet för spontana innovationer försvunnit i många svenska organisationer. De tänker för kortsiktigt, vill inte ta några risker och kräver maximal produktivitet varje dag.

Sveriges Ingenjörer, KTH och Innovationsledarna har skrivit en debattartikel i Ny Teknik där de uppmanar företagen att bli duktigare på att arbeta systematiskt för att fånga upp idéer och ta dem hela vägen till marknaden. För det krävs bättre processer, strukturer, arbetssätt, resurser och inte minst uppbackning från de högsta cheferna.

I dag hoppas många företag för mycket på att enskilda snillen ska knacka på chefens dörr med en genial idé som de har filat på under lediga stunder. Så ser ju traditionerna – eller snarare myterna – ut i landet där Östen Mäkitalo satt med sin tjänstemannalön på Televerket och uppfann mobiltelefonin.

Frågan är dock om de stora företagen i dag är en jordmån där innovationer befruktas, odlas och skördas eller om de är miljöer där innovationer utarmas och kvävs.

Östen Mäkitalo själv sa så här i Aftonbladet 1999:

”En fri forskare kanske presterar 300 procent över sina första förväntningar. En som detaljstyrs av byråkrater och räknenissar kanske uppnår fem procent av vad han eller hon föresatt sig. Eller inget alls.”

 

Läs också vårt tidigare tips: ”Myten om storföretagens missförstådda genier”.

DAGENS TIPS HINDERLEDARSKAPTOM PETERS

Tom Peters såg striderna vi utkämpar i dag

Den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters fyller 25 år i år. Artikeln innehåller ett 50-tal teser om hur och varför företagen måste bli mer innovativa.

I denna tredje del i vår granskning av Peters budord listar vi sju förslag som många av dagens företag har infört och försöker efterleva – men ännu inte alltid lyckas med.

  1. Platta organisationer. ”En platt struktur hindrar automatiskt cheferna från att peta i detaljerna”, lovar Tom Peters.

Sedan 1990 har vi gjort många fullskaleförsök med färre chefsled. Vi börjar lära oss, men Peters tro på en ny maktordning var för mycket önsketänkande. Många har lidit av flaskhalsar, stress och frustration när ansvaret tryckts nedåt i organisationen utan att det riktiga inflytandet har fått följa med.

  1. Bryt upp företagen i små självstyrande enheter med verklig autonomi. Lita på mellanchefer och medarbetare, ge dem förtroende att spendera pengar och göra sina egna misstag.

Jodå, nog finns det företag som Handelsbanken och Ikea som har menat allvar och lyckats bra. Men på de flesta håll är det fortfarande si och så med den verkliga autonomin.

  1. Skapa en projektorganisation. Riv väggarna mellan yrkesrollerna och avskaffa arbetsbeskrivningarna.

Nog har väggarna rivits, åtminstone de fysiska. Egna rum blev öppna landskap som blev mobila kontor. Den utvecklingen har närmast gått till överdrift, samtidigt som hela organisationer kan sitta fast i gamla stuprörsstrukturer.

  1. Horisontell befordran. De duktiga vill inte längre ha mahognyskrivbord och en lång men utstakad väg till toppen. De vill få lyckas och förverkliga spännande idéer. Glöm föreställning om ”uppåt”.

Förändringen är redan här. Många unga tvekar inför chefsjobben och vill hellre ha fria arbetstider, roliga uppgifter och ta med hunden till kontoret. Företagen jagar talanger, men förstår inte riktigt vad det för med sig och har svårt att överge hierarkierna.

  1. Släpp all information fri. Låt varje medarbetare förstå exakt hur hon bidrar till värdeskapandet och hur pengarna tjänas eller förloras.

Viljan finns, men den pedagogiska förmågan att förklara affärsmässigheten saknas. Svenska enkäter visar att förvånansvärt få medarbetare är medvetna om vad de ska göra för att skapa värde. Företagen klarar inte att definiera tydliga mål åt var och en.

  1. Ständiga förbättringar. Ingen får bara gå till arbetsplatsen och göra sitt jobb.

Lean fungerar när det genomförs långsiktigt och helhjärtat, vilket de stora företagen har blivit allt bättre på. Men på andra håll ställer chefer krav utan att ge verktygen.

  1. Hängivenhet, frivillighet och livslångt lärande. Behandla alla som frivilligarbetare, för du kan ändå inte tvinga någon att vara innovativ.

Tanken har sjunkit in. Unga företag som befolkas av den kreativa klassen börjar inse vad som skapar motivation, men på andra håll är idén mest läpparnas bekännelse.

I morgondagens tips berättar vi om budskapen i Tom Peters artikel som vi än i dag 25 år senare inte har förmågan att förverkliga.

Här kan du läsa den klassiska artikeln ”Get Innovative or Get Dead” av Tom Peters.

DAGENS TIPS LEDARSKAPPROCESS

Kväv inte nykläckta idéer med byråkrati

Ju mer osäkerhet som finns i allra första början av ett innovationsprojekt, desto större kan ledningens längtan bli efter processer, struktur och styrning. Är den här idén verkligen värd att satsa på? Hur ska vi så snabbt som möjligt få hållbara svar?

Forskarna Jarno Poskela och Miia Martinsuo vid Helsingfors tekniska högskola har undersökt och analyserat 133 produktutvecklingsprojekt i dess tidigaste skede. Fasen karaktäriseras av kreativitet och osäkerhet och kräver därför stort mått av frihet, oberoende och egen motivation hos dem som utför själva arbetet.

Om cheferna i detta läge styr för mycket med förutbestämda processer och resultatbaserade belöningssystem så riskerar de att kväva innovationskraften, finner forskarna. Men det betyder inte att ledningen bör hålla fingrarna borta helt och hållet.

Styrning som fokuserar på input, till exempel att definiera vilka uppgifter var och en ska ha och att fördela resurserna, kan bidra till nytänkandet. Formaliserade processer kan möjligen också vara användbara, men bara om de hjälper till att skapa tydlighet. Stelbent byråkrati är det sista som en experimenterande arbetsgrupp behöver när de precis är på väg att kläcka en ny och lovande idé.

 

Poskela, J., & Martinsuo, M. (2009). Management control and strategic renewal in the front end of innovation. Journal of Product Innovation Management, 26, 671-684.

 

 

DAGENS TIPS INNOVATIONLEDARSKAPMEDARBETARE

Förhandla ditt ledarskap – med medarbetarna

Många chefer som vi träffar har funderingar kring hur man bäst leder innovation. Hur tillåtande ska man vara? Behövs uppmuntran? Stöd?

Svaret har dina medarbetare. Förhandla med dem om hur de vill bli ledda.

På senare år har ledarskapsteorin Leader-Member Exchange, LMX, fått ökad uppmärksamhet inom forskningen. I stället för att se ledaren som en person med speciella egenskaper eller en viss ”ledarstil” framhäver LMX själva arbetsrelationen mellan ledaren och medarbetaren. Denna kan vara av olika kvalitet.

En låg kvalitet på arbetsrelationen utgår från arbetsbeskrivningen. Chefen ger pengar i lönekuvertet i utbyte mot att medarbetaren lovar vara på plats och utföra sina arbetsuppgifter. Pengar byts mot tid.

Men det går att höja kvalitén på arbetsrelationen och byta andra, högre värden. Högkvalitativa arbetsrelationer präglas av ömsesidig tillit, respekt och intresse för arbetet. Medarbetaren får typiskt mer inflytande och utökat ansvar vilket i sin tur svarar upp med att arbeta mer engagerat.

Leif Denti’s doktorsavhandling visar att medarbetare som hade högkvalitativa arbetsrelationer också skapade fler innovationer.

Inled 2015 med att diskutera med dina medarbetare hur de vill bli ledda. Här kommer några utgångspunkter:

  • Frihet. Vill din medarbetare bestämma mycket själv eller vill han eller hon bli styrd i större utsträckning?
  • Ansvar. Vilken nivå är rimlig just nu? Kan din medarbetare ta mer ansvar över tid?
  • Inflytande. Kan din medarbetare utan problem driva idéer för att förbättra sitt arbete? Hur mycket ska kollas av mot dig?
  • Engagemang. Förväntas medarbetaren jobba övertid, på kvällar eller helger? Svarar du själv upp till dina förväntningar?

Denti, L. (2013). Leadership and Innovation in R&D Teams. Doktorsavhandling: Göteborgs Universitet.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219-247.

 

DAGENS TIPS LEDARSKAPMOTIVATIONPSYKOLOGI

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 2)

Hur gör man rent konkret för att stimulera sina medarbetares inre motivation? Forskarna Dan Stone, Edward Deci och Richard Ryan har summerat forskningsområdet till sex konkreta verktyg (Stone et al. 2009).

  • Ställ öppna frågor. Uppmuntra till en utforskande dialog om medarbetarnas idéer, tankar och problem. Använd öppna frågor såsom ”vad tycker du om det här?” snarare än stängda frågor som ”förstår du hur viktigt det är att…?”.
  • Lyssna aktivt. Använd dig av tekniken spegling, som går ut på att reflektera tillbaka till medarbetaren vad denne just har sagt. Det gör att medarbetarna känner sig respekterade. Studier har också visat att ledare som lär sig att lyssna aktivt skapar högre tillit till ledningen bland medarbetarna (Deci. Connell, & Ryan, 1989).
  • Erbjud medbestämmande. Inkludera gärna medarbetarna i komplexa problemställningar, till exempel hur man ska hantera budgetnedskärningar. Var samtidigt tydlig med vilket mandat medarbetarna har och vem som har det yttersta mandatet.
  • Ge positiv feedback för initiativ. När du ger feedback, tänk på att du vill uppmuntra ett bra beteende som uppkom spontant. Feedback som ges enligt formeln ”bra att du gjorde som jag sa” är demotiverande.
  • Minimera användningen av system som påverkar extern motivation. Belöningssystem som är baserade på pengar har till exempel visat sig tränga ut medarbetarnas inre motivation, något som kallas motivation crowding. Undvik även tävlingar och olika former av rankningar som skapar statusskillnader (och därmed extern motivation), menar forskarna.
  • Se till att medarbetarna utvecklas. Men utvecklingsmöjligheterna får inte vara en morot – då är vi tillbaka till extern motivation igen. Erbjud vidareutbildning på ett sätt som knyter an med medarbetarnas behov att växa och utvecklas.

Läs del 1 av detta tips här.

Deci, E. L., Connell, J. P., & Ryan, R. M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology 74, 580-590.

Elmholdt, C., Keller, H. D., Tanggaard, L. (2014). Ledarskapets Psykologi. Gleerups Utbildning AB.

Stone, D.N., Deci, E.L., & Ryan, R.M. (2009). Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management, 34, 75-91.

DAGENS TIPS LEDARSKAPMOTIVATIONPSYKOLOGI

Så stimulerar du medarbetarnas inre motivation (del 1)

Om man ska vara petig är motivation i grunden samma sak oavsett om vi säger inre eller yttre motivation. Det är den impuls eller drivkraft som får oss att göra något. När vi populärt talar om inre och yttre motivation så menar vi källorna till den här impulsen.

Yttre (källor till) motivation i arbetslivet är till exempel belöningar såsom pengar, befordranschanser och statusuppdrag. Inre (källor till) motivation kan ofta vara lust, nyfikenhet eller känslan av att övervinna en utmaning.

Inre motivation kommer just inifrån. Den uppkommer spontant – vi kan sällan bli motiverade på beställning vilket innebär att vi sällan kan styra över vår inre motivation. Framförallt verkar den uppkomma när tre förutsättningar är på plats (Ryan & Deci, 2000).

  • Hög autonomi. När vi upplever att vi har inflytande över vår situation.
  • Hög kompetens. När vi upplever att vi utvecklas genom att vi bemästrar uppgifter som är meningsfulla.
  • Goda relationer. Meningsfulla och stödjande sociala relationer och känslan att bidra till något större än oss själva.

Forskarna menar att det framförallt är inre motivation som leder till kreativitet på arbetsplatsen. Men du måste vara finurlig om du som chef ska kunna påverka dina medarbetares inre motivation. Tricket är att skapa förutsättningar för att den här motivationen blommar upp av sig själv. I morgondagens tips går vi igenom sex konkreta sätt att bäst ordna detta.

Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55, 68–78.

DAGENS TIPS ENTREPRENÖRSKAPLEDARSKAP

Är du paralyserad av att analysera?

Det finns jobb som få skulle våga ta. Eller vad sägs om vd för Blackberry, som var ledande på business class-mobiler innan de smartare pekskärmsmobilerna kom och drog undan mattan för hela affären.

Men det finns också chefer som inte backar, som John Chen. För ett år sedan tog han över vd-posten på det svårt blödande företaget. Han visste att läget krävde fullt fokus på en enda sak – innovation.

Mot alla odds har han snabbt lyckats få Blackberrys aktie att rusa med 50 procent. Nyligen förklarade han i en artikel på Linkedin hur han tänker för att lyckas med den svåra helomvändningen. Här är fyra av hans råd:

  • Prata om lösningen, inte om problemen. De flesta (på Blackberry) har redan förstått vad som är fel och att prata mer om det sänker bara humöret. Det gäller att skapa en positiv lösningsfokuserad kultur med jävlaranamma.

Ett företag ska påminna om en akutmottagning, menar Chen. Där frågar man inte varför en olycka skedde, utan kämpar för att rädda patienten.

  • Dra nytta av krismedvetenheten. Känslan av det är bråttom och på allvar får alla att ge allt. Företag har lätt att slappna av när de når sina delmål, vilket kan vara förödande.
  • Fastna inte i analyserandet. Risken i ett krisläge är att varje beslut blir så viktigt att ingen vågar fatta dem. John Chen kallar fällan för ”paralysis by analysis”.
  • Tänk långsiktigt och strategiskt. Det gör det enklare att fatta bra beslut och väger upp dåliga. Försök inte alltid fatta de rätta besluten, för då är du drabbad av perfektionism.